員工激勵(lì)制度對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響
——以恒大足球獎(jiǎng)懲制度為例

蔣春麗

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員工激勵(lì)制度對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響
——以恒大足球獎(jiǎng)懲制度為例

蔣春麗

隨著廣州恒大足球隊(duì)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“恒大”）實(shí)現(xiàn)了中國(guó)版的“凱澤斯勞滕神話”。恒大集團(tuán)自接手廣州足球后就不斷用“行不驚人死不休”的風(fēng)格刺激著中國(guó)足球市場(chǎng)的神經(jīng)并且連續(xù)取得讓人瞠目結(jié)舌的成功。本文主要通過(guò)剖析恒大的員工激勵(lì)制度，挖掘如何使用更有效的激勵(lì)方法的層面，總結(jié)出行之有效的企業(yè)激勵(lì)策略。

員工激勵(lì) 獎(jiǎng)懲制度 績(jī)效管理

一、制定員工激勵(lì)制度的策略是一個(gè)企業(yè)行之有效的促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的方式方法

（一）薪資方面吸引大量?jī)?yōu)秀人才

2010年恒大在花費(fèi)巨資引進(jìn)鄭智、郜林、孫祥及外援穆里奇并沖超成功后，2011年張琳芃、馮瀟霆、楊君、姜寧4名“國(guó)字號(hào)”球員正式加盟，隨后克萊奧、孔卡先后加盟。這些足球隊(duì)員實(shí)實(shí)在在地為恒大在中超聯(lián)賽帶來(lái)勝利，效果堪比核彈。恒大重金引援的做法掀起了中國(guó)足壇前所未有的波瀾，不管優(yōu)秀外援是看中了中國(guó)未來(lái)聯(lián)賽的競(jìng)爭(zhēng)力或是金錢(qián)，這確實(shí)帶動(dòng)了中超聯(lián)賽的新一輪“大換血”。

（二）在比賽過(guò)程中，即時(shí)激勵(lì)有效利用，有效開(kāi)發(fā)員工潛力

第一，目標(biāo)明確。2011賽季，恒大“513”策略孕育而生。2011年，中超聯(lián)賽贏一場(chǎng)500萬(wàn)獎(jiǎng)金，平一場(chǎng)100萬(wàn)，輸一場(chǎng)扣300萬(wàn)。恒大剛剛升入中超，要適應(yīng)中超的節(jié)奏，制定了平一場(chǎng)也給獎(jiǎng)金的策略。這極大地激發(fā)了球員的斗志，整個(gè)賽季下來(lái)，恒大取得了20場(chǎng)勝利。2012年中超后半程，冠軍席位已是板上釘釘。恒大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，尋求在亞冠實(shí)現(xiàn)突破，獎(jiǎng)金方案就開(kāi)始有所側(cè)重。在中超聯(lián)賽采取贏一場(chǎng)300萬(wàn)，平不發(fā)，輸一場(chǎng)扣300萬(wàn)的策略，贏球獎(jiǎng)金略有下降。但在亞冠聯(lián)賽上，為了實(shí)現(xiàn)突破，贏球獎(jiǎng)金達(dá)到600萬(wàn)，并且每晉級(jí)一輪，再獎(jiǎng)600萬(wàn)，使球員利益與球隊(duì)目標(biāo)牢牢地掛在一起。制定激勵(lì)制度可以有效地傳導(dǎo)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)個(gè)體意愿和行為控制，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，從而達(dá)成組織目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)體的雙贏。

第二，控制過(guò)程。激勵(lì)方案要掛鉤行為導(dǎo)向，通過(guò)控制個(gè)體行為，監(jiān)控過(guò)程表現(xiàn)。既然激勵(lì)方案要有行為引導(dǎo)的作用，那行為必須量化考核，這也是恒大激勵(lì)方案的一個(gè)亮點(diǎn)。五大聯(lián)賽，如英超、西甲，中場(chǎng)和前鋒跑動(dòng)距離要達(dá)到萬(wàn)米以上。恒大俱樂(lè)部規(guī)定了各個(gè)位置上的跑動(dòng)距離：門(mén)將三千米、中后衛(wèi)七千米、后腰和邊后衛(wèi)一萬(wàn)米、前衛(wèi)前鋒九千米。規(guī)定了各個(gè)位置的球員跑動(dòng)距離，并與獎(jiǎng)金激勵(lì)掛鉤，球員在場(chǎng)上就會(huì)不遺余力地拼搶和跑動(dòng)。

