企業(yè)知識管理的“六韜三略”

王錚 劉遠(yuǎn)穎

編者按：人們常說：商場如戰(zhàn)場。面對風(fēng)云詭譎的市場變化、突飛猛進(jìn)的技術(shù)發(fā)展、日新月異的社會變遷，任何企業(yè)在快速成長的過程中，都不會是一帆風(fēng)順或一勞永逸，而是需要時時面對各種競爭、挑戰(zhàn)和問題。在這種情形下，企業(yè)要想贏得競爭并保持基業(yè)長青，就需要像在戰(zhàn)場上掌握和運用兵法一樣，掌握一系列的前進(jìn)策略和問題解決之道。

自20世紀(jì)90年代以來，“知識管理”已經(jīng)成為企業(yè)界重要的管理工具之一。隨著越來越多的中國企業(yè)開始關(guān)注和引入知識管理，我們也看到有一些國內(nèi)企業(yè)對于知識管理的理解和應(yīng)用仍然停留在紙上談兵、生搬硬套的狀態(tài)，這也導(dǎo)致知識管理和企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)脫節(jié)，知識管理的優(yōu)勢和價值得不到發(fā)揮。

在本期《專家訪談》中，我們走進(jìn)在中國企業(yè)知識管理領(lǐng)域具有領(lǐng)先優(yōu)勢和深厚積累的咨詢公司AMT（上海企源科技股份有限公司），專訪了AMT研究院院長、AMT大學(xué)執(zhí)行校長葛新紅女士。AMT是國內(nèi)最早引入知識管理咨詢服務(wù)的企業(yè)，葛新紅女士曾經(jīng)為華為、寶鋼、萬科、青啤等多家標(biāo)桿企業(yè)提供過知識管理咨詢和培訓(xùn)，并且出版專業(yè)著作多部，擁有豐富的理論與實踐經(jīng)驗。這使得在本次訪談中，既有對知識管理理念的暢談，又關(guān)注于企業(yè)知識管理實戰(zhàn)，相信一定會對廣大企業(yè)機構(gòu)和知識管理研究者帶來有益的啟示。

在訪談中，葛新紅女士反復(fù)談到了“知識管理”與“流程管理”“項目管理”三者的集成（“1+1+1”解決方案），以及從“戰(zhàn)略”“業(yè)務(wù)”“人力資源”“IT”“文化”和“變革”等6個視角來看知識管理如何實現(xiàn)價值創(chuàng)造，這讓人想到中國古代兵法中的“三略”與“六韜”?！傲w三略”現(xiàn)在用來泛指兵書與兵法，我們覺得這個成語也恰好能夠概括AMT知識管理的精華思想（知識管理的6個視角以及3種管理工具的結(jié)合使用），也可以作為AMT為廣大企業(yè)給出的一計“制勝錦囊”。

那么現(xiàn)在就讓我們一起來聆聽AMT關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)知識管理的“六韜三略”吧。

采訪者：《知識管理論壇》（以下簡稱KMF）編輯部王錚、劉遠(yuǎn)穎

受訪者：AMT研究院院長、AMT大學(xué)執(zhí)行校長葛新紅

采訪時間：2016年4月27日

采訪地點：AMT上?？偛?/p>

1 AMT的釋義和緣起

問題1 KMF：葛院長您好，非常有幸在AMT的上?？偛坎稍L您！AMT是國內(nèi)頂尖的管理咨詢公司，今天我們一走進(jìn)這里就看到前臺由A-M-T三個字母組成的企業(yè)logo，您能否就從AMT這個名稱的涵義開始談起呢？

葛新紅：AMT就是取了“Active Management Team”的首字母，意思即為“活躍的管理團(tuán)隊”，我們是在1998年創(chuàng)立的。當(dāng)時有感于中國企業(yè)信息化的蓬勃發(fā)展，而中文的相關(guān)領(lǐng)域的研究及資料非常少，AMT主要創(chuàng)始人孔祥云先生于1998建立了一個網(wǎng)上虛擬的信息化研究中心，取名AMT-企業(yè)資源管理研究中心，致力于管理與信息化先進(jìn)管理理念和工具的研究和傳播。

