淺析如何提升微型企業(yè)核心競爭力

位倩

摘 要：隨著全球化速度的加快，企業(yè)面臨的環(huán)境更加復雜多變，如何在動態(tài)的環(huán)境中保持企業(yè)自身的競爭力是每個企業(yè)奮斗的目標。企業(yè)要保持在市場競爭中的戰(zhàn)略地位，必須發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的核心競爭力，本文通過對核心能力理論進行闡釋，分析微型企業(yè)的特征，確定其存在的問題，通過制定有針對性的措施幫助微型企業(yè)在復雜多變的動態(tài)環(huán)境中提升自身的核心能力，從而實現(xiàn)更快更好地發(fā)展。

關鍵詞：企業(yè)核心能力；微型企業(yè)

21世紀以來，隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，我國的中小企業(yè)猶如雨后春筍一般逐漸發(fā)展起來。市場競爭加劇使得部分企業(yè)逐漸走向衰落，部分企業(yè)經(jīng)過洗禮立于不敗之地，通過對那些能夠長期存活下去并取得一定成就的企業(yè)進行分析，我們可以歸納出企業(yè)成功的各種原因如卓越的領導及管理、明確的發(fā)展目標、良好的企業(yè)文化、高效率的團隊以及創(chuàng)新精神等等，但是最根本的一條就是企業(yè)始終具備獨特的核心能力，這種能力是企業(yè)賴以生存和穩(wěn)定發(fā)展的基石。眾所周知任何大型的企業(yè)都是從微型企業(yè)的階段發(fā)展而來，因此加強微型企業(yè)核心能力的研究具有舉足輕重的作用。

一、企業(yè)核心能力理論及微型企業(yè)概述

（一）企業(yè)核心能力理論。核心能力又稱核心競爭力，1990年普拉哈拉德和哈默在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表“The Core Compe

tence of the Corporation”一文以來，首次提出“核心能力”的概念，為企業(yè)在復雜多變的環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢指明了一條成功新路。文章的主要觀點 “企業(yè)核心能力是持續(xù)競爭優(yōu)勢之源”被廣泛傳播，由此中外企業(yè)家開始重視企業(yè)核心能力的培育、提高和應用。企業(yè)核心能力理論成為經(jīng)濟學界、管理學界以及企業(yè)界的重要研究領域。

核心能力就是那些能夠為企業(yè)帶來比較優(yōu)勢進而能形成競爭優(yōu)勢的能力或資源。盡管對核心能力的定義莫衷一是，作為核心能力應該具有以下幾個特征：①價值性。即核心能力可以為顧客提供“消費者剩余”的同時可以為企業(yè)帶來利潤。②難以模仿性。即企業(yè)的核心能力不應很容易被競爭對手模仿或通過努力就能建立，否則企業(yè)很難保持持久的競爭優(yōu)勢。③獨特性。企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率的差異性主要來源于獨特的核心能力，這些獨特性成為了競爭對手難以逾越的障礙。④難以替代性。即企業(yè)的核心能力不能被其他資源或能力所替代，尤其是以技術取得競爭優(yōu)勢的企業(yè)更應該警醒被新技術所取代。⑤可延展性。即企業(yè)的核心能力猶如企業(yè)的能力“源泉”，可以為最終消費者源源不斷的提供新的產(chǎn)品和服務。隨著網(wǎng)絡技術的發(fā)展，企業(yè)的競爭優(yōu)勢只是相對而言，因為在特定的時間內(nèi)，競爭對手會根據(jù)自身的資源、能力、信息等形成不同卻又具有相同效果的核心能力，因此每個企業(yè)都應該認識到企業(yè)核心能力的重要性，并加強對企業(yè)核心能力的培育與管理。

