顧雛軍親述科龍往事：想不到當年水有那么深

文 ｜ 顧雛軍

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Tells講述

顧雛軍親述科龍往事：想不到當年水有那么深

文 ｜ 顧雛軍

以下內(nèi)容來自顧雛軍親筆撰寫的新書《引資購商：中國制造2025新思維》，新書發(fā)布會于5月30日下午在北京舉行。標題為工業(yè)頭條所加。

固步自封，科龍沒落初露端倪

21世紀初中國冰箱經(jīng)過10年的充分競爭，年銷售百萬臺以上的冰箱企業(yè)只剩下四家：海爾、科龍、美菱、新飛，被稱為“四大天王”。其中海爾和科龍都占全國冰箱市場20%以上的份額，故有北海爾、南科龍之說。此外還有幾十個地方品牌，年銷量最大的也就十幾萬臺，幾個外國品牌西門子、伊萊克斯（Electrolusx）等在中國市場雖然占據(jù)高端市場，但銷量都不大。當時“四大天王”控制了全國70%以上的冰箱市場。

從20世紀90年代末期，冰箱市場由賣方市場變成了買方市場，幾十家冰箱廠還沒有從一張冰箱票值300元人民幣的市場繁榮之中回過味來，馬上就陷入了殘酷的市場競爭之中，那些連冰箱冷藏室和冷凍室的溫度配比都不能合格設(shè)計的冰箱廠，馬上就受到消費者的唾棄，消費者不再滿足于買一臺能凍肉凍魚的冰箱，而是要買一臺經(jīng)久耐用，至少冷藏室和冷凍室溫度都合格的冰箱。幾十個不思進取或不專注于冰箱質(zhì)量和技術(shù)的廠家和品牌就完全沒落了，從繁榮到?jīng)]落前后不過10年時間，這些冰箱廠家或者他們的生產(chǎn)線在2002年到2004年之間大多都被我收購了。

1992年以后，市場經(jīng)濟迅速取代計劃經(jīng)濟，市場的力量像洪水猛獸一樣迅速沖擊著國營和集體企業(yè)的經(jīng)營決策方式。很多冰箱廠享受了多年賣方市場之后，面對突如其來的買方市場變成束手無策，冰箱廠的營銷人員由給我個人好處我才給冰箱的大爺，變成了上門求人打冰箱款以完成個人營銷任務(wù)的乞丐。科龍由于是廣東的集體企業(yè)，地處改革開放的前沿陣地，變成最早的市場經(jīng)濟“弄潮兒”，科龍生產(chǎn)的容聲冰箱以其經(jīng)久耐用的質(zhì)量口碑以及靈活的營銷方式，在內(nèi)地冰箱廠家對市場經(jīng)濟的真諦還沒有反應(yīng)過來之際，迅速搶占了全國市場，從而變成為中國最早一批年銷量過百萬臺的冰箱廠家之一。鄧小平1992年南巡視察科龍時，十分感慨這個幾十人的小廠用不到十年時間就成為萬人大廠，就在科龍工廠發(fā)表了他那個著名的語錄：“發(fā)展就是硬道理?！憋L光無限的科龍得到廣東省各級政府的支持，分別于1996年7月23日和1999年7月13日成為香港的H股和深圳A股的上市公司，分別募集7.07億元和10.6億元，成為當時實力最雄厚的中國上市公司之一。

科龍的沒落起源于一次收購行動，即科龍對華寶空調(diào)器廠的收購。科龍和華寶地處順德容奇大橋的兩側(cè)，它們之間只隔一條河，直線距離不過兩公里，開車用不了5分鐘。如此的近鄰卻沒有打破同行是冤家的狹窄思維，順德甚至把這種陋習發(fā)展到了大同行是仇家的地步。都想當老大，而且不能容忍眼皮底下的老二，你只要認真看幾部黃飛鴻的電影，基本上都能找到這種影子?？讫埡腿A寶這對冤家互相爭斗了十幾年，終于在華寶經(jīng)營不善從頂峰突然跌落而導(dǎo)致資不抵債時，在政府的干預(yù)下，以18億元現(xiàn)金收購華寶大樓和廠房，以及變成一堆廢鐵的空調(diào)生產(chǎn)流水線和自動化分裝倉庫設(shè)備，四年后，我收購科龍時，所有人都告訴我二十幾層的華寶大樓是危樓，一直空置著。沒有人說得清楚科龍收購華寶到底得到什么，但每個人與我說起收購華寶時都是揚眉吐氣，甚至眉飛色舞。經(jīng)戰(zhàn)十幾年終于令對手投降的快感洋溢在字里行間。勝利者用對待戰(zhàn)俘的手段對待華寶的營銷隊伍，終于這支營銷隊伍投靠了美的，而科龍不僅毫不珍惜，而且完全不在乎。這幫人不僅帶走了華寶的空調(diào)市場，而且也帶走了對科龍的滿腔仇恨，以致我出獄后仍然要著力于調(diào)查清楚這種仇恨在顧雛軍案件發(fā)生前后是怎么發(fā)酵的。

其實，華寶集團最值錢的東西就是華寶品牌和這支營銷隊伍，當時華寶的空調(diào)柜機在全國各地都享有盛譽，如果科龍當時著力于維護華寶品牌的聲譽，即使丟了這支營銷隊伍，也能夠成為空調(diào)頂級的大家。但是戰(zhàn)勝者的虛榮心又使科龍走了另一著臭棋，科龍要求華寶的供應(yīng)商主推科龍空調(diào)品牌，空調(diào)廣告投入全部投向科龍的空調(diào)品牌，任由華寶品牌自生自滅，當時科龍的廣告設(shè)計商——北京電通廣告有限公司一語道破天機：“科龍收購華寶之后，只是在榨取華寶品牌的剩余價值而已?！钡轿胰胫骺讫堉?，華寶的剩余價值已經(jīng)所剩無幾。