在1998年，流程管理、知識管理、ERP、CRM等事物在中國剛剛興起，在這一年前后，很多企業(yè)像聯(lián)想、華為、海爾都啟動了這方面的工作，我們也把這一年稱為流程管理、知識管理在中國企業(yè)實踐的“元年”。

但是我們的創(chuàng)始人在當(dāng)時也看到，在企業(yè)紛紛引入新理念、新管理的熱潮背后，很多企業(yè)的ERP項目都失敗了。針對這種情況，我們AMT的創(chuàng)始人在當(dāng)時就提出了要將“先進(jìn)的管理理念和信息化技術(shù)相融合”，也是AMT日后“管理+IT”理念的基礎(chǔ)。

2 AMT在國內(nèi)知識管理方面的淵源

問題2 KMF：我們知道AMT從一開始就和知識管理很有淵源，AMT是中國最早關(guān)注和研究知識管理的組織機構(gòu)之一。您能否再詳細(xì)介紹一下這方面的歷史和發(fā)展過程？

葛新紅：在“融合先進(jìn)管理理念和IT實踐”的思想指導(dǎo)下，AMT-企業(yè)資源管理研究中心，從1998年到2001年間主要致力于知識管理、流程管理、信息化領(lǐng)域的研究和傳播工作，并很快成為管理信息化領(lǐng)域最具影響力的華文網(wǎng)站，這個網(wǎng)站也就是現(xiàn)在的暢享網(wǎng)。

我們的創(chuàng)始人孔祥云先生作為孔子家族的后代，是一位很具有情懷的企業(yè)家，他在最早做AMT-企業(yè)資源管理研究中心的時候就曾講到，很多時興的管理理念像是知識管理、流程管理都來自國外，但是我們中國很早就形成了自己傳統(tǒng)的管理哲學(xué)和管理思想，在很多傳統(tǒng)文化典籍中都有所體現(xiàn)。所以AMT在2001年從一家研究機構(gòu)升級成獨立的公司法人時，就確定公司愿景：“成為一家中國人創(chuàng)辦的世界級咨詢服務(wù)企業(yè)”，并且把知識管理作為AMT自身發(fā)展很重要的戰(zhàn)略舉措來抓，同時探索知識管理在中國企業(yè)的實踐模式，為中國企業(yè)提供知識管理培訓(xùn)、咨詢和建設(shè)服務(wù)。AMT早期的多位咨詢顧問后來也成為國內(nèi)最早的企業(yè)知識主管。

3 咨詢公司的知識管理方略

問題3 KMF：AMT作為咨詢公司，一定有匹配于咨詢行業(yè)的知識管理方式。我們之前也采訪過來自軟件業(yè)、培訓(xùn)業(yè)的知識管理專家，并收獲了不同行業(yè)對于知識管理的觀點。那么您能否以咨詢業(yè)的視角，談一談知識管理對于AMT發(fā)展戰(zhàn)略的支撐？

葛新紅：AMT定位于“管理+IT”的綜合咨詢服務(wù)公司。人們一般印象中談到咨詢公司就想到麥肯錫這一類的機構(gòu)，國內(nèi)也有很多咨詢公司類似麥肯錫的模式。我們認(rèn)為這一類咨詢更多是傳統(tǒng)咨詢，包含了戰(zhàn)略咨詢、人力資源咨詢、營銷咨詢等等。

而在20世紀(jì)90年代以后，隨著管理信息化的興起，以IBM、埃森哲為代表的新型咨詢公司開始涌現(xiàn)，AMT也是在那個時期發(fā)展起來的。我們把這一類咨詢公司稱為“基于IT的現(xiàn)代咨詢公司”。

包括知識管理在內(nèi)，我們認(rèn)為“現(xiàn)代的管理理念”需要結(jié)合“IT系統(tǒng)”才能最終實現(xiàn)。“管理”+“IT”——兩方面缺了任何一方面都不行。而AMT的優(yōu)勢就在于中間這個“+”，我們要了解管理理念怎么樣更好地和國際接軌，也要知道怎么通過IT技術(shù)更好地實現(xiàn)。

