跨國企業(yè)并購文化整合的分析與對策

孫迪

一、企業(yè)并購在我國加速發(fā)展

近十年以來，嘗試“走出去”的中國企業(yè)愈來愈多，它們勇敢跨出國門進行企業(yè)并購，不斷加速整合的步伐來使自身變得更加強大。2008年的全球金融危機讓中國企業(yè)趁機瘋狂收購。引用約翰肯尼迪的話說，“中國人用兩支筆書寫危機這個詞。其中一支代表危險，而另一支代表機遇。在關(guān)鍵時刻，要意識到危機且把握好給予?！边@句話恰當(dāng)?shù)孛枋隽酥袊怂x擇的發(fā)展之路。在新任國家主席習(xí)近平的領(lǐng)導(dǎo)下，中國政府決定實行金融市場自由化，募集資金扶持中國企業(yè)發(fā)展，并通過政策改革來創(chuàng)造相關(guān)機遇，以加快實施“走出去”戰(zhàn)略。

二、并購成功的關(guān)鍵——文化整合

大量的企業(yè)視并購為自身發(fā)展壯大的快速通道，尤其是跨國并購，這更有利于開拓海外領(lǐng)地。然而，這條路遠(yuǎn)不如想象中的簡單，曾經(jīng)“七七定律”揭露了跨國并購的艱難事實：除開成功的三成并購案例，絕大部分的并購都未能達到自身預(yù)期的目標(biāo)，失敗案例中，有七成是敗在事后的企業(yè)文化整合。

跨國企業(yè)并購后的文化整合，簡單來說，即并購之前不同企業(yè)的文化在溝通和接觸之后，逐步融合為一個整體，從而最后誕生出一致的企業(yè)文化。當(dāng)我們提到的跨國企業(yè)并購失敗的文化整合案例時，發(fā)現(xiàn)它們主要出現(xiàn)的問題有兩種：首先是事先對并購對象缺乏應(yīng)有的了解，根據(jù)調(diào)查顯示，失敗案例中很大一部分是選擇了錯誤的并購目標(biāo)，或者是選擇之后沒有立即展開深層次地了解，這些都是準(zhǔn)備不充足的表現(xiàn)。其二是事后的整合過程效果欠佳，這可能涉及到領(lǐng)導(dǎo)人的能力有限，或是需要整合的文化差距過大，抑或是采取的方法實施得不如預(yù)期等。

三、文化沖突

文化沖突的含義是不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立，相互排斥的過程。這里的文化沖突主要是跨國企業(yè)來到其他國家時，由于習(xí)俗、思維方式等方面的差異，從而產(chǎn)生的一系列矛盾，這其中也有來自企業(yè)內(nèi)部的矛盾。在大量的事實中，我們可以發(fā)現(xiàn)，對于跨國公司的文化沖突，大致有語言、文化習(xí)俗、對于流動性等幾個方面的表現(xiàn)。

（一）語言阻礙溝通

語言是人們在溝通時最重要的工具之一，不同語言背景下人們的溝通效率會大打折扣，而這種現(xiàn)象在跨國公司中相當(dāng)常見。英語是全球使用頻率最高的國際商務(wù)語言，但跨國公司在非英語國家時，員工也不得不提升自身的英語技能來完成工作，以及與本公司的同事展開跨國協(xié)作。根據(jù)相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工在與不同地區(qū)的同事共事時，他們溝通的信心程度指標(biāo)差異明顯，他們與別國同事共事時的信心水平比與本國同事共事時低了24%。絕大多公司都相信不同文化背景下的合作有利于公司的創(chuàng)新，但不得不承認(rèn)的是，文化沖突也加大了多國員工工作時溝通時的壁壘。

（二）文化習(xí)俗有別

文化習(xí)俗和工作風(fēng)格占據(jù)同等重要的位置。與所有跨國活動一樣，西方和中國在經(jīng)營方式方面難免存在著根深蒂固的文化差異。西方人弘揚個人主義，追求獨立，而中國人則弘揚和諧的集體主義的原則，根據(jù)這一原則，質(zhì)疑經(jīng)理的指令會讓人覺得不習(xí)慣。由于中國傳統(tǒng)文化的氛圍，中國的管理人員更習(xí)慣于在有著明確等級結(jié)構(gòu)的組織中工作，而像西方追求的個性、平等合作等特點下的環(huán)境反而會讓中國員工非常不適應(yīng)。在跨國公司中，上級有時會需要員工發(fā)表自己的見解，甚至可以嘗試新事物和承擔(dān)一定的風(fēng)險，但“槍打出頭鳥”是很多中國員工常見的想法，這也許會讓他們會陷入困境。