20世紀90年代中葉，中國家用空調(diào)市場是兩強爭霸的時代，這兩強就是泰州春蘭和順德華寶?？讫埵召徣A寶之后，理所當然應(yīng)該繼承空調(diào)兩霸的地位，當時家電界專家權(quán)威也都是這樣認為的，但是勝利者的狂妄和傲慢讓科龍把家用空調(diào)霸主的寶座拱手讓給另外一個同行冤家，而其后的順德商場文化又使這一個冤家變成了仇家。科龍在這場收購中變成人財兩空，幾乎失去了科龍兩次上市積累的全部資本公積金，四年后科龍本身的經(jīng)營都難以為繼，以至于政府不得不像當年賣華寶那樣，找買家買科龍。收購公司就像婆婆娶媳婦，一定要善待媳婦，絕不可虐待媳婦，本來進了門的媳婦就是一家人，本不必再分彼此，家和才能萬事興。否則媳婦跑了，豈不雞飛蛋打人財兩空？如果當年科龍善待華寶的營銷人員，特別是發(fā)揚光大華寶品牌，就算不一定能順順當當坐上空調(diào)霸主的寶座，斷然不至于4年之后難以為繼，結(jié)果花落我家而又心有不甘。

成本高企，壓垮科龍的“最后一根稻草”

20世紀90年代末，中國農(nóng)村電網(wǎng)普及尚未進行，農(nóng)村冰箱市場還沒有開啟，而城市冰箱市場已基本飽和。所以在世紀之交之際，是中國冰箱廠家很寒冷的冬天，冰箱業(yè)界“四大天王”的日子都很不好過。當年冰箱廠日子好過甚至堪稱紅火的原因只有一個，就是賣方市場供不應(yīng)求?，F(xiàn)在日子不好過的原因各不相同，其中科龍冰箱日子不好過的原因就是生產(chǎn)成本居高不下，原料和配件采購部門都控制在最初幾個冰箱元老手中，如果是4家供應(yīng)商參加招標采購，他們在這4家參加招標的供應(yīng)商中都有干股，這樣的采購系統(tǒng)自然無法使成本降下來，而價格戰(zhàn)又使得冰箱的市場零售價逐年下降，幾十家地方小品牌甚至以科龍冰箱價格的五折銷售同容積的冰箱，后來國外品牌也加入了價格戰(zhàn)，造成上有國外品牌的價格天花板，下有地方小品牌兇猛擠壓，結(jié)果造成科龍的容聲品牌冰箱賣得越多虧損越多，而科龍品牌的高端冰箱銷量又上不去，只是容聲品牌銷量的5%左右，也就是說科龍試圖建立的用以與國外冰箱品牌競爭的高端冰箱品牌基本失敗了。結(jié)果科龍的年銷售額竟從最高時的60億元人民幣又降回到30多億元人民幣，這個局面終于使順德市政府感到絕望，最終不得不做出出售科龍電器的決定。

順德市政府對科龍經(jīng)營狀況的改進，也曾做過不少努力，前后更換過三任總裁，也做過降成本的努力，甚至從香港國際著名會計師行請來了專家對公司的成本控制流程進行了全面診斷，最后干脆從當時的世界五大會計師行聘請了首席財務(wù)官CFO，并授予全權(quán)降成本。誰都知道科龍成本居高不下的主要問題出在原料和配件的采購環(huán)節(jié)上，從世界著名會計師行聘請的CFO當然也能看清楚這個癥結(jié)所在，實際上就是一個管理層與公司的貪腐既得利益集團的博弈問題?？讫堃苍瞥鲞^反貪腐的“鐵血新政”，首先跳出來反對的是冰箱采購科長，他公開叫囂采購成本已是最低了，無法再降，于是鐵血新政立即于當天下午4點解雇了這位科長。可是科龍冰箱分公司的既得利益集團立即高效運作起來，一些冰箱配件供應(yīng)商打電話給科龍集團管理層，威脅說明天無法供貨了，然后冰箱分公司的既得利益集團成員又通過順德的七大姑八大姨及其相關(guān)官員給科龍集團的管理層打電話，軟硬兼施，總之千言萬語就是一個核心，不能解雇這位冰箱采購科長。最后科龍集團的最高管理層終于頂不住了，于當晚10點鐘撤銷對這位冰箱采購科長的解雇決定，并好言挽留這位科長。第二天這位科長又雄赳赳氣昂昂地上班了，繼續(xù)主政科龍冰箱的采購業(yè)務(wù)，于是采購成本繼續(xù)居高不下，鐵血新政就這樣失敗了。

我主政科龍的第一年，冰箱采購成本降了35%，空調(diào)采購成本降了48%，可見其中水分之大，大如海綿。從世界著名會計師行聘來的CFO，無可奈何之后，還是從歐美降成本的教科書上找到一些辦法，比如歐美最常用的降成本之法就是裁員，于是乎科龍也開始裁員，當然不能裁流水線上的工人，流水線上的工人一個蘿卜一個坑，而且工資也不高，于是決定裁減高工資的設(shè)計人員和研發(fā)人員，結(jié)果到我接手科龍時，由于技術(shù)人員不夠，特別是高級技術(shù)人員不夠，導(dǎo)致科龍冰箱新品只是外觀上逐年翻新而已，核心技術(shù)嚴重缺失，而且曾經(jīng)的一些有價值的技術(shù)專利也被束之高閣，無人問津?？讫堃舱埩水敃r國內(nèi)著名的營銷專家給他們的銷售人員培訓(xùn)，最后甚至專門聘請一位著名的營銷培訓(xùn)專家出任主管銷售的副總裁，經(jīng)過一番努力，確實建立起一套規(guī)范的營銷系統(tǒng)，但每種產(chǎn)品經(jīng)過盈虧平衡的價格核算之后的零售價遠高于同行，這樣價格的新品上市后根本就火不起來，結(jié)果只能是大搞各種各樣的促銷活動以變相降價，各種贈品不僅沒有拉動銷量，甚至連贈品本身都被經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員私吞了。