最近這幾年AMT也在通過發(fā)揮知識管理的效用，實現(xiàn)在以下幾個方向的轉(zhuǎn)型發(fā)展，對于其它企業(yè)可能也有借鑒意義：

首先，是企業(yè)組織模式和運作模式的調(diào)整和豐富?，F(xiàn)在我們都在關(guān)注“平臺+創(chuàng)客”的創(chuàng)新模式，AMT也在形成類似的組織運作機制，在AMT內(nèi)部我們叫做“賦能平臺”。在平臺上，每一個事業(yè)合伙人團(tuán)隊都是一個獨立自主、自負(fù)盈虧的經(jīng)營實體，現(xiàn)在我們有150多個團(tuán)隊，每年要處理成百個項目。在咨詢行業(yè)這種復(fù)雜的知識環(huán)境中，平臺的價值不僅僅是供需匹配，更在于“賦能”，對平臺上的團(tuán)隊給予品牌、文化、知識等資源的支持。

在咨詢公司平臺化運作模式下，首先要對平臺上的所有項目進(jìn)行全生命周期的知識管理，要保證在所有的團(tuán)隊中，一個項目一旦啟動，整個項目生命周期的知識文檔必須歸納到知識庫；接下來我們通過AMT研究院成立一系列的研究中心，然后不斷提煉一線的最佳實踐，研發(fā)我們的知識產(chǎn)品，再反饋給我們平臺上的合伙人。這樣一來，合伙人不只是掛靠于AMT的品牌，而且可以通過平臺參加各類專題交流分享會、接觸不同專業(yè)領(lǐng)域的專家和社群，獲得學(xué)習(xí)交流提升的機會，從而真正達(dá)到平臺賦能的目的。

其次，是傳統(tǒng)企業(yè)面向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型。當(dāng)前有很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，都在探索互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的新模式和新業(yè)態(tài)。有越來越多的企業(yè)面臨這方面的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。AMT就是要幫助這些企業(yè)成功實現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型。

例如AMT的客戶河南鮮易公司最早是做生豬屠宰加工這一塊，他們把供應(yīng)鏈的一個部門獨立出來變成了一個面向整個產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈服務(wù)平臺，現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)型成為生鮮供應(yīng)鏈集成服務(wù)商。通過開放平臺，鮮易把全國的冷藏車、冷藏庫的資源聚集到一起，利用GPS技術(shù)實現(xiàn)信息交互，把閑散的資源集約和利用起來。不僅如此，企業(yè)內(nèi)部、產(chǎn)業(yè)鏈上下游乃至全社會都能夠通過平臺進(jìn)行創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，鮮易公司內(nèi)部各個運營層面有300多個小的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，而在外部則通過融資租賃的方式，與社會上的貨車司機合資購買冷鏈物流車完成配送業(yè)務(wù)，讓大家都成為公司的股東和創(chuàng)新主體。這些舉措正是通過“眾包”“眾籌”“眾創(chuàng)”實現(xiàn)了“互聯(lián)網(wǎng)+現(xiàn)代農(nóng)業(yè)服務(wù)”的轉(zhuǎn)型，李克強總理去年視察河南鮮易控股公司時，專門對此給予了肯定。

像這樣的案例，沒有成熟的模式可以借鑒，都是AMT和客戶一起共同探索得來的。而在AMT通過這樣一個個案例的實踐，會迅速進(jìn)行知識產(chǎn)品提煉和最佳實踐整理，形成我們的“互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型咨詢服務(wù)體系”，并迅速推廣給所有的事業(yè)合伙人，從而形成AMT對客戶需求的快速響應(yīng)和扎實的交付能力。

最后，是支撐企業(yè)的國際化路線和海外業(yè)務(wù)的拓展。中國企業(yè)謀求全球化發(fā)展、對標(biāo)國際大公司、達(dá)到世界一流的流程運作水平，這已經(jīng)成為一種趨勢。像AMT一樣，很多企業(yè)已經(jīng)在國內(nèi)行業(yè)中達(dá)到了頂尖水平，接下來就是要走出國門。比如說有些企業(yè)要做海外并購、海外投資，就需要這方面的知識支撐，如做可行性研究。這些都需要相應(yīng)的知識產(chǎn)品和知識服務(wù)。

我們AMT內(nèi)部就有很多知識產(chǎn)品，這些都是內(nèi)部知識管理的成果。例如我們的《AMT前沿論叢》雜志已經(jīng)連續(xù)發(fā)布了120多期，持續(xù)了十多年，這樣不斷地提煉我們的內(nèi)部知識、收集外部知識，并推送給我們的客戶?，F(xiàn)在每期都會關(guān)注一定的管理前沿主題，比如《移動互聯(lián)時代的新管理模式》。