（二）微型企業(yè)。對于微型企業(yè)的定義，國內(nèi)外學者并未給出統(tǒng)一的定義， 日本（1973）將微型企業(yè)定義為工業(yè)、運輸業(yè)從業(yè)人員20人以下，批發(fā)業(yè)、零售業(yè)、服務業(yè)從業(yè)人員5人以下的企業(yè)；歐盟委員會（1996）認為是雇員人數(shù)1-9人的企業(yè)；薩瓦爾多（1996）認為是勞動者不超過10人、年銷售額不超過60萬科郎的生產(chǎn)單位；莫榮（2002）認為是7人及以下的注冊企業(yè)和大量沒有在工商管理部門登記注冊、脫離政府管理的非正規(guī)勞動組織；美國國家開發(fā)署（2003）認為是由貧困人口擁有與經(jīng)營、員工人數(shù)不超過10人的公司。雖然人們對微型企業(yè)的定義并沒有一致結論，但從各個國家、學者對微型企業(yè)的定義中我們可以看出微型企業(yè)具有以下的特征：規(guī)模小固定資本少、經(jīng)營設備及工具簡單粗糙、融資渠道單一、脫離政府的管制而存在。因此我們把微型企業(yè)界定為企業(yè)雇員人數(shù)小于10人、產(chǎn)權和經(jīng)營權高度統(tǒng)一、產(chǎn)品（服務）種類單一、規(guī)模小的企業(yè)組織。

二、微型企業(yè)發(fā)展存在的問題

（一）資源投入較少。微型企業(yè)的發(fā)展在人力、物力、財力、信息方面的投入較少。就人力方面而言，微型企業(yè)的從業(yè)人員一般為家庭成員，文化素質(zhì)相對較低，專業(yè)技術人員較少，許多經(jīng)營者往往憑借以往的經(jīng)驗和感覺進行管理企業(yè)，容易導致微型企業(yè)成長困難；就物力方面而言，微型企業(yè)的工具設備較為陳舊，部分微型企業(yè)以手工作坊的形式存在，降低了企業(yè)的生產(chǎn)率；就財力方面而言，微型企業(yè)的資金來源為親朋好友，然而籌集的資金遠遠不夠企業(yè)發(fā)展所需，主要是因為微型企業(yè)沒有建立信用評價系統(tǒng)，金融機構從事類似業(yè)務存在較大的風險，因此限制了微型企業(yè)的發(fā)展；就信息方面的投入而言，由于微型企業(yè)業(yè)主搜集手段主要是依靠自行搜集，不僅成本高，而且因為信息分析人員的缺乏使得信息利用效率較低，從而錯過了恰當?shù)臅r機。

（二）運營能力欠缺。運營能力欠缺主要體現(xiàn)在微型企業(yè)的財務風險、管理以及產(chǎn)品制造方面。微型企業(yè)普遍存在資產(chǎn)負債率高的現(xiàn)象，并且流動比率偏低，償付能力不足使得微型企業(yè)存在較高的財務風險。一般而言，我國大多數(shù)的微型企業(yè)以個體或者家庭經(jīng)濟組織這種結構形式存在，沒有相對正式的組織形式，因而對微型企業(yè)的管理缺乏科學的管理制度，沒有建立和實施有效的內(nèi)部控制機制，而且微型企業(yè)的業(yè)主文化程度較低、缺乏專門的專業(yè)化培訓，管理水平較低。此外，微型企業(yè)的雇員較少且流動性較大，嚴重影響了微型企業(yè)的經(jīng)營績效。在產(chǎn)品制造方面受到工具設備的限制，使得產(chǎn)品的質(zhì)量狀況與經(jīng)濟發(fā)展的要求標準有較大的差距，產(chǎn)品的檔次低、質(zhì)量差，影響了產(chǎn)品的銷售。

（三）微型企業(yè)自身競爭力較弱。微型企業(yè)的自身競爭力較弱主要體現(xiàn)在兩個方面，一是企業(yè)缺乏關鍵的核心技術和核心競爭力，二是企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力。微型企大多數(shù)屬于勞動密集型企業(yè)，技術含量較低，生命周期較短，因此企業(yè)的核心競爭力較弱。缺乏創(chuàng)新能力主要體現(xiàn)在技術的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新等，從而使得微型企業(yè)的發(fā)展受到了很大的阻礙。

三、構建微型企業(yè)的核心能力

（一）促進微型企業(yè)的專業(yè)化、現(xiàn)代化以及與大企業(yè)的分工協(xié)作。主要是通過政府制定相關的政策文件來促進微型企業(yè)的發(fā)展。首先應該通過經(jīng)濟立法，促進微型企業(yè)的專業(yè)化與現(xiàn)代化，通過法律法規(guī)的形式來確保其有效的實施，從組織協(xié)調(diào)、研發(fā)投入、金融扶持、稅收措施、設備更新等多方面對微型企業(yè)的專業(yè)化和現(xiàn)代化給予幫助與指導。比如通過限制微型企業(yè)的生產(chǎn)品種、生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)過程中使用的技術、零件原材料的采購等方法來淘汰落后的企業(yè)和落后的產(chǎn)品，促進微型企業(yè)的專業(yè)化和現(xiàn)代化；鼓勵微型企業(yè)參與政府扶持的研究與開發(fā)項目，彌補微型企業(yè)資金的不足，促進微型企業(yè)的技術創(chuàng)新；為具有發(fā)展?jié)摿Φ奈⑿推髽I(yè)提供資金補助，建立優(yōu)惠貸款或為技術密集型微型企業(yè)減免稅收；為微型企業(yè)的設備更新和現(xiàn)代化提供資金支持，比如特別折舊等。