最后一招總是價格直降，結(jié)果又只能是回到虧損的老路上。由于產(chǎn)品技術(shù)含量不高，就陷入了一種惡性循環(huán)，價格定高了賣不出去，價格降下來之后就虧損。這樣下來科龍2000年虧損8億元人民幣，2001年虧損16億元人民幣。同樣由于成本居高不下，科龍外銷不僅止步不前，而且?guī)缀踬u一臺虧一臺，我入主科龍之后，問當年的外銷經(jīng)理，為什么虧本外銷，他回答我外銷賺取的是邊際利潤，我說你賣一臺虧50元，而且是OEM，根本也不是打科龍品牌在外銷，根本談不上在海外創(chuàng)品牌之說，光有邊際利潤有什么用，我們要的是真正的利潤，被我這么一說，此人張口結(jié)舌。即便如此虧本外銷，最高的年銷售額也不過6000萬美元而已。在21世紀初，科龍的困境還是比較個別的現(xiàn)象，當時稱之為“大企業(yè)病”，我收購科龍時，當時大多數(shù)報紙都說科龍得了“大企業(yè)病”，都想看看我這個兩千多人的小公司老板能不能治愈科龍這個萬人大企業(yè)的病，當時的新聞界都想看我的笑話，想看我人財兩空的窘境，后來我把科龍做得很成功之后，他們又有人說我侵吞國有資產(chǎn)。關(guān)于科龍的大企業(yè)病，我要說的是純系誤診，科龍根本不是什么莫名其妙的“大企業(yè)病”，只是采購成本居高不下的問題而已，嚴厲反腐，堅決降成本一招就能制勝。

結(jié)果是這些科龍對格林柯爾借款的還款被操弄成我挪用科龍資金的刑事罪名，并由此判我10年刑期，這也是我戴那個“草民完全無罪”的高帽子喊冤的根本原因。

一波三折，力排眾議入主科龍

隨著科龍鐵血新政的失敗，順德市政府終于看明白了，科龍內(nèi)部的既得利益集團與順德市政府官場乃至佛山市官場之間的盤根錯節(jié)，使得政府派出的任何董事長和總裁都不可能真正地降成本，必須找外人來甚至是國際買家來買科龍，才可能真正降成本，才能帶給科龍起死回生的希望，才能保住鄧小平九二南方視察的明星企業(yè)。于是，順德市政府首先在香港找國際買家，我知道他們至少與香港的順德老鄉(xiāng)大地產(chǎn)商郭家聯(lián)系過，郭家以主營房地產(chǎn)不熟悉家電為由婉拒?？傊?，最后是一家國際投行的業(yè)務(wù)經(jīng)理找到我，問我對科龍有沒有興趣，在這位業(yè)務(wù)經(jīng)理的積極撮合之下，我們開始進入收購科龍電器的業(yè)務(wù)談判。當時香港收購兼并上市公司的故事本來就不多，這個圈子又特別小，很快就有很多風聞此事的朋友來勸我不要蹚這趟渾水，甚至有國際大投行專門寫科龍研究報告的專家來嚇唬我：科龍找世界著名會計師行去做過診斷，甚至聘請著名會計師行的專家做CFO操刀降成本都無可奈何，你們貿(mào)然進入，最壞的結(jié)果是會拖垮你的格林柯爾集團。格林柯爾內(nèi)部的反對聲音也很大，結(jié)果造成我派去進行收購談判的代表也都三心二意，政府對其控制股份的總報價為5.6億元人民幣，我們的談判代表隨意還一口價3億元人民幣?？讫?001年的中報盈利1000萬元人民幣，科龍管理層預(yù)測2001年全年會盈利4億元人民幣左右，于是政府受到很大鼓舞，幾乎認為科龍的難關(guān)已經(jīng)過去了，于是也不再急于出手科龍股份了，這樣買賣雙方都開始三心二意起來，談判幾乎停頓了。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在9月底之后的季度審計，審計結(jié)果是2001年當年會虧損15億元人民幣以上，甚至高達20億元人民幣。沒有密不透風的墻，順德又是個小地方，一夜之間順德的各大銀行都知道科龍2001年可能虧損20億元人民幣的慘狀，這些銀行居然在順德之外找了一個賓館，偷偷開會密謀要凍結(jié)政府擁有的科龍股票，并試圖拍賣這些股票，到了這個時候，科龍管理層顯然都知道這個后果的嚴重性了，一旦股票被封，拍賣消息一經(jīng)傳出，這些銀行都會只收不貸，接下來就是供應(yīng)商的擠兌，科龍肯定會停產(chǎn)，誰也不敢保證工人不會罷工。科龍的管理層不敢隱瞞這些可能發(fā)生的嚴重后果，馬上向順德市政府領(lǐng)導(dǎo)做了匯報，市政府馬上又向省委有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)做了請示匯報。大家都被這個審計結(jié)果震驚了，上下終于達成一致意見，降價賣科龍，因為有人敢買，總不會讓幾個億的購買款打水漂吧！買家肯定會全身心投入拯救科龍，其實也就是利刃砍腐敗，全力降成本而已，當時省委領(lǐng)導(dǎo)指示不許任何官員給新買家打電話干涉其降成本的措施，新買家解雇誰，都不得干涉，都不準打電話說情。一定要讓新買家重新振興科龍，保住鄧小平南方視察順德時的這面旗幟。順德的官員用他們的誠懇感動了我們，我們很快就談成了3.48億元人民幣的總成交價。我當即出資3億元人民幣現(xiàn)金，并由順德市政府安排會計師事務(wù)所評估我的兩個專利的使用權(quán)，估價9億元人民幣，迅速注冊了12億注冊資本的順德格林柯爾企業(yè)發(fā)展有限公司（后更名為廣東格林柯爾企業(yè)發(fā)展有限公司），全部注冊手續(xù)都是順德市政府派員辦理的，后來以注冊資本中無形資產(chǎn)超過當時規(guī)定的25%判我虛報注冊資本罪，但從未否認這9億評估資產(chǎn)的合法性，因為這是當時順德市政府安排評估的，整個并購方案也是省政府批準的。