4 從咨詢公司視角看企業(yè)知識管理發(fā)展變遷

問題4 KMF：進(jìn)軍海外、開放平臺、眾包眾籌、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，您剛才提到了當(dāng)前許多中國企業(yè)發(fā)展面臨的新趨勢和新業(yè)態(tài)。這些在20年前，有很多是無法想象的。我們知道您也是很早就投入了國內(nèi)知識管理領(lǐng)域的實踐工作，那么從您的視角看來，從1998年到現(xiàn)在的將近20年的時間里，企業(yè)知識管理工作有哪些變化，又有哪些不變呢？

葛新紅：我先講什么不變吧，我認(rèn)為知識管理的核心本質(zhì)沒有變，那就是讓企業(yè)快速學(xué)習(xí)，并轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力和競爭力。

說到變化，我們最早在企業(yè)做知識管理時，其實就是做一個文檔庫，當(dāng)時面臨的問題就是很多知識分散在員工個人的電腦里，所以就要做一個“知識庫”把大家的知識共享起來。但是很多文檔庫建立起來之后和業(yè)務(wù)是脫離的，另外員工和部門對于有關(guān)知識能不能分享也心存顧慮。我們還發(fā)現(xiàn)很多重要知識都掌握在業(yè)務(wù)骨干手中，而這些人又是公司里面最忙的，沒有時間去撰寫知識文檔。所以我們盡管做了一系列知識管理理念宣傳和激勵措施，最后發(fā)現(xiàn)知識庫里積累的都是一些休閑娛樂化的文檔，真正核心的高價值文檔很少，每月領(lǐng)取獎勵的也長期集中于少數(shù)幾個人——這也是早期很多企業(yè)知識管理團(tuán)隊共同面對的“成長的煩惱”。

因此我們得到的第一個認(rèn)識轉(zhuǎn)變就是——知識管理一定要和企業(yè)的業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，要做到“流程管道，知識活水”，要把知識和流程的各個環(huán)節(jié)結(jié)合起來。很多企業(yè)的知識管理團(tuán)隊為什么做起來沒有成就感，就是因為他們把知識管理做成了業(yè)務(wù)之外的一件事。因此現(xiàn)在我們在幫助企業(yè)進(jìn)行知識管理實踐的時候，就會沿著業(yè)務(wù)流程去構(gòu)建具體的知識歷程圖和知識地圖，讓知識的產(chǎn)生和復(fù)用變成了業(yè)務(wù)活動中自然而然發(fā)生的部分。

在此基礎(chǔ)上，我們第二個認(rèn)識轉(zhuǎn)變就是：在強調(diào)流程和知識時，其核心本質(zhì)是一種管理標(biāo)準(zhǔn)化的思想，就是把流程中的知識不斷地去沉淀并形成標(biāo)準(zhǔn)。但是后來隨著管理風(fēng)潮的發(fā)展進(jìn)步，我們發(fā)現(xiàn)最近幾年大家越來越重視對知識型員工本身的管理，這就促成了從知識管理向知識服務(wù)的轉(zhuǎn)變。我們現(xiàn)在就處在知識服務(wù)階段，這就要求我們不僅要去研究知識資源的特點，更要去研究人的需求，建立以人為核心的知識服務(wù)體系。

最后一點變化就是各種新技術(shù)的發(fā)展讓我們能夠更好地滿足于人的需求。長久以來對于知識管理最好的描述就是“讓合適的人，在合適場景，找到合適的知識”，以前這句話更多是一種理想化的表述，而現(xiàn)在新技術(shù)讓這句話更容易實現(xiàn)，并且?guī)砹撕芏鄤?chuàng)新性的應(yīng)用。

比如說我們在一家制造型企業(yè)搞過一個面向所有員工的知識管理創(chuàng)新大賽，收集和激發(fā)大家關(guān)于知識管理的所有需求和創(chuàng)想，有90后的員工就提出在生產(chǎn)線的工位上、機器旁設(shè)一個二維碼，只要掃一掃，關(guān)于這個崗位工序的知識就能自動推送到移動終端上。當(dāng)時就得到了企業(yè)的肯定，這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層主要都是70后的群體，他們說通過這件事被90后的年輕員工教育了：以前覺得學(xué)習(xí)就得“頭懸梁，錐刺股”，后來覺得學(xué)習(xí)非得是找來大部頭的書來讀，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)對于年輕一代來說，重要的是怎樣以更開放、更輕松、更愉快的方式把知識吸收運用。

