論傳統(tǒng)房地產(chǎn)集團開發(fā)成本管控

李冬莉

摘 要：上士聞道，勤而行之；中士聞道，若存若亡；下士聞道，大笑之。不笑不足以為道。對于一個地產(chǎn)成本從業(yè)人員，從重復(fù)的預(yù)算計量到大局的成本控制是量的積累，質(zhì)的突破。也是術(shù)的積累，道的突破。術(shù)的積累意味著，成本管理人員大都是從總承包、項目積累了很多術(shù)的經(jīng)驗而轉(zhuǎn)為甲方，但是，經(jīng)驗豐富也不能把各項目控制的過于嚴(yán)格，要給項目、各施工隊伍留有余地，調(diào)動項目成本、設(shè)計、各施工隊伍的積極性，才能在合理的成本范圍內(nèi)做出一個優(yōu)秀的產(chǎn)品。如此做法，方為道的突破。

關(guān)于傳統(tǒng)房地產(chǎn)的成本管理，相信大家都有很多感悟，從項目啟動的那一刻起，各項目總每天都在簽字，每天的成本如流水支出，很多項目，都存在因成本超支而大大降低利潤。試想，普通家庭裝修，都存在一而再再而三的超支，何況一個企業(yè)，牽扯方方面面的事情。但是，出現(xiàn)這種情況的根源是成本管理意識不強。隨著房地產(chǎn)微利時代的開啟，加強傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)的成本管理成為各個地產(chǎn)企業(yè)思考的重點。

那么，集團成本管控究竟有必要么，成本管理的方式方法究竟有哪些講究，管理尺度如何把控，集團成本管理實施的關(guān)鍵點是什么，下面我將從以上幾個方面論述地產(chǎn)集團的成本管控。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)；成本管控

一、緒論

（一）選題的背景及研究意義

1、中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史

中國房地產(chǎn)業(yè)大致經(jīng)歷三個發(fā)展階段：1978年改革開放前：完全由政府計劃主導(dǎo)階段，住房是城鎮(zhèn)居民社會與單位福利之一。

1978-1998—中國房地產(chǎn)業(yè)雛形建立、市場化開發(fā)試點階段。改革開放，政府開始推動住房改革，1980年北京市住房辦改制為北京市城市開發(fā)總公司，舊有的住房供應(yīng)體系開始市場化探索，80年代末以萬科為代表的第一批私營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)嶄露頭角，當(dāng)時的市場環(huán)境及基本建設(shè)程序使這一時期的房地產(chǎn)市場主要由國有企業(yè)主導(dǎo)。

1998-2014—我國房地產(chǎn)業(yè)進入政府主導(dǎo)下市場化開發(fā)階段。1998-2003房地產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模，1998年取消福利分房，以后建立按揭貸款買房政策。配合房地產(chǎn)業(yè)這個新經(jīng)濟增長點，中國結(jié)束過去長期的穩(wěn)健緊縮貨幣政策轉(zhuǎn)而進入寬松軌道。2003年，房地產(chǎn)業(yè)被政府確認(rèn)為國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)。

2004-2014—政府宏觀調(diào)控，維持房地產(chǎn)業(yè)國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)地位。從2004年起，中國房地產(chǎn)投資連續(xù)保持20%的同比增長率，價格漲幅200%，每年竣工面積達到500萬平米，是1998年之前總和的1.5倍，城鎮(zhèn)人均居住面積從1978年12平米到2014年約35平米。中國大量城市面貌獲得顯著改觀，商業(yè)地產(chǎn)蓬勃發(fā)展，人均商業(yè)面積在2012年達到20平米。

在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的三個階段中，房地產(chǎn)的成本造價控制也隨之發(fā)展。

2、傳統(tǒng)房地產(chǎn)成本控制的發(fā)展歷史

第一階段，1987年改革開放以前，我國工程造價管理模式一直沿用著前蘇聯(lián)模式：基本建設(shè)概預(yù)算制度。

第二階段，1978年到90年代初期，是有政府統(tǒng)一預(yù)算定額與單價情況下的工程造價計價模式，基本屬于政府決定造價。以北京為例，當(dāng)時的92概算，96概算都是有統(tǒng)一預(yù)算定額與單價，工程造價的確定主要是按設(shè)計圖及統(tǒng)一的工程量計算規(guī)則計算工程量，并套用相應(yīng)的概算、預(yù)算定額與單價，計算出工程直接費，再按取費定額計算間接費及有關(guān)費用，最終確定工程的概算造價或預(yù)算造價，并在竣工后編制決算，經(jīng)審核后的決算即為工程的最終造價。