（三）人員晉升的習(xí)慣

不同的國家在人員晉升方面有著不同的習(xí)慣，尊重并且接受文化差異是跨文化管理非常重要的原則之一，但這樣有可能會與企業(yè)本身的制度相悖。例如，海爾在并購三洋白色家電業(yè)務(wù)后，例如，海爾在并購三洋白色家電業(yè)務(wù)后，在員工報酬和晉升的方面上，日本通常奉行的是“平均主義”和“年功序列制”，而這卻與海爾原先一直實行的酬勞與業(yè)績直接聯(lián)系起來的制度大相徑庭。海爾公司認(rèn)為員工的業(yè)績對于公司來說非常重要，因此他們希望用升職來激勵員工，無論員工的年齡大小、資歷高低，只要工作能力強的員工都可能被升職。但日本的員工習(xí)慣于嚴(yán)格的“年功序列制”，年輕員工必須耐心，等待老員工先行升職之后再按順序升職。因而，海爾的制度并不能讓日本員工適應(yīng)。

（四）對待流動性的態(tài)度

在對待公司跨區(qū)域員工的流動方面，中國人的態(tài)度與西方人是截然不同的。中國傳統(tǒng)的家庭觀念中，中國人對待家庭和家人的方式有別于西方，因為他們肩負(fù)撫養(yǎng)子女和贍養(yǎng)父母的責(zé)任，大多數(shù)中國人不太傾向于去外地工作或者被外派到家以外的地方。而很多西方的員工會將公司的外派機會視作是升職的機遇。另外，跨國公司在公司跨區(qū)域流動員工的福利上也是不同的，許多西方的跨國公司可能會給員工的家屬提供額外的教育、生活福利，但這在中國似乎并不普遍。跨區(qū)域流動對于中國員工而言，他們經(jīng)常要面臨發(fā)展事業(yè)和犧牲家庭之間的博弈。

四、文化整合的思考

文化是一個復(fù)雜的整體，當(dāng)跨國公司想在另一個國家謀求發(fā)展時，對于被并購公司進行文化整合十分迫切。對于這樣一個大的主題，可能并沒有“萬金油”可以百試百靈，以下僅是我對于跨國公司進行文化整合的一些思考，只能是汪洋大海中的一小朵浪花。

（一）接受創(chuàng)新，創(chuàng)造共同的企業(yè)文化

在跨國企業(yè)文化建設(shè)方案差異上找到雙方可以接受的共同點，認(rèn)同跨國企業(yè)文化建設(shè)方案、企業(yè)的發(fā)展，通過提高企業(yè)員工的跨國企業(yè)文化建設(shè)方案鑒別與員工的適應(yīng)能力，在共同認(rèn)識的基礎(chǔ)上建立企業(yè)的經(jīng)營觀、強有力的跨國企業(yè)文化建設(shè)方案。通過建立統(tǒng)一的企業(yè)價值觀達到跨國企業(yè)文化建設(shè)方案的和諧局面，隱藏不同國家、地區(qū)的特殊跨國企業(yè)文化建設(shè)方案，在特殊中求共性，使不同跨國企業(yè)文化建設(shè)方案背景下的員工通過跨國企業(yè)文化建設(shè)方案人力資源管理，實現(xiàn)彼此間共同相處。

（二）重視人才的保留

跨國企業(yè)不僅要克服在別國土地上的“水土不服”，還要像移栽的樹木在當(dāng)?shù)厣l(fā)芽并且壯大，因此跨國企業(yè)的本土化是一項重要的使命，這其中的關(guān)鍵之一是人才的保留。隨著中國這些年來經(jīng)濟和教育水平的發(fā)展，有大量企業(yè)需要的人才，而眼界也比之前更加開闊，跨國企業(yè)需要不斷地保持甚至增加自身對人才的吸引力，為員工提供更好的發(fā)展前景。不少的跨國公司都設(shè)計并實行不同種類的項目，例如豐富的獎金、多元化的培訓(xùn)、輪崗制度等，以保證已有員工的發(fā)展和穩(wěn)定。另外，積極展開與當(dāng)?shù)馗咝５暮献饕彩情_拓人才吸引力的渠道，例如開設(shè)聯(lián)合課程、組織案例競賽、派出專家交流等，這些都是被實踐驗證后的途徑。

（三）員工的待遇與晉升

任何地區(qū)的員工在選擇工作的時候，都會關(guān)注職位所伴隨的工資待遇和升職可能?？鐕①徠髽I(yè)在實施并購項目之后，要保證原先公司的員工待遇的同時，也要注意處理被并購公司員工的人力資源管理，充分權(quán)衡并購前后雙方不同的企業(yè)文化，設(shè)計出更為合理合適的人力資源管理制度?？鐕緫?yīng)注重并購雙方的溝通，力求達成一致的意見，妥善地處理好薪酬待遇、職位晉升、培訓(xùn)發(fā)展、績效考核等方面的問題。

（作者單位：上海大學(xué)）

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