學(xué)會向上司“借用”思維

朱悅瑋

每個人都是“領(lǐng)導(dǎo)”

我們知道，很多企業(yè)擁有非常強(qiáng)大的“領(lǐng)袖氣質(zhì)”經(jīng)營者。如果不了解豐田汽車公司（以下簡稱豐田），肯定找不出這樣的人吧。確實，對于豐田來說，并沒有領(lǐng)袖氣質(zhì)極強(qiáng)的經(jīng)營者，因為豐田不將員工當(dāng)“成本”，而是當(dāng)“人才”對待。豐田還在中小型企業(yè)時期，從日本各地招聘了很多剛剛中學(xué)畢業(yè)的年輕人。把他們當(dāng)成孩子的經(jīng)營者們，不管發(fā)生什么事情都不會辭退員工。所以，豐田將每一位員工都當(dāng)成“家人”，并不拘泥于一時的結(jié)果，而是用更加長遠(yuǎn)的眼光培育員工，并且形成了這樣的企業(yè)文化。豐田的主角，是每一個員工，而社長的職責(zé)就是為員工們營造更利于發(fā)揮能力的環(huán)境。

曾經(jīng)在豐田人事部門工作的海稻良光（OJT解

決方案股份有限公司董事長）這樣說道：“豐田雖然沒有充滿領(lǐng)袖氣質(zhì)的經(jīng)營者，在生產(chǎn)現(xiàn)場卻有很多充滿個人魅力的主角級人才。有‘班長‘組長‘工長等領(lǐng)導(dǎo)，他們作為團(tuán)隊的核心帶領(lǐng)組織前進(jìn)，這些人就是豐田真正的領(lǐng)導(dǎo)。”每個人都帶著領(lǐng)導(dǎo)的自覺進(jìn)行工作，每一個員工都將“改善”“問題解決”等方法作為工作的基礎(chǔ)，這樣可以更加高效地生產(chǎn)出具有極高附加價值的產(chǎn)品。然后，他們會作為領(lǐng)導(dǎo)將這些知識和經(jīng)驗傳給下一代。這一系列的過程，在員工成長的同時，也使公司不斷地發(fā)展。

“我只是一個小員工?！薄鞍凑丈纤镜闹甘竟ぷ骱茌p松?！痹谪S田不會聽到這樣的話。因為只是被動地工作，就無法提高工作的附加價值。就算沒有管理職務(wù)的頭銜，但只要有一名部下也必須發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，一旦接到項目時立刻能夠成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。為了能夠在自己負(fù)責(zé)的工作范圍內(nèi)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，每個人都必須成為領(lǐng)導(dǎo)。

站在上司的立場看問題

在豐田，經(jīng)常要求員工站在上司的立場看問題。比如班長，不能站在上司組長的立場，而應(yīng)該站在組長的上司工長的立場看問題，組長要站在工長的上司科長的立場看問題?？傊?，關(guān)鍵在于要站在比現(xiàn)在位置更高的立場看問題。海稻良光20多歲時在豐田的人事部門工作，當(dāng)聽到上司對他說“請站在人事科長的立場思考問題”的時候，著實嚇了一跳。比如，當(dāng)出現(xiàn)人事變動時，如果只是事務(wù)性地告訴對方科長“你們科的A先生要調(diào)到別的科”，那么對方很難接受，尤其A先生作為一名優(yōu)秀員工的時候更是如此。

在這種情況下，即便只是人事部門的普通員工，也必須以“自己是人事科長”的態(tài)度工作，否則無法使對方接受這項人事變動。如果站在科長的立場，則可以通過“A先生作為候補(bǔ)干部應(yīng)該如何培養(yǎng)”等中長期的視角，來說服對方科長接受公司的人事變動。

站在上司的上司的立場看問題，對于工作的改善也有非常重要的作用。如果只站在自己的立場看問題，那么做出的改善只能停留在現(xiàn)狀的延長線。最終不管怎么看，都只能覺得“再也沒有任何改善的余地了”。但是，如果站在更高的立場看問題，之前的看法就會發(fā)生改變，產(chǎn)生出新的想法。如果你站在“上司的上司”的立場思考問題，就會知道上司為什么會安排這樣的工作，上司存在怎樣的問題意識。如果你能夠時刻意識到這一類的問題，那么你的工作一定會讓周圍的人刮目相看。不僅在公司內(nèi)部，在接待客戶的時候也是一樣，如果能夠站在比自己更高的立場看問題，可以極大地改善工作成果。

我們經(jīng)常聽到這樣一句話，“站在顧客的立場思考問題”。雖然這種說法在某種意義上是正確的，但并不全面。只是站在顧客的立場思考，并不能夠完全滿足顧客的需求，應(yīng)該站在比顧客更高的立場思考，然后站在顧客的立場與顧客交流。只有同時擁有這兩種立場，才能夠提供出令顧客滿意的商品和服務(wù)。

（選自《豐田工作法：豐田的工作哲學(xué)與方法大全》，出版：北京時代華文書局，定價：45.00元）