下面的事就是與銀行的行動比速度，搶時間了。我們當即預(yù)付了1.5億元人民幣的定金，于是，政府立即指示容聲集團把其持有的全部科龍股權(quán)過戶給順德格林柯爾企業(yè)發(fā)展有限公司，按協(xié)議規(guī)定，我們在股權(quán)過戶15天內(nèi)，全部付清了協(xié)議余款，至此，順德格林柯爾企業(yè)發(fā)展有限公司在2001年11月底付清了全部3.48億元人民幣的購買股權(quán)的款項。而當時銀行在市政府和省政府的壓力之下，終于也沒有采取行動。最后銀行要求順德格林柯爾企業(yè)發(fā)展有限公司替換了政府對科龍在銀行二十多億貸款的全部擔保，至此，銀行對格林柯爾收購科龍的并購行動投了贊成票。但是銀行并沒有馬上恢復(fù)對科龍的貸款，格林柯爾在科龍冰箱空調(diào)的生產(chǎn)旺季不得不給科龍十幾億以上的企業(yè)借款以幫助科龍渡過難關(guān)。結(jié)果是這些科龍對格林柯爾借款的還款被操弄成我挪用科龍資金的刑事罪名，并由此判我10年刑期，這也是我戴那個“草民完全無罪”的高帽子喊冤的根本原因。

雖然收購科龍股權(quán)本身的代價只是3.48億元人民幣，但是格林柯爾替換政府對科龍銀行貸款的擔保高達28億元人民幣，再加上格林柯爾在科龍生產(chǎn)旺季不得不給科龍高達十幾億的公司貸款，使得格林柯爾承擔了超過40億元人民幣的資金風險

雖然收購科龍股權(quán)本身的代價只是3.48億元人民幣，但是格林柯爾替換政府對科龍銀行貸款的擔保高達28億元人民幣，再加上格林柯爾在科龍生產(chǎn)旺季不得不給科龍高達十幾億的公司貸款，使得格林柯爾承擔了超過40億元人民幣的資金風險，這使得格林柯爾老員工都非常擔心，但也給格林柯爾新員工一個大展宏圖的機會，我給那些有志于拯救科龍并使其發(fā)揚光大的格林柯爾派出員工進行了突擊培訓(xùn)，要求他們絕對不能表現(xiàn)出勝利者的傲慢和殖民者的狂妄，要耐心向科龍的技術(shù)人員傳授冰箱和空調(diào)系統(tǒng)中我們格林柯爾擁有的幾十項專利技術(shù)和制冷循環(huán)技術(shù)的各種技術(shù)訣竅，真正在短時間內(nèi)使科龍擁有一批世界頂尖的制冷技術(shù)人才。

不幸的是，后來我入獄之后，科龍的這些技術(shù)人員都被同行以二至三倍，甚至四倍以上的工資挖走了，這也是科龍從此一蹶不振的主要原因。我特別要求派去科龍工作的格林柯爾員工，必須以身作則，把格林柯爾員工的純潔和忠誠帶到科龍，并以此感召科龍的老員工，我的格林柯爾公司最初是在歐美發(fā)達國家創(chuàng)立的，其員工對公司的忠誠性和自身的純潔性完全可以與世界上的著名公司相媲美，格林柯爾員工出差在外給家中親人打電話，以及住宿看付費電視都會自覺從報銷單據(jù)中剔除的，私人宴請也是絕對不會到公司報賬的。這些員工純潔性的要求在格林柯爾中國公司中也是完全一樣的，而且得到所有格林柯爾員工的自覺遵守并且早已養(yǎng)成了習慣。我要求去科龍工作的格林柯爾員工把這些習慣都要帶到科龍公司中去。并且要監(jiān)督并幫助科龍員工也要養(yǎng)成這樣的對公司忠誠和自身純潔的習慣，我們格林柯爾員工的忠誠和純潔性要求是一票否決的，我們后來在科龍也建立了這一套忠誠和純潔的習慣。后來不幸與我一起入獄的八名同事，在公安用幾千倍放大鏡進行刑事調(diào)查和檢查之下，沒有一人有任何一點點個人金錢上的污點，就每個人的個人品德而言，我們所有這九名所謂的“罪犯”，全部贏得了所有辦案公安、檢察官和法官的尊重和尊敬。事實上，所有辦案公安人員、檢察官和法官從心靈深處都不相信我們這九個人中的任何一人是有罪的。

我于2002年1月7日正式入主科龍，其時科龍已經(jīng)兩年巨虧了，被戴上ST的帽子已是確定無疑的事了，如果2002年再虧當有被摘牌之憂。一旦摘牌，四十幾億的并購整合資金風險當然是我和格林柯爾集團都不能承受的災(zāi)難。萬事開頭難，并購整合更是如此，特別是以拯救爛攤子為目的復(fù)活并購更是要打響頭一炮，阻擊者理所當然地會設(shè)置重重障礙，離心者正在收拾辦公桌準備離開，生產(chǎn)不能停，體現(xiàn)王者風范的新品研發(fā)更是要只爭朝夕，同時更必須高壓降成本，真是千頭萬緒。然而，冰箱行業(yè)3月份開始進入旺季，空調(diào)行業(yè)4月份也開始進入旺季，留給我整合科龍的時間滿打滿算也不過兩個月，而且中間還有15天的春節(jié)假期。

首先是提振被并購企業(yè)的信心。這對所有的復(fù)活并購都是至關(guān)重要的，政府把一個爛攤子賣給我，科龍員工都感到灰頭土面，懷念科龍昔日榮耀的人有之，像魯迅筆下九斤老太嘆惜管理層一代不如一代的人有之，仇恨掏空公司的蠹蟲致使公司喪失競爭力的人亦有之?？傊旧仙舷孪禄\罩著一片看不清未來的悲觀情緒。提振企業(yè)的信心是當務(wù)之急，這也不是喊幾句口號，開幾次大會就能達到目的的。我當時做出的決策是要科龍員工相信我們格林柯爾是世界制冷技術(shù)的巔峰公司。兩年前，我發(fā)明了雙高效空調(diào)技術(shù)，即把冷暖空調(diào)的夏天制冷和冬天制熱分別獨立用二套循環(huán)系統(tǒng)進入優(yōu)化設(shè)計，然后復(fù)合到同一套硬件系統(tǒng)之中，我們做出的樣機已經(jīng)能夠達到制冷能效比高達7.1、制熱能效比高達6.3的世界最高能效水平。