第三階段，從20世紀(jì)90年代至2003年，這段時間造價管理沿襲了以前的造價管理方法，同時隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，國家建設(shè)部對傳統(tǒng)的預(yù)算定額計價模式提出控制量，市場價的基本改革思路。各地在編制預(yù)算定額的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定預(yù)算定額單價中的材料、人工、機械價格作為編制期的基期價，并定期發(fā)布當(dāng)月市場價格信息進行動態(tài)指導(dǎo)，在規(guī)定的幅度內(nèi)予以調(diào)整，同時在引人競爭機制方面做了新的嘗試。2003年3月有關(guān)部門頒布《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》，2003年7月1日起在全國實施，主要調(diào)整為量的風(fēng)險在甲方，價的風(fēng)險在承包商。2003年10月，建設(shè)部、財政部聯(lián)合下發(fā)206號文，對建筑安裝工程費用項目進行調(diào)整和規(guī)定。在其以后，隨著房地產(chǎn)的市場化，房地產(chǎn)成本控制也快速發(fā)展，各地產(chǎn)公司均開展目標(biāo)成本控制、動態(tài)目標(biāo)成本控制，招標(biāo)管理、采購管理日趨規(guī)范。各企業(yè)紛紛建立自己的數(shù)據(jù)庫，房地產(chǎn)成本控制日漸受到各大房企的重視。

（二）研究方法

本文通過描述性研究，結(jié)合傳統(tǒng)房地產(chǎn)項目，闡述集團成本管控，采用制度講解、方式論證、要點把控等多種手段來討論、解剖、分析集團成本管控。

（三）論文結(jié)構(gòu)

本文分為三個部分，在緒論闡述了房地產(chǎn)及房地產(chǎn)成本的背景的基礎(chǔ)上，第一章闡述了傳統(tǒng)房地產(chǎn)控制的必要性；第二章闡述的房地產(chǎn)集團成本管控的方式方法，主要從管控制度、管理方式、管理的主要內(nèi)容三個方面進行闡述；第三章闡述了集團成本實施的關(guān)鍵點，從合同的備案、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注度，管控的尺度等方面進行重點闡述。后，形成結(jié)論。

二、傳統(tǒng)房地產(chǎn)集團成本管控必要性

傳統(tǒng)房地產(chǎn)項目房地產(chǎn)進入微利時代，嚴(yán)冬之下，如何精打細(xì)算，已經(jīng)成為各個企業(yè)思考的重點。當(dāng)房地產(chǎn)去化率低，房價進入調(diào)整時期，各地項目公司各自為政，成本超支直接導(dǎo)致的項目利潤的降低，甚至出現(xiàn)負(fù)利潤。再加上因為開發(fā)周期長，各地項目公司期待更高的房價，成本把控不嚴(yán)又不肯將問題提早暴露，低價合同，高價結(jié)算，集團總部、或者投資方得到的數(shù)據(jù)不真實，在結(jié)算的時候回天無力，這個時候，建立集團的成本管控就顯得尤為重要。提高集團成本管理水平，建立先進合理的目標(biāo)成本管理體系，確保集團所有房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制在目標(biāo)成本之內(nèi)，并對各項業(yè)務(wù)成本進行動態(tài)管理，保證各項業(yè)務(wù)成本始終處于受控狀態(tài)，出現(xiàn)問題提早進行風(fēng)險預(yù)警，確保成本控制在規(guī)定的范圍內(nèi)，達到預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)。

三、房地產(chǎn)集團成本管控的方式方法

（一）集團成本管理制度

如果說賞罰分明是一個公司的發(fā)展導(dǎo)向，那么其依據(jù)就是制度。而制度的執(zhí)行就是這個公司的靈魂。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)集團開發(fā)企業(yè)制度無外乎包括成本控制監(jiān)管制度、合同管理實施辦法、招標(biāo)管理制度等。簡要介紹如下：