第三，量化標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)要量化合理，并可權(quán)變調(diào)節(jié)。如果沒(méi)有相應(yīng)的技術(shù)手段有效測(cè)量行為指標(biāo)，指標(biāo)設(shè)定則成為空談。本賽季中超聯(lián)賽引進(jìn)了歐洲聯(lián)賽普遍采用的測(cè)量?jī)x器，聘請(qǐng)了歐洲公司對(duì)每場(chǎng)比賽隊(duì)員的跑動(dòng)距離進(jìn)行測(cè)量，有這個(gè)基礎(chǔ)恒大才推出了這個(gè)跑動(dòng)距離的計(jì)算方式。

除了有效跑動(dòng)得分基數(shù)以外，恒大還推出兩個(gè)基數(shù)，分別是“貢獻(xiàn)得分基數(shù)”和“拼搶得分基數(shù)”，這兩個(gè)數(shù)字由主教練評(píng)分。三項(xiàng)得分總和為每個(gè)球員個(gè)人得分，帶入相關(guān)公式即可算個(gè)人獎(jiǎng)金數(shù)字。其中門(mén)將：貢獻(xiàn)得分70分、拼搶得分20分、有效跑動(dòng)10分；中后衛(wèi)：貢獻(xiàn)得分50分、拼搶得分30分、有效跑動(dòng)20分。其他位置球員：貢獻(xiàn)得分40分、拼搶得分30分、有效跑動(dòng)30分。這其中只有有效跑動(dòng)一項(xiàng)是需要直接用機(jī)器來(lái)測(cè)量，其他的都由主教練進(jìn)行評(píng)定。主教練評(píng)定使得指標(biāo)考核不再僵化死板，根據(jù)比賽結(jié)果、賽程安排和場(chǎng)上動(dòng)態(tài)，主教練可以隨意調(diào)節(jié)指標(biāo)權(quán)重和得分結(jié)果，這樣可以公平合理地考核球員在每一場(chǎng)比賽的貢獻(xiàn)。

很多組織制定的指標(biāo)達(dá)不到客觀量化考核的程度，使得個(gè)人和組織很難達(dá)成戰(zhàn)略一致，激勵(lì)效果不突出，甚至掣肘組織的發(fā)展。另外，有的組織指標(biāo)量化僵硬刻板，沒(méi)有考慮內(nèi)外部動(dòng)態(tài)的影響因素，也起不到很好的激勵(lì)效果。所以一個(gè)好的考核指標(biāo)不僅僅能科學(xué)、客觀、合理地量化，并要根據(jù)組織發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境，設(shè)置相應(yīng)的權(quán)變調(diào)節(jié)參數(shù)。這樣的指標(biāo)才能起到引導(dǎo)個(gè)體行為，達(dá)成組織目標(biāo)的作用。

第四，角色定位合理。組織不同的角色在獎(jiǎng)金分布上，也要有相應(yīng)的側(cè)重。以2012年恒大新獎(jiǎng)金分配為例：主教練占8％、其他教練組成員占12％、球員占80％。在給予教練充分肯定和尊敬的同時(shí)，球員利益也得到了保證。按照該比例計(jì)算，如恒大2012賽季全勝拿到三項(xiàng)冠軍，主教練李章洙將拿到1680萬(wàn)元的獎(jiǎng)金，總收入有望超過(guò)2000萬(wàn)人民幣。主教練擁有高額年薪，球員同樣也能夠取得上千萬(wàn)的收入。

組織的健康運(yùn)行是各層級(jí)協(xié)調(diào)配合的結(jié)果，激勵(lì)機(jī)制在組織運(yùn)行中起著調(diào)節(jié)支配的作用。使各層級(jí)各個(gè)角色得到應(yīng)有的利益，不偏不倚，是利益分配中比較重要的課題。