2002年1月和2月終于到最后沖刺階段，我們格林柯爾研究院的一批博士和碩士，2002年春節(jié)都在加班沖刺，終于2002年3月成功申請了中國專利和國際專利，4月份雙高效空調(diào)的樣機通過了國家有關(guān)部門的鑒定，成為了稱霸世界空調(diào)領(lǐng)域最高能效的家用空調(diào)產(chǎn)品。當年參加德國漢諾威電器展的時候，它是世界家用空調(diào)器最耀眼的明星產(chǎn)品，讓科龍員工重新體會了繼收購華寶公司之后真正的王者歸來。從此，科龍的其他空調(diào)器在價格惡斗的家用空調(diào)市場上充其量不過是平衡規(guī)模成本而已，只有雙高效空調(diào)高達40%的利潤率才是科龍空調(diào)產(chǎn)品的唯一利潤源泉。

繼2002年4月份科龍雙高效空調(diào)的新聞發(fā)布會之后，科龍員工才真正體會到了高科技給公司帶來的榮譽?，F(xiàn)在每家大型企業(yè)每年都有上百個專利，有的甚至有幾千個專利，但是大多數(shù)都是外觀設(shè)計專利，產(chǎn)品的核心技術(shù)專利鳳毛麟角，而我的雙高效家用空調(diào)專利才是真正的家用空調(diào)器的核心專利技術(shù)。雙高效空調(diào)不僅給科龍員工極大地提振了信心，而且也給地方政府提振了信心，特別是提振了供應(yīng)商的信心，從我入主科龍之后，供應(yīng)商紛紛從各種渠道打探我在科龍的舉措，當?shù)玫轿覔碛惺澜缱罡咝Мa(chǎn)品之后，都恢復(fù)了對科龍未來的信心。信心是金，在復(fù)活并購中，信心甚至是鉑金和鉆石，只有企業(yè)在恢復(fù)信心之后，真正的刮骨療毒的手術(shù)才能進行。

真正的刮骨療毒就是降成本。我讓科龍的營銷系統(tǒng)統(tǒng)計競爭對手的冰箱和空調(diào)市場零售價，然后，我讓營銷部門去批判生產(chǎn)部門，為什么小品牌冰箱的市場零售價只有科龍冰箱的半價，他們采購量遠遠不及科龍的采購規(guī)模，甚至只有科龍采購規(guī)模的1/10，他們?yōu)槭裁茨軌蛏a(chǎn)如此便宜的冰箱？我從春節(jié)假期之后，每天會見科龍的主要供應(yīng)商，要求他們大幅降價，要求他們與科龍共渡難關(guān)。特別是科龍與供應(yīng)商勾結(jié)得太深的管理人員大量辭職之后，格林柯爾派出許多忠誠和純潔的員工頂上來管理和運行采購隊伍，我要求他們積極擴大供應(yīng)商隊伍，由原來一百多家供應(yīng)商發(fā)展到了四百多家，大量的新供應(yīng)商進入后，價格迅速降了下來。后來我們又引進了反向競價的電子競價系統(tǒng)，終于真正使原料和配件供應(yīng)降到了行業(yè)最低。到2002年5月份，科龍的冰箱成本下降了40%，空調(diào)成本下降了48%，這樣新產(chǎn)品的市場價格就有了很大的競爭力，銷售開始爆發(fā)性增長。后來，我給我的學生講課時，告誡他們降成本只是一個決心問題，沒有什么太多的技術(shù)難度，當然沒有一群忠誠和純潔的員工去貫徹也是不會成功的。企業(yè)反貪腐也是一個決心問題，也沒有什么技術(shù)難度，他們充其量會以辭職相威脅，最壞的情況也就是一走了之，并購者只要自己有一支忠誠和純潔的隊伍，馬上就能夠頂上這些離職人的位置，就完全沒有什么可擔心的了，反而這些害群之馬的離職更容易讓公司快速地建立自己的健康采購系統(tǒng)，迅速完善一個更高效和強有力的成本控制體系。

所以，在超天才培訓(xùn)學院培訓(xùn)最純潔的職業(yè)經(jīng)理人的培訓(xùn)課上，我都特別強調(diào)沒有足夠人手做后備的制造業(yè)并購是很危險的，很可能前功盡棄。比如TPG參股北京李寧體育用品有限公司，參股方代表金珍君只帶5人進入李寧公司，我當時就判斷沒有100人去占據(jù)主要崗位，盡管有李寧本人的支持，金珍君也一定會鎩羽而歸。果不其然，金珍君僅在李寧公司指揮了兩年多一點的時間，就心灰意懶地黯然退出了。但不要由此就低估了金珍君，此君此前也曾以一己之力把一個臺灣鞋企達芙妮從困境中解救出來，僅靠把加盟店都改變成直營店一招就取勝了，但是他低估了臺企與大陸企業(yè)的本質(zhì)差異。大陸制造業(yè)有一大特點，往往都是由老板帶幾個幫手白手起家的，公司發(fā)展壯大之后，幫手又找來了幫手，或者是大幫手又帶出了小幫手。幫手只對老板負責，并不對公司負責，小幫手只對大幫手負責，也不對公司負責。并購方解聘了大幫手，小幫手馬上就會給并購方顏色瞧，輕則消極怠工，重則甩挑子走人，更惡劣的情況是，私下發(fā)動供應(yīng)商或經(jīng)銷商與并購方對著干。我的經(jīng)驗是，在中國進行并購，不準備好足夠數(shù)量的人手是不行的，甚至是非常危險的。一旦遇到被并購企業(yè)的某一利益集團集體一走了事，必須馬上有人手能夠頂?shù)蒙先?，否則輕者錯失商機，重者甚至導(dǎo)致公司癱瘓。中國的并購與歐美并購?fù)耆煌?，歐美公司的職業(yè)經(jīng)理人通常是忠誠于公司，而不是忠誠于某個人，與并購方意見不同，頂多是辭職了事，并不會與公司作對，更不會以損害公司利益為代價而與并購方對著干。當然并購韓國公司例外，上汽并購韓國雙龍就是佐證。

