美國三分之一上市公司或在未來5年消失？波士頓咨詢：2016年企業(yè)戰(zhàn)略10問

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Management管理與實務(wù)

美國三分之一上市公司或在未來5年消失？
波士頓咨詢：2016年企業(yè)戰(zhàn)略10問

2016年將是世界經(jīng)濟(jì)持續(xù)走低的一年，全球經(jīng)濟(jì)增長預(yù)計在3.6%左右，過去20年中只有4年低于這個數(shù)字。而企業(yè)面臨的環(huán)境更加嚴(yán)苛，美國上市公司中有三分之一可能會在未來5年內(nèi)消失。企業(yè)如何突出重圍，我們提供以下10個戰(zhàn)略問題，供大家思考。

在制定戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)總是需要預(yù)測各種趨勢：利率變化、資本流動、大宗商品價格循環(huán)、中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型前景、人工智能新發(fā)展和氣候變化等等。在如今復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)要思考的戰(zhàn)略因素越來越多。

盡管趨勢預(yù)測是戰(zhàn)略制定中重要的一環(huán)，但追隨趨勢絕非合格戰(zhàn)略，總有競爭對手能更好地從趨勢中得利。有時主動顛覆遠(yuǎn)比被動預(yù)測要更加明智。而過去“一刀切”式的戰(zhàn)略方法一去不復(fù)返了，企業(yè)只有將外部機遇與自身的戰(zhàn)略地位和內(nèi)部能力有機地結(jié)合到一起，才能建立獨一無二的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

為了啟發(fā)讀者的戰(zhàn)略思維，我們提出以下10個問題，幫助你思考公司在2016年的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢。

關(guān)于戰(zhàn)略設(shè)計

1. 你的企業(yè)還能存活多久？

何有此問？

傳統(tǒng)戰(zhàn)略聚焦于“我們有多大的競爭優(yōu)勢？”然而，企業(yè)的平均壽命在不斷縮短，有些行業(yè)的企業(yè)甚至要集體退出歷史舞臺。因此我們必須要問自己的問題是：“我的企業(yè)能存活多久？”

如何應(yīng)對？

從各個方面提升企業(yè)的魯棒性（robustness），關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展，而不僅僅追求短期利益。公司既要從組織架構(gòu)方面提升組織的異質(zhì)性、冗余性和模塊化，又要從管理層面加強內(nèi)部的反饋循環(huán)、建立相互信任并將不確定性降到最低，這6大因素被稱為企業(yè)提升魯棒性的6大生物性原則。

案例：

基業(yè)長青的企業(yè)往往由家族所擁有或控制，因為家族企業(yè)就遵從了上述提升企業(yè)魯棒性的6大原則。例如日本的家族企業(yè)虎屋糖果已經(jīng)存在了500多年，而須藤本家釀造廠更擁有900年的歷史。

2. 你是否擁有正確的方法來設(shè)計戰(zhàn)略？

何有此問？

各個地區(qū)，各個行業(yè)之間的商業(yè)環(huán)境越來越多樣化，變化速度也越來越快。因此傳統(tǒng)經(jīng)典型的戰(zhàn)略規(guī)劃方式已經(jīng)不合時宜了，企業(yè)需要更豐富的手段來為不同階段的不同業(yè)務(wù)設(shè)計適合的戰(zhàn)略。

如何應(yīng)對？

從3個維度對你所處的商業(yè)環(huán)境進(jìn)行分類：不可預(yù)測性（我能否預(yù)測未來的發(fā)展？）；可塑性（我對行業(yè)的影響力有多大）；以及嚴(yán)苛性（商業(yè)環(huán)境對企業(yè)的存活有多大的威脅？）。針對不同的環(huán)境，選擇正確的戰(zhàn)略設(shè)計方法：經(jīng)典型、適應(yīng)型、愿景型、塑造型或重塑型。