1、成本控制監(jiān)管制度簡述

制度要求，該制度主要是在目標(biāo)成本制定的基礎(chǔ)上，從項目決策、設(shè)計、招標(biāo)、施工過程、結(jié)算、營銷等各個環(huán)節(jié)，對項目成本進行目標(biāo)式的管理。關(guān)鍵點如下：

（1）成本管控應(yīng)事前有目標(biāo)、事中有監(jiān)控和事后有分析。從項目前期到施工圖設(shè)計完成后、總包招標(biāo)前期間，依據(jù)項目定位、方案、品質(zhì)要求，持續(xù)對項目的成本進行測算，明確項目的目標(biāo)控制成本，并以此指導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購等業(yè)務(wù)活動。

（2）工程實施期間，實行全面的成本動態(tài)管理，把目標(biāo)成本分解落實到每一項招標(biāo)和合同上，明確成本控制線，落實責(zé)任到部門和人員。加強規(guī)劃、設(shè)計、工程招投標(biāo)、物資采購、工程變更簽證、營銷、管理等各環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理，確保項目成本控制在目標(biāo)成本之內(nèi)，以達到預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)。

（3）工程竣工后實行全面的工程審核和決算審核，對成本進行分析和總結(jié)，為以后成本控制工作提供經(jīng)驗教訓(xùn)。

2、合同管理實施辦法簡述

制度要求：要求各項目公司在目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上進行合約規(guī)劃，所有合同必須上報集團方可簽訂。對合同的完整性、完備性以及付款方式等重要條款進行約定，對合同履約過程中的洽商變更計算原則，以及結(jié)算等進行了約定。合同金額必須控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，并監(jiān)管各合約的履約。合同正式蓋章后備案管理，并約定合同臺賬的上報時間等。

以上制度具體詳見附錄一、二。

（二）成本管理主要方式

1、全面管控——大成本的概念

房地產(chǎn)成本由土地獲取費用、前期費用、各類工程費用、間接費用、財務(wù)費用等組成。在各類成本構(gòu)成比例上，通常土地成本約占項目成本的25%-50%；前期費用（包括調(diào)研費、設(shè)計費等）約占項目總成本的2%-5%；各類工程成本（包括建安工程費、管網(wǎng)工程費、景觀工程費、配套設(shè)施費等）約占項目總成本的40%-50%；營銷費用約占項目總成本的3%-8%，財務(wù)成本5%，管理費2%，稅費：營業(yè)稅+土增稅10%，企業(yè)所得稅2.36%，利潤5-8%。

2、全過程控制

立項成本—可研成本—目標(biāo)成本；目標(biāo)成本過程管理：即在招標(biāo)采購、工程洽商、設(shè)計變更過程中嚴(yán)格進行成本評審和控制。銷售階段的成本控制，主要是控制營銷費用。工程結(jié)算的成本控制，特別是在項目終止后，要盡快完成項目后評價工作，盡快使項目順利結(jié)案，預(yù)防項目延遲而發(fā)生的期間費用。每個階段要結(jié)合項目實際情況，將成本科目落實到責(zé)任部門和責(zé)任人，并明確獎懲細(xì)則。但是全程控制的重中之重是事前控制。業(yè)內(nèi)公認(rèn)的數(shù)據(jù)是，設(shè)計階段的成本把控比率占70%，招采、施工過程可控制的為20%，竣工結(jié)算階段為10%。所以全程控制的限額設(shè)計環(huán)節(jié)就變得十分重要，筆者在后面有詳細(xì)介紹。

3、目標(biāo)式管控：提前確定利潤

利潤鎖定后，并不是指“售價-預(yù)期利潤”后確定目標(biāo)成本（目標(biāo)成本不是“倒推”出來的，而是產(chǎn)品品質(zhì)決定的，這也是所謂的價值工程，因為市場不相信成本，只相信價格），而是指在項目開發(fā)全程實行“事前控制”的“目標(biāo)成本”管理方法――在項目開發(fā)各個階段，前一階段的測算結(jié)果都是后一階段的成本控制目標(biāo)。這也遵循成本的逐級遞減控制原則。