在這家企業(yè)，他們除了提出“掃一掃”二維碼獲得知識，還提出只要“搖一搖”就能找到距離最近的專家?？傊?，我們現(xiàn)在認(rèn)為，在企業(yè)中越簡單的方式往往越具有生命力。

5 “三略”融合：知識管理、流程管理、項目管理的有機集成

問題5 KMF：您剛提到了“流程管道，知識活水”。我們知道在AMT，流程管理和知識管理是緊密結(jié)合的，這也是AMT知識管理咨詢服務(wù)的特色，您是否可以就此作進(jìn)一步的介紹？

葛新紅：剛才已經(jīng)說到AMT最早是一個研究型組織，AMT早期是從研究角度來關(guān)注知識管理的，而在研究領(lǐng)域，知識管理和流程管理一直就是交叉的。這也決定了從一開始我們就注意將多種管理工具相融合。

如今在AMT，知識管理和流程管理是每個咨詢顧問的基本技能，在此基礎(chǔ)之上有的人可能偏重不同的行業(yè)，或者偏重供應(yīng)鏈、營銷等不同專業(yè)領(lǐng)域。

我覺得做知識管理的人一定要懂流程管理。流程就是業(yè)務(wù)的載體，懂得流程，你就懂得如何分析理解這家企業(yè)的業(yè)務(wù)；而知識管理就是處理業(yè)務(wù)流程上的具體經(jīng)驗和方法。只有同時懂得了知識管理和流程管理，你才能夠去真正理解客戶，在此基礎(chǔ)之上，你再看針對客戶的問題用什么樣的手段去解決。

企業(yè)發(fā)展所面臨的問題肯定是綜合性的、復(fù)雜性的，客戶來做咨詢，首先需要理解他的問題，懂得他的需求，最終針對主要的需求點有針對地去解決問題，而不是找一個人來講什么是知識管理、什么是流程管理。因此AMT強調(diào)“圍繞客戶的綜合持續(xù)服務(wù)”，強調(diào)以問題為導(dǎo)向、以需求為導(dǎo)向，綜合利用各種管理工具，需要打“組合拳”。

具體到AMT的咨詢項目管理，我們將項目管理、流程管理和知識管理相結(jié)合，以“項目+流程+知識”的方式，提供“1+1+1”解決方案，實現(xiàn)項目全生命周期的知識管理。在項目啟動階段，我們會進(jìn)行項目策劃會，由有經(jīng)驗的專家提供整體思路和建議；在項目過程中，我們會設(shè)置項目知識管理專員的角色，對項目進(jìn)行知識審計，提煉項目過程中的經(jīng)驗教訓(xùn)；在項目結(jié)項階段，會進(jìn)行AAR（After Action Review，行動后反思，編者注），會有項目結(jié)項報告、項目的知識地圖，以及客戶評價。一個項目整個項目生命周期的知識文檔必須歸納到知識庫。

6 “六韜”合一：看待知識管理的6維視角

問題6 KMF：除了已經(jīng)實施知識管理的企業(yè)，當(dāng)前還有越來越多考慮和準(zhǔn)備實施知識管理的各類企業(yè)，而且企業(yè)對于知識管理的需求來自高層領(lǐng)導(dǎo)者、戰(zhàn)略部門、企劃部門、流程部門、研發(fā)部門、IT部門、人力資源部門、培訓(xùn)部門等各種不同的部門。您在相關(guān)著作中指出了從6個視角向知識管理要增值，比較系統(tǒng)全面地解答了不同群體視角下對知識管理的問題和困惑。這很像中國古代兵法中的“六韜”，請您再簡要介紹一下這6個維度吧。

葛新紅：我之所以提出“向知識管理要增值”，是因為我們做知識管理一定要以問題為出發(fā)點，以創(chuàng)造價值為目標(biāo)。我們要讓自己成為企業(yè)中有價值的人，也要讓知識管理崗位成為企業(yè)中有價值的崗位，讓知識管理在企業(yè)中真正成為有價值的事情。