一個家電品牌是走高端路線，還是走中高端路線，或是走低端路線，都是公司的戰(zhàn)略決定，談不上高端品牌就一定比低端品牌賺錢多。

絕境重生，科龍?zhí)ど暇融H之路

一個制造業(yè)公司，如果采購成本能一下子下降40%，則發(fā)展的空間立即變得廣闊起來，這種空間不僅是跳躍和翻騰的空間，甚至是飛翔的空間。用“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”來形容也絕不為過。但要時刻牢記的是，競爭對手也會迅速跟進，等大家都把價格降下來之后，好不容易取得的降成本的空間又會變小，而且是迅速變小。所以科龍和容聲品牌的冰箱空調(diào)價格都是不能降的，不僅價格不能降，而且新品的外觀必須搶眼，技術(shù)參數(shù)也要不斷提高，要以強大的性價比壓迫對手?？讫垊偙皇召彛具B持續(xù)生產(chǎn)的資金都要格林柯爾支持達十幾億之多，此時要科龍做重大投入來更新設(shè)備是不可能的，連加大市場投入也都沒有足夠的資金，但改進外觀設(shè)計，用我個人的雙高效空調(diào)專利提升科龍產(chǎn)品的能效進而提升科龍產(chǎn)品的美譽度是不需要太多投入的。這些幾乎不花錢的工作當然馬上就被大力貫徹了，而且也取得了令市場耳目一新的觀感。誠然，僅靠市場的耳目一新得以提升市場銷量10%，甚至20%也是可能的，但要取得市場翻番增長是不可能的。好在由于科龍和容聲品牌的冰箱以及科龍和華寶品牌的空調(diào)都沒有降價，所以主要競爭對手也沒有降價，這就給我留下還算寬裕的變革時間。

怎么使科龍的銷量翻番呢？而且必須在2002年就迅速翻番，不然很可能夜長夢多。我?guī)е@個問題在2002年3月底和整個4月份，走訪了科龍產(chǎn)品的主要市場。我迅速做出了一個決定，建立一個低端品牌——康拜恩，冰箱空調(diào)小家電都使用這個新品牌，科龍市場部的人馬是一片反對之聲，他們的理由主要是科龍冰箱已有科龍和容聲兩個品牌，科龍主打高端，容聲主打中高端，由于容聲的銷量是科龍冰箱的十幾倍，甚至20倍，所以幾乎全部營銷資源，包括廣告和贈品都必須給容聲，不然支撐不起這個主打品牌的銷量?？讫埮票潆m然定位在高端，但幾乎沒有營銷資源，本來高端品牌是最需要營銷資源支撐的，就是由于沒有營銷資源的支撐，科龍品牌的冰箱銷量才一直上不去。現(xiàn)在又要增加一個品牌，營銷資源怎么分配？我明確告訴大家，新冰箱品牌康拜恩不要任何營銷資源，科龍生產(chǎn)的冰箱經(jīng)過這十幾年得到的質(zhì)量穩(wěn)定和經(jīng)久耐用的口碑就是康拜恩最大的營銷資源，只要把康拜恩冰箱的價位定在比雜牌冰箱高5%或10%的價位上，康拜恩這個品牌自然而然就會有巨大銷量。在我力排眾議之下，多數(shù)營銷人員開始將信將疑地執(zhí)行，我整個夏天坐鎮(zhèn)營銷部監(jiān)督。果然康拜恩2002年的銷量就超過了百萬臺，橫掃一切雜牌冰箱，一下子躍居中國冰箱市場的第五大品牌，科龍公司冰箱市場份額一下子沖破40%，康拜恩品牌書寫中國品牌史上一大傳奇。

康拜恩空調(diào)和康拜恩小家電也取得了不錯的表現(xiàn)。2002年成了科龍的翻身之年，如果算進去2002年消化了2001年7億多的退貨，2002年科龍的銷售額就是實實在在地翻了一番。2002年年底，所有科龍營銷人員回到科龍總部述職，全部銷售人員拜見我，就像破釜沉舟的巨鹿大戰(zhàn)之后，眾將官拜見項羽一般。所有營銷人員都在為康拜恩品牌的成功而真誠地歡呼，對未來科龍的騰飛充滿了信心。這也是我坐牢之后，所有的科龍員工都不服法院判決的根本原因。由于科龍容聲品牌的冰箱和科龍華寶品牌的空調(diào)都沒有降價，再加上康拜恩冰箱和空調(diào)帶來額外的巨額增長，科龍取得了顯著的利潤，2002年和2003年，科龍在消化了5億元死庫存損失的基礎(chǔ)上，2002年還取得了近1億元的利潤，而且2003年利潤又翻了一番。我特別要解釋科龍死庫存的實際狀態(tài)，死庫存通常是指庫存3年以上賣不出去的老品，在2002年旺季之后，我發(fā)動了徹底的清庫行動，發(fā)現(xiàn)由于管理不善，甚至是一部分經(jīng)營人員與經(jīng)銷商相互勾結(jié)，把很多陳年舊貨套在科龍冰箱空調(diào)的新包裝中逐年退貨給科龍并滯存在科龍各省營銷分公司的倉庫中，有的舊貨居然是10年前的舊品，甚至有許多是殘次品和報廢品，我們在2002年秋天到2003年旺季到來之前，全部處理了這些歷年隱藏下來的死庫存，產(chǎn)生差不多5億元人民幣清庫損耗。這事實上就是2001年審計師所說的當年虧損會高達20億元之上的原因。

一個家電品牌是走高端路線，還是走中高端路線，或是走低端路線，都是公司的戰(zhàn)略決定，談不上高端品牌就一定比低端品牌賺錢多。沃爾瑪就一直是美國的低端商品品牌，在電商之前的幾十年時間里，它每年都比零售業(yè)的高端品牌賺錢多。但高端品牌、中高端品牌、低端品牌的經(jīng)營思想和經(jīng)營方式是完全不一樣的，高端品牌的市場占有率不能太高，太高了對品牌的傷害太大，畢竟21世紀初用得起高端家電產(chǎn)品的人群不多。國外品牌那時在中國都是走高端路線的，他們市場份額一直不高。我接手的科龍，百孔千瘡，沖高端品牌顯然是不明智的，而且也是完全力不從心的。容聲冰箱在20世紀90年代中葉很火的時候，當時的管理層就覺得要建立一個響亮的高端品牌，于是就推出科龍品牌，公司在香港上市之后，仗著手上有錢，那時可花了不少血本拼命向上推科龍品牌。