4、動態(tài)成本控制

在全程成本控制過程中，要強化目標(biāo)成本的“動態(tài)控制”。因為所設(shè)定的目標(biāo)成本無論多么精確，也不可能做到與實際完全相符。所以動態(tài)目標(biāo)成本需要月度更新。所屬公司對預(yù)計超出目標(biāo)成本的事項，應(yīng)及時做出動態(tài)預(yù)警。原則上，只要某個成本即將發(fā)生超支或極有可能超支就必須預(yù)警，而不是等成本科目超支再預(yù)警。如在月內(nèi)出現(xiàn)影響成本的重大事項，需及時報批，做出決策。目標(biāo)成本三級科目，要盡量確保一級、二級科目均沒有超支情況。

5、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制

標(biāo)準(zhǔn)化為兩個概念，一個是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品的重復(fù)開發(fā)，可以將以前的開發(fā)經(jīng)驗總結(jié)，積累，在以后的開發(fā)中應(yīng)用，并且，若集中標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品開發(fā)，可以推進集中采購、戰(zhàn)略合作等，能降低采購成本。另外，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化后可以推進合同樣本的標(biāo)準(zhǔn)化、目標(biāo)成本科目的標(biāo)準(zhǔn)化、模擬清單等，均能規(guī)避開發(fā)商風(fēng)險，降低開發(fā)商成本，提高開發(fā)商利潤。

（三）成本管理的主要內(nèi)容

項目公司成本部門為本公司開發(fā)項目的成本管控主責(zé)部門，也是一線部門，對本公司目標(biāo)成本管控有著不可推卸的責(zé)任。按照成本相關(guān)制度與法規(guī)對項目成本進行控制。集團成本部門，為項目公司各成本部門的主管部門，對全集團的項目成本進行總控。成本管理主要內(nèi)容如下：

1、目標(biāo)成本管理

（1）目標(biāo)成本及限額設(shè)計管理。目標(biāo)成本管理及限額設(shè)計：項目公司在可研及方案階段需進行成本匡算，確定限額設(shè)計指標(biāo)并報集團審批；按照成本制度以及立項、可研、施工圖設(shè)計分階段定目標(biāo)成本；并在施工圖設(shè)計完成90日鎖定執(zhí)行版目標(biāo)成本合約規(guī)劃，確立后經(jīng)過集團公司審批確認(rèn)后蓋章項目公司、集團公司存檔備案，并作為以后目標(biāo)成本控制的天花板；

（2）動態(tài)目標(biāo)成本管理及洽商變更管理。項目公司目標(biāo)成本每月更新；工程洽商必須隨附造價預(yù)算書?，F(xiàn)場簽證要反復(fù)對照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。其中所屬各公司預(yù)算人員必須對工程量、單價、用工量負(fù)責(zé)把關(guān)?，F(xiàn)場簽證必須按‘當(dāng)時發(fā)生當(dāng)時簽證的原則，嚴(yán)禁事后補簽。設(shè)計變更費用一般均由業(yè)主承擔(dān)，設(shè)計變更、工程洽商應(yīng)分清責(zé)任由責(zé)任方承擔(dān)費用。所屬公司應(yīng)嚴(yán)格控制變更及洽商的發(fā)生，當(dāng)確需發(fā)生時，必須執(zhí)行“一單一簽，一單一算”的原則。項目公司的洽商變更原件需要在檔案室存檔。變更洽商費用原則上不納入進度款支付，待結(jié)算完成后一并支付。如果承包范圍發(fā)生較大增加或擴展或發(fā)生實質(zhì)性變化的，不應(yīng)以變更洽商處理，而應(yīng)另簽補充協(xié)議。

（3）結(jié)算管理。結(jié)算應(yīng)進行全面系統(tǒng)的審核，所有結(jié)算應(yīng)當(dāng)有審核依據(jù)、樹形目錄便于審計查找資料，附件資料應(yīng)當(dāng)匯總分類整理；結(jié)算書結(jié)果應(yīng)當(dāng)有匯總分析，要求分專業(yè)、分類型、分析成本加大的原因，項目公司應(yīng)該做到條理清晰；集團對項目公司的竣工結(jié)算進行最終審定。