我們可以從6個視角來識別和實現(xiàn)知識管理在企業(yè)中的價值。

首先，是從戰(zhàn)略視角看知識管理：所有的管理體系都是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的，我們不能為知識管理而知識管理，脫離了企業(yè)戰(zhàn)略而單純談管理是沒有生命力的。我們要探求知識管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐是什么。

比如有企業(yè)的未來戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)擴(kuò)張，需要招募很多新人，那么知識管理的任務(wù)就是如何加速新人的培養(yǎng)和融合，需要構(gòu)建如新員工學(xué)習(xí)地圖以及有效支撐人才培養(yǎng)體系；而一家建筑設(shè)計院的戰(zhàn)略是要在高層建筑領(lǐng)域提升專業(yè)性，那么知識管理肯定要圍繞高層建筑領(lǐng)域的核心知識去做一系列的工作，比如收集這個領(lǐng)域全球最頂尖的知識，挖掘提煉業(yè)內(nèi)的最佳實踐，可能要專門成立一個項目組來做高層建筑的知識產(chǎn)品；而像華為近年來希望在全球范圍內(nèi)進(jìn)行成功經(jīng)驗的快速復(fù)制，那么項目知識收割就是華為知識管理工作的一個重點。

由此可見，我們需要根據(jù)戰(zhàn)略需求來判斷企業(yè)知識應(yīng)用的重點和能力的短板在哪里，然后再在這個點上去發(fā)力。

第二，是從業(yè)務(wù)視角看知識管理：這就是我們提到的“流程管道，知識活水”。以研發(fā)型企業(yè)為例，這類知識密集型企業(yè)的員工主要都是知識型工作者，他們的工作流程就是知識產(chǎn)生和應(yīng)用的過程。因此他們就適宜將知識管理和流程管理融為一體，通過統(tǒng)一的知識管理系統(tǒng)來同時實現(xiàn)知識管理和流程管理。

而在很多制造型企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，他們的知識生產(chǎn)和知識應(yīng)用環(huán)節(jié)是分離的，他們有集中的研發(fā)和設(shè)計部門，有專家去開發(fā)工作標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品設(shè)計，而知識應(yīng)用環(huán)節(jié)主要是由生產(chǎn)線上的工人來完成，他們在工作現(xiàn)場會有一些工藝改進(jìn)和微創(chuàng)新，此外還有很多隱性知識。以寶鋼為例，他們建立了技術(shù)資源知識管理平臺，上面大部分是前端研發(fā)產(chǎn)生的專家知識，然后就是來自生產(chǎn)場景的過程改進(jìn)知識和生產(chǎn)經(jīng)驗。怎么樣把這些知識更好地顯性化、結(jié)構(gòu)化、體系化，方便生產(chǎn)線上的工人更好地獲取和吸收，這就是知識管理需要做的工作。

由此可見不同企業(yè)的業(yè)務(wù)場景不一樣，就需要相應(yīng)的知識管理措施和手段。

第三，從人力資源的視角看知識管理：這個視角體現(xiàn)了知識管理以“人”為中心的思想。知識管理不僅要解決知識的問題，更要解決人的問題。從企業(yè)人力資源角度，我們首先要根據(jù)公司戰(zhàn)略明確現(xiàn)在哪一類崗位是公司的核心關(guān)鍵崗位，他們的主要職責(zé)和核心工作任務(wù)是什么，這些關(guān)鍵崗位的能力缺口和知識需求在哪里。在此基礎(chǔ)之上，設(shè)計學(xué)習(xí)資源庫，打造全方位的學(xué)習(xí)資源環(huán)境。為了實現(xiàn)人才的可持續(xù)發(fā)展，我們還需要根據(jù)崗位職業(yè)發(fā)展路徑，繪制學(xué)習(xí)地圖，明確員工未來的發(fā)展路徑和對應(yīng)的能力要求、學(xué)習(xí)資源。

第四，從IT的視角看知識管理：有很多企業(yè)將實施知識管理單純理解為上線知識管理IT系統(tǒng)，其實IT工具的選擇是和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求掛鉤的。