案例：

阿里巴巴就采用了塑造型戰(zhàn)略，建立了一個電商生態(tài)系統(tǒng)，對環(huán)境進(jìn)行塑造的同時，保持自身的高度靈活性，以適應(yīng)不可預(yù)測的環(huán)境。

3. 你是否在重視運營的同時，也同等地重視創(chuàng)新？

何有此問？

業(yè)務(wù)成熟速度大大加快，與30年前相比，企業(yè)的生命周期縮短了一倍。因此它們需要在保持良好運營的同時，不斷開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)。

如何應(yīng)對？

利用商業(yè)模式創(chuàng)新來尋求新的發(fā)展，找到新的價值主張或運營模式。既要避免過度地從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中榨取價值，也要避免不斷進(jìn)行無法創(chuàng)造價值的創(chuàng)新。因此企業(yè)要具備兼顧運營和創(chuàng)新的雙元能力，能同時對不同業(yè)務(wù)采用不同的戰(zhàn)略方法。

案例：

百事公司管理著一系列廣受歡迎的品牌（百事可樂、樂事和奇多等），同時公司的創(chuàng)新團(tuán)隊還在不斷開發(fā)新的產(chǎn)品機遇和商業(yè)模式。

4. 你的企業(yè)是否過于依賴過去成功的商業(yè)模式？

何有此問？

很多成功的企業(yè)沉醉于過去的輝煌之中，它們無法有效地探索新的發(fā)展機遇，受困于不可持續(xù)的商業(yè)模式中。

如何應(yīng)對？

了解到成功會招致自滿。企業(yè)需要不斷地創(chuàng)造機會，才能保證可持續(xù)的成功。企業(yè)要建立在不同戰(zhàn)略環(huán)境下競爭的能力。

案例：

谷歌重組為Alphabet，一方面是因為其追求卓越的理念，另一方面是因為公司要在保護(hù)創(chuàng)新能力（GoogleX）的同時，高效地運營其搜索業(yè)務(wù)。

關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行

5. 你的企業(yè)是否進(jìn)行足夠深度的市場分層？

何有此問？

2016年全球經(jīng)濟(jì)預(yù)期增長為3.6%，成為除經(jīng)濟(jì)衰退以外最疲軟的一年——過去20年中，只有4年的增長率低于2016年。然而，很多城市地區(qū)和人口分層中蘊藏著巨大的發(fā)展機遇。如何應(yīng)對？

案例：

瑜伽服裝品牌Lululemon在抓住健康生活大趨勢的同時，瞄準(zhǔn)年輕、時尚的城市客戶群體 。

關(guān)于作者M(jìn)artin Reeves是波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經(jīng)理、BCG布魯斯·亨德森智庫（Bruce Henderson Institute）的全球負(fù)責(zé)人、BCG研究專家。

6. 你是否知道誰在預(yù)謀顛覆你的商業(yè)模式，你是否準(zhǔn)備進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新？

何有此問？

要保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)要清楚潛在的顛覆者出現(xiàn)在哪里，提前做好防御的準(zhǔn)備。顛覆者只能通過顛覆老牌企業(yè)的地位才能生存下去，因此它們的思維和行為方式都與老牌企業(yè)不同。

如何應(yīng)對？

老牌企業(yè)要時刻保持警覺，對潛在的顛覆者進(jìn)行搜索，尤其是行業(yè)的邊界，辨認(rèn)哪些公司能夠挑戰(zhàn)現(xiàn)有的商業(yè)模式。此外，老牌企業(yè)要將自身的優(yōu)勢資源和顛覆者的心態(tài)結(jié)合起來，建立顛覆性的能力或結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