在20世紀90年代大眾崇洋媚外的消費心理之下，顯然是一種不切實際、費力不討好的市場行為，殘酷的現(xiàn)實也完全證明了這一點，科龍品牌冰箱從來都沒有賣到過容聲冰箱銷量的1/10。而科龍空調(diào)的品牌由于沒有高端的性能指標，始終都是一個中端品牌，咬著牙也只能說是一個中高端品牌，事實上，它在華東地區(qū)的品牌美譽度始終超不過華寶，顯然科龍牌空調(diào)的表現(xiàn)也上不去，這轉(zhuǎn)過來又嚴重拖累了科龍冰箱品牌的高端形象。盡管科龍雙高效空調(diào)完全擁有世界領(lǐng)先的技術(shù)水平，但要在消費者心目中樹立這種獨領(lǐng)風騷的技術(shù)形象，至少還是需要一段時間的不懈努力的。所以，在我接手科龍的頭兩年，只能在市場上盡力定位科龍公司的產(chǎn)品為中高端家電產(chǎn)品而已，而一個中高端產(chǎn)品的公司，在市場上的話語權(quán)完全來源于它占有的市場份額。在我掌控科龍的那幾年間，連鎖業(yè)態(tài)的銷售規(guī)模越做越大，國美和蘇寧在家電銷售中的份額已經(jīng)超過了1/3，正在兇猛地沖向1/2。連鎖業(yè)態(tài)對生產(chǎn)商的欺壓不斷加劇，各種門店費、攤位費、促銷費五花八門、層出不窮，令生產(chǎn)商苦不堪言。蘇寧由于和華寶空調(diào)多年的合作友情，多少還給科龍一點面子，而每年與國美的銷售條款談判都是十分困難的，盡管科龍、容聲和康拜恩三品牌的冰箱銷售已占全部冰箱市場份額的40%，但在強勢的黃光裕面前，絲毫得不到半點優(yōu)待。我2002年第一次與國美打交道時，就暗下了決心，我一定要再至少收購一家天王級的冰箱公司，一定使我控制的冰箱市場份額超過半壁江山。那時，我可以向所有的經(jīng)營商放言，沒有我控制的所有冰箱品牌參與的賣場，都算不上是一個真正的冰箱賣場。我收購“四大天王”之一的美菱電器之后，我們確實就是這樣與國美叫板的，而且真正在營銷條款上得到了很大的改善。在中國迅猛發(fā)展且尚不健全的市場條件下，活下去并能發(fā)展起來的企業(yè)家，即使不全是英雄，至少也必須是一個硬骨頭的梟雄。而不管是英雄還是梟雄，都必須有強大的市場實力支撐，否則你就是狗熊。

書寫輝煌，成功上演并購整合神話

要穩(wěn)定科龍在中國家電市場中的主流地位，收購另一家天王級的冰箱企業(yè)就成了當務(wù)之急。我們先后與新飛電器和美菱電器開始了接觸，盡管新飛的管理層很愿意與我們強強聯(lián)合，但終因控股方新加坡豐隆集團無意出售其股權(quán)而使并購計劃胎死腹中。此時的美菱公司卻是另外一番景象，同樣由于冰箱市場由賣方市場向買方市場的急劇轉(zhuǎn)變，美菱公司的管理體制和經(jīng)營決策總是跟不上殘酷的市場競爭，這個曾經(jīng)被合肥市和安徽省引以為榮的明星企業(yè)，正處在鳳凰涅槃的煎熬之中，一批下崗工人隔三岔五就去圍堵市政府大門，甚至圍堵過省政府門前的大街。市政府和省政府終于統(tǒng)一了意見，就是出售政府擁有的美菱電器的控股權(quán)，條件是不能再有工人下崗，并且要拿出切實可行的方案取得政府的信任。這一個苛刻的條件嚇退了很多的意向購買者。那些年在國企改制過程中，無力控制局面或者改制后經(jīng)營不善，結(jié)果留下來一堆爛攤子讓政府擦屁股的故事比比皆是，近萬人的國企改制更是令政府膽戰(zhàn)心驚。我們很理解政府的擔心和憂慮。我們向政府保證絕不讓一個工人再下崗，而且當年就擴大生產(chǎn)，讓想回來工作的工人都回來。為了打消政府的顧慮，我們向政府提供美菱電器整改和發(fā)展的思路和方案，最終贏得了政府的信任。我收購美菱電器后也沒有食言，我們不僅沒有解聘任何一個在崗工人，而且新建了一個分廠，當年就招收了800名工人，不僅讓想回來工作的工人都回來工作了，而且還從社會上新招了400多人。為此，我個人作為國企改制的楷模受到了安徽省政府的表彰和嘉獎。

收購了美菱電器，我們穩(wěn)穩(wěn)地占住了中國冰箱市場的半壁江山。同時，由于雙高效空調(diào)技術(shù)的強大優(yōu)勢，我們也順利進入了空調(diào)市場的前三甲。科龍終于在風雨飄搖中站穩(wěn)了腳跟，這不過花了不到兩年的時間。

由于科龍的冰箱和空調(diào)成本控制到了極致，科龍冰箱和空調(diào)產(chǎn)品外銷也取得了長足的進展，從2001年的6000萬美元到2004年的5.6億美元，2005年我們收到的外銷訂單爆發(fā)性增長，達20億美元。而且，從我入主科龍之后，就明確規(guī)定任何一單外銷訂單，不管多大量，沒有利潤絕對不接，并安排生產(chǎn)部門專門核算每一筆外銷訂單的利潤率，沒有生產(chǎn)部門的利潤核算結(jié)果，外銷部門不可擅自接單。2004年科龍的美國分公司向美國冰箱企業(yè)美泰克公司租賃了一個美國冰箱品牌，在美國市場以此品牌向美國連鎖家電銷售系統(tǒng)直銷冰箱，這個品牌銷售的冰箱利潤是OEM外銷利潤的10倍以上。

