十分鐘理發(fā)店的億元生意經(jīng)

爾東

源自日本的QB House理發(fā)店從來不為顧客做發(fā)型設(shè)計、不染發(fā)、不剃須，連頭都不肯幫你洗。但就是這么一家要什么沒什么的理發(fā)店，從1996年創(chuàng)立至今，已經(jīng)開設(shè)超過500家分店，年收入40億日元（約合2.3億元人民幣），擁有一群忠實的“QB粉絲”。

QB House的極簡主義讓理發(fā)只需10分鐘，每次1000日元。而在日本，1000日元是鐘點打工族一小時的平均工資。所以對于那些除了想把頭發(fā)剪短點，其他什么都不想做的顧客來說，這樣的價格再貼心不過。

把時間還給客人

QB House的創(chuàng)始人叫小西國義，靈感是他坐在一間發(fā)廊里想到的：1995年的一天，小西國義想去剪頭發(fā)，他在一家理發(fā)店等了很久，終于坐上了理發(fā)椅，原以為開始剪頭發(fā)了，發(fā)型師助理卻給他遞上一條又一條熱毛巾，然后沒完沒了地按摩，為他推薦各種護發(fā)產(chǎn)品。最后剪完頭發(fā)，一個小時過去了，因為這些“周到”的服務(wù)，共花費6000日元。小西國義突然覺得，這種繁瑣冗長的服務(wù)，根本就是在大把大把地浪費時間，最后還要收取高額費用?！拔抑徊贿^是想趕快把頭發(fā)剪短點兒。我想，肯定有其他人和我一樣，不喜歡那些花樣服務(wù)。我們需要一家方便快捷、收費合理的剪發(fā)店?！?img alt="" src="https://cimg.fx361.com/images/2017/02/08/dztz201607dztz20160733-1-l.jpg" style="">

帶著這樣的想法，小西國義進行了一次市場調(diào)查。他想，必須要有10%的人接受，這樣的理發(fā)店才有足夠市場。結(jié)果調(diào)查顯示，這群人的比例竟然高達34%。小西國義很興奮，他認為大顯身手的時候到了，次年就在銀座開設(shè)了第一家QB House—10分鐘快剪理發(fā)店。他的理念是，“把時間還給客人”。

開張后一段時間，QB House的日子并不好過。有些傳統(tǒng)發(fā)廊的理發(fā)師因為利益受損，跑來門口示威，有的化裝成顧客進來搗亂，有的甚至往門鎖里灌膠水。小西國義卻認為這正好證明了快剪生意大有前途。他沉著耐心地處理危機，一邊不停地道歉，一邊安靜地用QB House全新的商業(yè)模式證明自己。

不久后事情有了轉(zhuǎn)機，QB House開始被越來越多的人接受。由于時間短，忙碌的上班族可以在回家路上順便理個發(fā)，消費能力不高的學(xué)生也經(jīng)常光顧。小西國義記得，有位母親常帶著孩子來剪頭發(fā)，她開心地說：“讓3個孩子剪頭發(fā)原本是特別頭疼的事，通常要花掉上萬日元，加上等候至少兩三個小時。而在QB House，3000日元、半小時全部搞定?！?/p>

理發(fā)店的等位三色燈

在具體經(jīng)營管理中，小西國義為QB House設(shè)計了一套快速廉價的理發(fā)服務(wù)體系。首先要做的就是制定標準。因為QB House的定位本是快速理發(fā)，在小西國義看來，顧客都是來簡單修剪的，想設(shè)計發(fā)型的人不會光顧他們這樣的理發(fā)店。為此他將顧客劃分為兒童、老人、男士、女士四類，各自制定了兩三種標準發(fā)型，這恰好迎合了消費者對“簡單快捷”的追求。

在小西國義的規(guī)劃下，QB House店內(nèi)設(shè)備也統(tǒng)一了“極簡”的標準，不再有洗發(fā)臺、吹風(fēng)機、熱水設(shè)備、洗發(fā)水、護發(fā)素、指甲剪和修胡工具這些傳統(tǒng)理發(fā)店的必需設(shè)備，常用的工具只有剪刀、鏡子和毛巾。甚至沒有電話，沒有廁所，客人也不能提前預(yù)約。

小西國義意識到，削減的項目都是傳統(tǒng)理發(fā)店的高利潤附加服務(wù)，要維持盈利，QB House首先面臨的就是成本問題。小西國義限定了店鋪面積，QB House都非常迷你，一般6至8平方米，僅擺放3張理發(fā)椅。