2、招標(biāo)管理、材料設(shè)備采購及計價管理

（1）項目公司按月度統(tǒng)計項目公司內(nèi)部招標(biāo)計劃并上報集團。項目公司所有招標(biāo)要經(jīng)過集團審批備案后方能簽署合同。項目公司為項目招標(biāo)主體，負(fù)責(zé)或委托組織考察、資格預(yù)審、編制招標(biāo)文件、編制標(biāo)底、擬定合同條款、組織開標(biāo)、清標(biāo)、詢標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)等工作；

（2）資審入圍。很多公司限制入圍條件防止圍標(biāo)現(xiàn)象發(fā)生，有的限制為三個以上推薦來源，有的采用3+1+1模式，即項目公司推薦至少三家、集團領(lǐng)導(dǎo)推薦一家，集團相關(guān)部門推薦一家，以上做法都是為了提高競爭，選優(yōu)優(yōu)質(zhì)合作隊伍。入圍單位需上報集團審核確定；

（3）開、評、定工作。開標(biāo)需兩部門三人以上，商務(wù)評審小組和技術(shù)評審小組均應(yīng)進行清標(biāo)工作，技術(shù)評標(biāo)出具技術(shù)標(biāo)評標(biāo)報告（須評審人員簽字），商務(wù)評標(biāo)出具商務(wù)標(biāo)評標(biāo)報告（須評審人員簽字）；定標(biāo)會議，評標(biāo)委員會綜合打分、排名。評標(biāo)有評分表、書面報考，書面會議紀(jì)要。評標(biāo)過程集團有一票否決權(quán)。形成定標(biāo)報告定標(biāo)小組將定標(biāo)報告、定標(biāo)過程資料及待簽訂的合同上報集團，經(jīng)集團同意后方可簽訂合同。原則上定標(biāo)單位應(yīng)確定兩家一用一備。

（4）項目公司材料、設(shè)備采購需采用招標(biāo)或內(nèi)部比價模式，比價結(jié)果需報集團批準(zhǔn)后方可簽訂合同；材料、設(shè)備等物資的供應(yīng)商原則上應(yīng)確定二至三家，價格相近取最低價，如價差較大，不同供應(yīng)商應(yīng)分別確認(rèn)價格，但必須滿足技術(shù)要求，認(rèn)價結(jié)果需報集團審批。甲控（納入總包與專業(yè)分包的材料設(shè)備）適用于商砼、板材、管材、型材、線材等物資，與原材料市場的價格波動聯(lián)系密切，納入總包或其他專業(yè)分包合同。此類材料，應(yīng)由項目公司限定品牌范圍，原則上限定三家。詢價結(jié)果應(yīng)提交集團審批備案。

3、合約管理及付款管理

（1）合約規(guī)劃。項目執(zhí)行版本的目標(biāo)成本確立后，根據(jù)開發(fā)節(jié)奏、施工范圍、界面劃分，將目標(biāo)成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同大類，進而指導(dǎo)從招投標(biāo)到最終工程結(jié)算整個過程的合同簽訂及變更的一種管控手段?！昂霞s規(guī)劃”將成本控制任務(wù)具體轉(zhuǎn)化為對合同的嚴(yán)格管控，實現(xiàn)了對“項目動態(tài)成本”的有效管控。合約規(guī)劃內(nèi)容包括合同內(nèi)容、工作界限、分包形式、合同形式、招標(biāo)時間及安排等；注意合同與合同之間的交圈。成本科目及合同與《目標(biāo)成本》、《動態(tài)成本及支付明細(xì)表》中科目及合同的一致，以免發(fā)生數(shù)據(jù)引用錯誤。合同規(guī)劃原則上每季度進行一次調(diào)整修正，調(diào)整修正過的合同規(guī)劃及時報集團公司造價合約部備案更新。

（2）合約管理。項目公司所有工程類、物資采購類、營銷、租賃、經(jīng)營類等的合同均要報集團審批并原件備案，項目總包合同需采用集團的總包合同范本，項目公司建安合同需專人管理，全程負(fù)責(zé)，集團參與各所屬公司重大合同談判；合同簽訂承接合約規(guī)劃，合同額不得超過合約規(guī)劃規(guī)定額度的85%。

（3）付款管理。集團公司要對項目公司的付款進行總控，通過年度、月度資金計劃的審核，并設(shè)立額度標(biāo)準(zhǔn)，超過一定額度的單筆付款也要進行管控。