（三）嚴(yán)格的球隊(duì)管理成為中國(guó)足球的標(biāo)桿

聯(lián)賽開(kāi)始之初，恒大宣布了堪稱(chēng)中國(guó)足球史上最為嚴(yán)厲的隊(duì)規(guī)——“五必須，五不準(zhǔn)，五開(kāi)除”三五政策。當(dāng)時(shí)不少人還恥笑恒大只為作秀。隨著聯(lián)賽的進(jìn)行，楊昊、雷納托、穆里奇、郜林等，甚至教練李章洙也不可避免地受到了處罰，恒大也以事實(shí)證明了誰(shuí)觸犯隊(duì)規(guī)誰(shuí)就必須付出代價(jià)。恒大本賽季成績(jī)一枝獨(dú)秀之余，他們的管理儼然也成了標(biāo)桿。

（四）福利待遇

恒大提高了球員的生活福利待遇保障，在恒大的球員有五險(xiǎn)一金，有好的居住條件包括球員的生活條件，按每人每天200元的標(biāo)準(zhǔn)，超過(guò)了國(guó)家隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)。

二、恒大員工激勵(lì)制度策略分析

（一）從物質(zhì)激勵(lì)層面上

不去討論恒大這種獎(jiǎng)金制度是否有利于中國(guó)足球的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，也不去探求這種純粹的金錢(qián)刺激是否有利于球員對(duì)勝利渴望的純真本性，我們單從這種獎(jiǎng)金方案本身來(lái)看，其可以達(dá)到用激勵(lì)制度引導(dǎo)球員行為的目的，能夠達(dá)到預(yù)期效果。筆者想用管理學(xué)上的一個(gè)原則記憶總結(jié)SMART原則：一是績(jī)效指標(biāo)必須是具體的（Specific）；二是績(jī)效指標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）；三是績(jī)效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）；四是績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察（Realistic）；五是績(jī)效指標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）。

（二）物質(zhì)激勵(lì)存在的問(wèn)題

恒大實(shí)行的巨額獎(jiǎng)金激勵(lì)制度在球員對(duì)待比賽的態(tài)度方面肯定起到了積極作用，但也產(chǎn)生了副作用。首先，贏球后獎(jiǎng)金的分配，拿得少的球員有意見(jiàn)導(dǎo)致傳球不積極，直接自己射門(mén)搶攻；其次，也容易引起其他俱樂(lè)部的不滿，群起聯(lián)手做掉恒大；最后，俱樂(lè)部投入大，虧損屬于常態(tài)，不利于良性循環(huán)發(fā)展。據(jù)《中超聯(lián)賽商業(yè)價(jià)值報(bào)告》披露，恒大2010年盈利77萬(wàn)元，2011年虧損近1億元，2012年虧損近2億元，2013年盈利8590萬(wàn)元。與恒大集團(tuán)在足球產(chǎn)業(yè)的投資累積超過(guò)20億元相比，俱樂(lè)部在賬面上的長(zhǎng)期虧損讓收益顯得微乎其微。

三、結(jié)語(yǔ)

恒大集團(tuán)在“燒錢(qián)”，但事實(shí)上并非一無(wú)所得，體育事業(yè)給恒大集團(tuán)帶來(lái)的品牌影響力無(wú)法估量，恒大集團(tuán)2011年宣布上半年利潤(rùn)達(dá)到58.2億元，全國(guó)第一，同比增長(zhǎng)132.8％；銷(xiāo)售面積611.7萬(wàn)平方米，同比增長(zhǎng)83.2％；銷(xiāo)售額423.2億元，同比增長(zhǎng)101.7％?？梢钥闯觯呛愦蠹瘓F(tuán)高效科學(xué)的管理制度從而使激勵(lì)制度有效地實(shí)施運(yùn)行，最終使企業(yè)業(yè)績(jī)有效提高。

總之，優(yōu)秀的企業(yè)文化、一流的管理團(tuán)隊(duì)、標(biāo)準(zhǔn)靈活的運(yùn)營(yíng)模式，再加之行之有效的激勵(lì)制度造就了恒大現(xiàn)在的輝煌。

（作者單位為中國(guó)科學(xué)院生物物理研究所）

［1］郭惠先，林波萍，周興生.恒大模式對(duì)中國(guó)足球發(fā)展的利弊分析［J］.廣州體育學(xué)院學(xué)報(bào)，2012（02）.

［2］羅建好.員工激勵(lì)制度現(xiàn)狀及對(duì)策［J］.中小企業(yè)管理與科技，2010（18）：45-46.