我們判定230升以下冰箱，由于集裝箱運費成本較低，最終歐美國家都會全部從中國OEM，但是，他們的大訂單通常都會在每年的二三月才能確定，而此時中國冰箱市場也正在進入旺季，結(jié)果大量的外銷訂單都是由于旺季與國內(nèi)市場的巨大需求撞車而流失，由于內(nèi)銷的利潤豐厚，每個冰箱廠家都是堅持優(yōu)先生產(chǎn)內(nèi)銷冰箱的政策，結(jié)果外商在旺季不得不在歐美地區(qū)自行生產(chǎn)成本高昂的小容積冰箱。21世紀初，一條年產(chǎn)20萬臺的冰箱生產(chǎn)線僅流水線及其線上的生產(chǎn)設(shè)備價值就高達3000萬元人民幣，而年產(chǎn)20萬臺家用空調(diào)的流水線生產(chǎn)設(shè)備的價值才300萬元人民幣，故空調(diào)產(chǎn)能從來都不是訂單流失的主要原因，而冰箱產(chǎn)能往往是訂單流失的最根本原因。由于康拜恩冰箱2002年開始橫掃雜牌冰箱市場，很多冰箱廠放棄了無望的市場掙扎，關(guān)門轉(zhuǎn)型的很多，由于冰箱廠大多建在市中心或靠近市中心的地方，城市擴大之后，地價都很昂貴，故有的冰箱廠用地皮建起了商業(yè)大樓，有的甚至建起了寫字樓，以此解決下崗工人問題。有的冰箱廠干脆賣地直接用錢解決工人下崗問題，這樣就需要迫不及待地把原來的冰箱生產(chǎn)線處理出去，一條年產(chǎn)20萬臺的冰箱生產(chǎn)線及其全套線上設(shè)備，最便宜也就五六十萬元人民幣，最貴的也不到300萬。我們前后買了40多條生產(chǎn)線，同時并購一些曾經(jīng)著名的冰箱廠，如杭州西泠、吉林吉諾爾、江西齊洛瓦等企業(yè)，基本上實現(xiàn)了冰箱運輸不超過800公里的地理布局，使運輸成本降到了合理的水平。經(jīng)過兩年多的努力，到了2004年年底，我們擁有的冰箱產(chǎn)能達到年產(chǎn)1800萬臺冰箱的水平，這才真正是科龍最寶貴的財富。這也是科龍在2005年敢接收20億美元外銷訂單的產(chǎn)能保證。加上2003年我們在江西南昌建成的15條年產(chǎn)50萬臺的空調(diào)生產(chǎn)線，至此到2005年年初，我們已經(jīng)建成了科龍騰飛的全部物質(zhì)基礎(chǔ)。

由于我們擁有了年產(chǎn)1800萬臺冰箱的產(chǎn)能，于是2004年下半年我們與伊萊克斯、惠而浦、美泰克開始了230升以下容積冰箱的合作談判，我們希望他們停止生產(chǎn)230升以下的冰箱，全部從科龍公司OEM。他們繼續(xù)生產(chǎn)230升以下的冰箱顯然是虧損的，雙方的談判是非常積極的，我們之間甚至談到了更高層次的合作話題，如果沒有我突然被某些人從背后偷襲，以至于蒙冤入獄，這些談判都一定會成功。事實上，在冰箱旺季，全世界只有科龍才有產(chǎn)能應(yīng)付突擊的OEM訂單，別的公司顯然都滿足不了這一要求，當然你要求突擊訂單，正常的長線訂單你也得給我們，不然我們憑什么總是為你們救急呢？這就是我們提出的全面合作的邏輯，這是一個很簡單的邏輯，我們認為這也是一個雙贏的邏輯。

在21世紀初，中央啟動了電網(wǎng)和公路的“村村通”工程，并且“十五”規(guī)劃明確要求在2005年基本實現(xiàn)村村通電，我們敏銳感覺到這不僅僅是中央啟動了農(nóng)村脫貧致富的工程，而且其后一定有一個家電下鄉(xiāng)工程。為了開拓縣級以下市場，布局縣級以下的營銷網(wǎng)絡(luò)，科龍決定花兩個億培訓(xùn)新型銷售團隊。我接手科龍時的中國各家電公司的家電銷售隊伍基本上是學歷不高的一個群體，創(chuàng)新能力、組織能力都不強。那時，各家電公司對營銷人員都只強調(diào)執(zhí)行力而不是創(chuàng)造力。

以21世紀初的家電銷售規(guī)模，每一家家電公司的營銷力量都只能覆蓋到縣城。這樣就形成了一個惡性循環(huán)，農(nóng)民買家電只有到縣城才有挑選的余地，進而農(nóng)民就不得不進縣城買家電，這又反過來使得縣級以下市場的家電銷量不大，進而沒有一家家電公司愿意在縣級以下市場投入力量，再加上除我們之外的家電公司都是單一品牌公司，在縣級以下市場布置銷售網(wǎng)絡(luò)實際上就是剝奪了農(nóng)民的選擇權(quán)，市場效果也不會好。但是我們已有五個品牌——科龍、容聲、華寶、康拜恩和美菱，雖然我們沒有黑電產(chǎn)品，但白電產(chǎn)品已經(jīng)很齊全，特別是科龍收購了威力洗衣機之后，冰洗的互補性也會很快建立起來。當時我們正在試圖收購一家著名的電視機生產(chǎn)企業(yè)，談判也已經(jīng)進入實質(zhì)階段，如果不是顧雛軍冤案發(fā)生，所有的科龍員工都相信我們會有自己的黑電產(chǎn)品的。我們認為只有科龍有必要首先布局農(nóng)村市場，因為我們有高、中、低端全覆蓋銷售人群的品牌系列，特別是容聲、華寶、康拜恩品牌在中低品牌市場份額很大，特別是康拜恩橫掃低端雜牌機之后，基本上控制縣級以下的市場，有些縣級以下市場，康拜恩冰箱的市場占有率已經(jīng)高達60%以上。