在寸土寸金的日本，人們都是收納狂，為了更好地利用空間，小西國義也開發(fā)出一套剪發(fā)組合柜：柜子正面是操作臺，還有消毒柜，以及毛巾、梳子、鏡子等用品的隔斷，每個物件都有卡槽，還有個小盒子專門裝眼鏡。柜子背面也被充分利用，客人的衣物可以掛在這里。這樣的每個組合柜就是一個理發(fā)師的工位，配套的椅子尺碼也明顯小于那些傳統(tǒng)理發(fā)店里的舒適座椅，用以節(jié)省空間。幾平米的屋子井然有序。

在傳統(tǒng)理發(fā)店的等候區(qū)，一般都擺放著幾張寬大舒適的真皮沙發(fā)，QB House卻只有幾把普通座椅。不過這些看似簡陋的座椅卻另有玄機，因為裝上了感知器，只要有人坐下超過6秒，就會自動記錄，傳送到店門外的三色燈，讓路過的人了解店內(nèi)的狀況：綠燈亮，表示馬上可以剪；黃燈亮，最多需要等5分鐘；紅燈亮，最多需要等10分鐘，一目了然。同時，這些信息也被傳送到理發(fā)店的后臺系統(tǒng)，總部收集數(shù)據(jù)得以掌握每家分店的客流量。更重要的是，這都由游戲廳的座椅改造而成，成本低廉，僅占真皮沙發(fā)造價的一成。

QB House另一項深得人心的改變是，使用一次性用品和消毒工具。這里提供一次性紙質(zhì)圍巾，成本2日元的梳子則在理完發(fā)后送給顧客當禮物。而其他非一次性的工具，比如剪刀都存放在消毒柜內(nèi)，用時取出，甚至理發(fā)師的手也做到了一客一消毒，在為每一位客人剪頭發(fā)前，他們都會將手放在感應(yīng)龍頭下，用噴出的霧狀酒精清洗。

“敵人”多多益善

在小西國義看來，10分鐘快剪意味著高效率、高“翻臺率”，所以除了控制成本，要解決的還有“客流量”問題。他只將QB House開在大型商場附近、地鐵口等人流密集的地方，這為每家店帶來每天100人次的顧客。盡管租金不低，但QB House本就是迷你店，因此花費也算合理。

“免洗”是QB House提高效率、提升流量的一大關(guān)鍵。QB House有一項已經(jīng)獲得專利的發(fā)明——清潔碎發(fā)的小型吸塵器。吸塵器的頂端附有軟毛，插上電呼啦兩下子就能清理完顧客頭上和頸部的碎發(fā)，只需要幾十秒。顧客對此很喜歡，“這比洗頭方便舒服得多”。

營業(yè)管理系統(tǒng)也是一絕。QB House不設(shè)收銀柜臺，店門口擺放著一臺不找零錢的排號機，只收1000日元面值的鈔票，或者是刷卡付款。顧客確定要理發(fā)后，通過排號機獲得票號。店內(nèi)也沒有叫號服務(wù)，顧客按照門口座椅順序依次進入，把小票遞給理發(fā)師，立馬就能坐下剪發(fā)。小西國義為理發(fā)做了減法和創(chuàng)新，獲得了巨大成功。2004年，QB House成功上市，如今更是已經(jīng)進軍中國臺灣、香港等地及韓國、新加坡，引得競爭對手爭相效仿。而面對后起者的模仿，小西國義卻不以為意：“‘敵人多多益善，我們做了有人模仿，總比只懂得一味模仿別人好。”

導(dǎo)師點評（北大匯豐商學(xué)院管理學(xué)副教授戴天宇）：

小西國義的QB House是通過“重新定位需求”來“重構(gòu)商業(yè)模式”的一個典型案例。近些年來，“定位”理論風(fēng)行一時，并且延展到企業(yè)經(jīng)營的各個方面，如“市場定位”“品牌定位”“企業(yè)定位”“產(chǎn)品定位”等，各種說法都有，但是一旦回歸到市場經(jīng)濟的基本邏輯——“需求決定供給”時，首要的就是“需求定位”：產(chǎn)品和服務(wù)瞄準的，到底是哪一類客戶的哪一類需求。在具體經(jīng)營中，小西國義的經(jīng)營策略也很有創(chuàng)新精神。他敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)行業(yè)，在保證“剪短”和“發(fā)型美觀”這兩個核心需求點的同時，大膽地砍掉了與“剪發(fā)”無關(guān)的冗余服務(wù)，并且制訂了標準。此外，小西國義將日本人的“匠人精神”發(fā)揮到極致，將服務(wù)延伸至物品收納、工具消毒、排隊等各個細節(jié)，為此還發(fā)明了小型吸塵器、等位三色燈。最后，QB House大獲成功。