其次，應該為微型企業(yè)提供信息咨詢和管理技術服務。比如為微型企業(yè)提供免費的管理咨詢和業(yè)務指導；提供人員培訓，提高勞人員和管理人員的素質(zhì)；幫助微型企業(yè)制定發(fā)展規(guī)劃并對其提供行業(yè)未來發(fā)展預測信息；為微型企業(yè)提供財務會計、市場銷售、薪酬體系、人才培養(yǎng)、企業(yè)文化等方面的信息。從而有助于微型企業(yè)的發(fā)展。

最后，建立分包機制和系列機制，促進微型企業(yè)與大型企業(yè)的分工協(xié)作。通過政府每年公布微型企業(yè)專業(yè)化的行業(yè)以及產(chǎn)品目錄等，指導微型企業(yè)與大型企業(yè)進行分工協(xié)作，在微型企業(yè)專業(yè)化與現(xiàn)代化的基礎上，鼓勵大型企業(yè)帶動微型企業(yè)的發(fā)展，提供外包機制，促進微型企業(yè)的發(fā)展。

（二）明確發(fā)展目標，開發(fā)核心產(chǎn)品，培育核心競爭力。明確發(fā)展目標，開發(fā)核心產(chǎn)品，培育核心競爭力主要是通過微型企業(yè)自身能力的提高來促進自身的發(fā)展。明確微型企業(yè)的發(fā)展目標，即在分析現(xiàn)有資源的基礎上，從產(chǎn)品的屬性、使用者、類別、質(zhì)量、價格、心理認知、利益等多方面考慮自身較為恰當?shù)氖袌龆ㄎ唬鞔_企業(yè)自身的發(fā)展目標，利用現(xiàn)有的技術、資源等打造屬企業(yè)自身的核心產(chǎn)品，此外企業(yè)應加強人才的培養(yǎng)，不斷為企業(yè)的發(fā)展注入新鮮的“血液”，為企業(yè)的創(chuàng)新、打造新技術和新技能優(yōu)勢奠定基礎，關注行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，逐漸培育企業(yè)自身的核心競爭力。

構建企業(yè)核心能力主要有并購、發(fā)掘企業(yè)自身核心能力和知識聯(lián)盟，考慮到微型企業(yè)自身的狀況，可以考慮發(fā)掘自身的核心技術或核心產(chǎn)品，并將其培養(yǎng)成企業(yè)的核心競爭力；同時在外部采取知識聯(lián)盟的形式，通過學習和創(chuàng)造知識的形式與其他企業(yè)共同創(chuàng)建新的知識或者進行知識轉(zhuǎn)移，從而獲得新的核心競爭力。

（三）構建企業(yè)文化，鞏固企業(yè)核心競爭力。美國的迪爾和肯尼迪曾在《企業(yè)文化》一書中指出“杰出而成功的公司都有強有力的企業(yè)文化”。企業(yè)文化是一個企業(yè)在發(fā)展過程中形成的為大家所認可的一種文化，在企業(yè)經(jīng)營管理活動中具有特殊的功能，發(fā)揮著特殊的作用，是構建企業(yè)核心競爭力的靈魂。

企業(yè)文化的核心是以人為本，從人的根本點出發(fā)解決企業(yè)原動力的問題，從企業(yè)理念、核心價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)形象等方面共同促進企業(yè)的全方面發(fā)展，企業(yè)的價值觀念貫穿于構建企業(yè)核心競爭力的全過程，比如：在企業(yè)中營造創(chuàng)新氛圍并激勵員工進行創(chuàng)新，在團隊合作中打造團結、和諧、向上的團隊精神，在營銷過程中注重講誠信、重產(chǎn)品質(zhì)量等。這些無形的企業(yè)理念逐漸構成了企業(yè)的核心競爭力。

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