對有的企業(yè)來說，確實首先需要一套知識管理系統(tǒng)，因為很多企業(yè)頭疼的問題是知識分散在很多員工個體的電腦里面，最好的辦法就是建立一個統(tǒng)一的知識庫，把大家的東西都分類歸檔然后共享起來；而對于有的企業(yè)比如華為，已經(jīng)形成了強大的IT系統(tǒng)和知識積累，那么他們知識管理的側(cè)重點就是如何快速地實現(xiàn)知識采集收割然后去推廣分享。

因此IT的價值在于如何將知識管理的想法和理念更好地實現(xiàn)。當(dāng)前很多企業(yè)經(jīng)過前期的知識管理系統(tǒng)建設(shè)，已經(jīng)通過知識庫把知識積累起來了，但是知識利用率不高。那么現(xiàn)階段IT的任務(wù)就是實現(xiàn)讓“合適的人、在合適的場景、獲得合適的知識”。

例如寶鋼在2010年上線了技術(shù)資源知識共享平臺，他們下了非常大的工夫，在平臺上存儲了海量的知識。在移動端還沒有興起的時候，他們主要基于Web端進(jìn)行崗位知識地圖的構(gòu)建和維護(hù)。知識產(chǎn)生積累和產(chǎn)生起來之后，就要解決知識應(yīng)用的問題，所以最近幾年，他們主要就是利用IT技術(shù)更好地實現(xiàn)知識的推送。

我們AMT現(xiàn)在的移動端里面也有人員崗位管理的應(yīng)用，所有的專家信息都在移動端企業(yè)號里面，通過手機不僅可以查到這個專家，還有這個專家的內(nèi)部口碑評價，所有和他合作過的人都可以給他打分做出評價。

所以我認(rèn)為負(fù)責(zé)知識管理的人不一定要精通IT技術(shù)，但是一定要懂得新的IT應(yīng)用場景和用戶體驗，知識管理人員和IT人員需要取得共識。

第五，從文化的視角看知識管理：我們看到很多企業(yè)的知識管理推動到最后，其實都是文化的問題。知識文化的核心在于“共享”，我們之前寫AMT的案例，就講到“讓共享成為企業(yè)的DNA”。有了共享的文化、有了學(xué)習(xí)的氛圍，就能真正地成為知識型組織。

有一些企業(yè)對于保密的顧慮大于對共享的意愿，那么知識管理做起來就比較費勁，當(dāng)你提出要共享時，他們會說這個是有保密要求的。不過我們現(xiàn)在欣喜地看到共享的文化正在成為主流，其實共享還有很多內(nèi)涵，比如開放、包容、學(xué)習(xí)、改進(jìn)，其本質(zhì)是相通的，在不同企業(yè)的表述中，不一定非要用“共享”這個詞，但是一定有類似的元素在里面。

AMT在成立的時候就確定了共享的文化，當(dāng)時有人質(zhì)疑我們把所有的項目流程都放到知識庫里面共享，萬一有員工離職把所有東西都帶走了怎么辦，針對這種反對的聲音，我們當(dāng)時的董事長就指出寧可流失一千，不可錯失一個，我們不能因噎廢食，不能擔(dān)心知識流失而遏制知識共享。共享給一個企業(yè)帶來的價值是遠(yuǎn)高于泄密和知識流失所帶來的風(fēng)險的，這其實也是一種文化導(dǎo)向。

這也告訴我們，你在企業(yè)推行知識管理時，肯定會受到一些抵制的聲音，這時你就需要一些指導(dǎo)原則和文化導(dǎo)向，要給大家這種文化自信，讓大家明確共享所帶來的價值遠(yuǎn)大于風(fēng)險。當(dāng)然，相應(yīng)的安全、保密等保障措施也要跟上。

知識管理作為核心的企業(yè)文化，不僅僅是寫出來掛在墻上，而且要融入到所有的流程制度中去。在AMT，知識貢獻(xiàn)要納入到人才考評體系中，我們對于一個咨詢顧問的衡量指標(biāo)除了要看他項目做的怎么樣、口碑怎么樣，還要看他的知識貢獻(xiàn)度。知識貢獻(xiàn)度包括了你在一定階段內(nèi)發(fā)表的著作和文章，你做導(dǎo)師、講師進(jìn)行的培訓(xùn)，總之要看你形成的知識成果。在寶鋼，他們講“內(nèi)化于心、固化于制、外化于形、實化于行”，就是講我們先有文化和理念，再由流程制度、IT系統(tǒng)進(jìn)行固化，慢慢地潛移默化，將文化貫徹在所有業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)，變成每個人自覺的行動。