四、集團成本管控實施的關(guān)鍵點

（一）合同備案的重要性

合約管理中，大多合約管理人員關(guān)注的合同的規(guī)范性、完整性，以及合同金額必須在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，但是合同備案也至關(guān)重要。某房地產(chǎn)公司就曾經(jīng)發(fā)生合同蓋章后備案版本與審核版本不一致，且修改的是關(guān)鍵條款。若不重視合同備案，會為集團的成本管控留下隱患。

（二）咨詢管理公司的重要性

集團公司的成本管控是全過程管控，咨詢公司的配合度直接導(dǎo)致了管控力度。在大宗設(shè)備、貨物集團戰(zhàn)略性采購的同時，必須加強對各項目公司的咨詢公司的管控，咨詢公司必須由集團確定，集團才能對項目的成本做到百分百控制。

（三）領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注性

成本管控非成本部門一部門之力，涉及房地產(chǎn)開發(fā)公司各個部門，涉及項目開發(fā)各個環(huán)節(jié)。為全生命周期管理，要求成本管理人員具有成本管理、設(shè)計、實施、采購等綜合素質(zhì)。很多家族房地產(chǎn)企業(yè)家族成員占據(jù)大部分中高層職位，越權(quán)越位情況嚴(yán)重，成本管控形同虛設(shè)，成本部門有心無力，目標(biāo)成本可隨意調(diào)整，合同隨意簽署，無流程，無標(biāo)準(zhǔn)。集團成本管控僅能起到事后核算、數(shù)據(jù)搜集匯報的作用，這個時候，領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注、重視，以身作則、統(tǒng)一思想的執(zhí)行制度就成為成本管控的重中之重。

（四）管控的尺度

成本、質(zhì)量、進度是項目的三駕馬車，任何一個決策都要統(tǒng)籌考慮，作為成本從業(yè)人員，成本的把控責(zé)無旁貸，但是不可過激，建筑施工本身處于產(chǎn)業(yè)鏈下游，本來就是薄利甚至虧損，如果真的讓施工單位無利可圖，那么施工單位要么偷工減料，要么終止合作。業(yè)主的強勢并不代表無所不能。項目公司需要平衡設(shè)計、監(jiān)理、總包、分包、材料供應(yīng)商等方方面面的關(guān)系，集團對項目的管控也要張弛有度，讓項目公司能在力所能及的范圍內(nèi)完成管控任務(wù)。技術(shù)再高明那只是術(shù)的層次，是工具性的，而道的層次是戰(zhàn)略性的。二者只有融會貫通，才能很好的控制項目目標(biāo)成本，并在保證質(zhì)量、進度的情況下將目標(biāo)成本控制合理范圍。為房地產(chǎn)公司的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用！

五、結(jié)論

只有重視成本、建立完善的制度且不折不扣的執(zhí)行、落地。才能切實有力的控制項目成本，規(guī)避項目風(fēng)險，保證項目利益。進而保證集團整體效益。提高企業(yè)品牌和競爭力。為客戶服務(wù)提供最優(yōu)產(chǎn)品，為員工創(chuàng)業(yè)提供最好搖籃，為股東及投資人創(chuàng)收提供最肥沃土。

六、附錄

附錄一：國奧控股集團股份有限公司成本控制監(jiān)管度

附錄二：國奧控股集團份有限公司合同管理實施辦法

（作者單位：國奧控股集團股份有限公司）

參考文獻：

[1] 郁建忠《工程造價管理的發(fā)展對策》2011《經(jīng)濟技術(shù)協(xié)作信息》

[2] 吳忠友《房地產(chǎn)項目設(shè)計階段的成本管理研究――以GZVK為例》2009機構(gòu)：中山大學(xué)

[3] 紀(jì)文亮《房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制研究》2007南開大學(xué)；

[4] 宋延慶《打造“one on one”成本管理體系》2010蘭德咨詢（中國）有限公司

[5] 高興（1）李偉（2）《淺談如何加強功能工程施工中的變更管理》2008《中國醫(yī)院建筑與設(shè)備》

[6] 宗江《基于合約規(guī)劃的房地產(chǎn)開發(fā)項目動態(tài)成本控制分析》《中國市場》2015