案例：

特斯拉的電池技術(shù)改變了汽車界的競爭格局。而這種技術(shù)也可輕易移植到家庭用電等領(lǐng)域。

特斯拉的電池技術(shù)改變了汽車界的競爭格局。而這種技術(shù)也可輕易移植到家庭用電等領(lǐng)域。

7. 你的企業(yè)提供產(chǎn)品還是信息？

何有此問？

信息技術(shù)的飛速發(fā)展使人們生產(chǎn)和交流信息的方式發(fā)生巨大變革，很多原先以產(chǎn)品為主的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴峁┬畔橹鳌Ｎ覀兛吹皆诤芏鄠鹘y(tǒng)行業(yè)中，越來越多提供信息服務(wù)的企業(yè)開始崛起。如果企業(yè)墨守產(chǎn)品為中心的心態(tài)，那么它既無法發(fā)現(xiàn)新的機遇，也會對威脅視而不見。

如何應(yīng)對？

審視你的業(yè)務(wù)，看看哪些會受到以信息為基礎(chǔ)的競爭對手的威脅，思考如何開展自己的信息業(yè)務(wù)。企業(yè)要妥善保管信息，贏得客戶的信任。

案例：

亞馬遜通過先進(jìn)的算法與沃爾瑪進(jìn)行競爭，它可以預(yù)測客戶的需求模式，甚至可以在顧客下單前就發(fā)送貨物。

8. 你是否開發(fā)了所有信息的價值？

何有此問？

如今，自然語言處理和其他先進(jìn)技術(shù)可以從海量的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)中發(fā)掘巨大的價值。

如何應(yīng)對？

尋找創(chuàng)新方式來利用新的數(shù)據(jù)源：文字、傳感器數(shù)據(jù)和社交網(wǎng)絡(luò)；每一次與客戶的互動都可以成為寶貴的數(shù)據(jù)源。企業(yè)需要進(jìn)行投資，開發(fā)數(shù)據(jù)分析能力，培養(yǎng)數(shù)據(jù)人才，否則就會面臨落后的風(fēng)險。

案例：

即便是企業(yè)內(nèi)部職能，比如合規(guī)部都會從勞動密集型的工作轉(zhuǎn)為數(shù)據(jù)分析工作。例如，通過自然語言處理技術(shù)對電話記錄和郵件進(jìn)行掃描分析。

9. 你的企業(yè)是否存在管理過度或流程繁瑣的現(xiàn)象？

何有此問？

環(huán)境變革的提速意味著企業(yè)需要進(jìn)行快速的反應(yīng)，由上至下的直接管理無論在速度和管理帶寬上都會造成諸多限制。

如何應(yīng)對？

加強企業(yè)組織的流動性，允許團(tuán)隊圍繞新的業(yè)務(wù)或以更高的效率進(jìn)行自組織。將市場機制引入企業(yè)內(nèi)部。

案例：

游戲軟件公司Valve自1996年就提出了“沒有Boss”的口號，公司允許員工自己建立項目，并決定開發(fā)的產(chǎn)品。

10. 在戰(zhàn)略執(zhí)行中，你是否能調(diào)動員工的積極性？

何有此問？

健康的戰(zhàn)略執(zhí)行流程要克服慣性和自滿等挑戰(zhàn)，但更重要的是，戰(zhàn)略不能只停留在管理層。

如何應(yīng)對？

鼓勵員工采取新的思維方式，發(fā)現(xiàn)變革的信號，推動他們挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，用新的方式思考戰(zhàn)略，進(jìn)行創(chuàng)新。

案例：

印度汽車公司Mahindra規(guī)定所有重要的戰(zhàn)略決策都要進(jìn)行實戰(zhàn)演習(xí)，一支跨部門的團(tuán)隊會對決策進(jìn)行質(zhì)疑和辯護(hù)。

2016年將是世界經(jīng)濟(jì)持續(xù)震蕩的一年，那些勇于自我顛覆的企業(yè)將有更高的幾率生存并獲得發(fā)展。讓我們從這些問題開始，挑戰(zhàn)組織慣有的戰(zhàn)略思維吧。

（原標(biāo)題：《2016年企業(yè)戰(zhàn)略10問》）