第六，從變革的視角看知識管理：最后我們回到知識管理的價值，不要孤立地把知識管理作為單獨的一個事情，永遠(yuǎn)要記住所有的管理工具都是服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的，要以創(chuàng)造價值為目標(biāo)，解決企業(yè)的實際問題。如果你做了半天大家感受不到知識管理的價值，你的知識管理在企業(yè)肯定沒有生命力。

所以最后我們的建議是，很多企業(yè)在開展知識管理之初，一定先做好價值定位，要和不同層面的人去溝通，去尋找價值點和切入點。在實施知識管理的過程中，要對其效果和價值進(jìn)行評估和測量，典型評估方法包括基于知識管理實施過程的評估、基于知識管理戰(zhàn)略目標(biāo)的評估、基于實踐成本的價值評估等。

此外，無論是知識管理還是流程管理，對于客戶來說都不是一蹴而就的事情，而是需要去持續(xù)推動，現(xiàn)在大部分的客戶都希望通過咨詢項目，培育出自己的專業(yè)人才和團(tuán)隊，所以AMT的知識管理咨詢服務(wù)核心就是幫助客戶實現(xiàn)從戰(zhàn)略規(guī)劃到落地，以及持續(xù)幫助客戶取得成功。

7 不同行業(yè)和企業(yè)的知識管理應(yīng)用

問題7 KMF：感謝您對于這個6個維度的精彩解讀。這6個維度可以說涉及了企業(yè)知識管理的各個方面，不同企業(yè)都能夠從中得到可取之處。就像兵法一樣，在千變?nèi)f化的實戰(zhàn)環(huán)境中，又會有千姿百態(tài)的應(yīng)用形式。最后可否結(jié)合您的咨詢經(jīng)驗，介紹一下不同行業(yè)和企業(yè)對于知識管理的應(yīng)用特征呢？

葛新紅：正是因為知識管理要和企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，所以不同的行業(yè)、企業(yè)對于知識管理有不同的應(yīng)用方式。

剛才已經(jīng)談到研發(fā)類企業(yè)的知識管理和業(yè)務(wù)流程緊密融合；制造類企業(yè)的知識生產(chǎn)和知識應(yīng)用流程大多相分離；還有連鎖型企業(yè)，他們的共同特點是很強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，我們經(jīng)常舉肯德基、麥當(dāng)勞的例子，他們在全球開的店面都能保證一樣的水準(zhǔn)，這時知識管理的核心工作就是確保標(biāo)準(zhǔn)化，需要有專門的知識專家從工作流程的細(xì)節(jié)中提煉最佳實踐和標(biāo)準(zhǔn)，制成標(biāo)準(zhǔn)手冊。房地產(chǎn)企業(yè)也是一樣，我們給萬科做咨詢的時候，他們強調(diào)“均好性”，這就是萬科的核心競爭力：不管在什么樣的城市，萬科開發(fā)的同款樓盤都能保證同樣的品質(zhì)，不會出現(xiàn)明顯的參差不齊的狀況。在這背后，萬科一個樓盤從最初拿地到最終售罄，這一流程有幾千個節(jié)點，知識管理就是要確保流程及其上面知識的標(biāo)準(zhǔn)化；而集團(tuán)型的企業(yè)例如越秀集團(tuán)如果要從集團(tuán)層面構(gòu)建一個知識管理系統(tǒng)的話，就要考慮協(xié)調(diào)管控集團(tuán)的共有知識，以及各個業(yè)務(wù)板塊的專有知識。另外像華潤集團(tuán)的業(yè)務(wù)特別多元化，那么就要特別強調(diào)學(xué)習(xí)型組織的共有文化，通過文化來打造凝聚力。

KMF：今天通過您的介紹我們看到企業(yè)知識管理是和企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程息息相關(guān)的，也是和商業(yè)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境息息相關(guān)的，知識管理本身也是一種不斷發(fā)展的管理思想和工具，有不同的表現(xiàn)維度，但是萬變不離其宗，就是要為企業(yè)識別和創(chuàng)造出價值。非常謝謝您的分享！