淺談JIT管理思想的實現(xiàn)以及對現(xiàn)代企業(yè)的啟示

孟　卓　杜春蓮　董柳影

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淺談JIT管理思想的實現(xiàn)以及對現(xiàn)代企業(yè)的啟示

孟卓杜春蓮董柳影

摘要：JIT管理思想，是上個世紀(jì)由豐田公司所提出的，現(xiàn)已成為日本和其他國家的企業(yè)所采用的一種管理思想。JIT模式在企業(yè)內(nèi)部對減少庫存、增加流動資金、降低成本方面起到了極大的作用，給企業(yè)帶來了利潤空間。本文通過對豐田JIT之路過程中所發(fā)現(xiàn)的問題以及解決的方法的描述，希望可以對現(xiàn)代企業(yè)提供一些啟示和建議。

關(guān)鍵詞：JIT；TQC；供應(yīng)鏈

一、引言

JIT，just in time,一般譯為準(zhǔn)時制生產(chǎn)，基本思想是消除一切無效勞動和浪費，爭取實現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)化配置，全面提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)JIT的思想，任何一個公司里的生產(chǎn)行為只有當(dāng)市場有需求的時候才開始進(jìn)行，也就是只有在市場發(fā)出訂單的時候，公司才按需求的質(zhì)量和數(shù)量來為市場提供恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)。

二、JIT思想的來源

(一)豐田面臨的問題。當(dāng)時喜一郎根據(jù)他爸爸的要求，去了解應(yīng)該怎樣制造汽車；喜一郎對父親提出了他的關(guān)于汽車制造的想法和規(guī)劃；但是由于沒有足夠的現(xiàn)金來支持他的計劃，所以那個時候的豐田還沒有辦法像美國的某些大汽車生產(chǎn)公司那樣，先造出一些汽車然后慢慢的銷售，所以喜一郎便提出一個在當(dāng)時看起來非常新的思想：只有在市場需要的時候，公司才進(jìn)行生產(chǎn)恰當(dāng)數(shù)量的汽車，不多不少，正好可以滿足顧客的要求，并把其叫做Just In Time(JIT，及時生產(chǎn))。

但是因為豐田那時的生產(chǎn)條件并不能支撐這個計劃，把想法變成現(xiàn)實是存在困難的，并沒有對公司產(chǎn)生多么巨大的意義。

直到1945年，公司在戰(zhàn)爭結(jié)束以后重新投入生產(chǎn)，這個時候豐田公司由當(dāng)時的生產(chǎn)專家大野耐來進(jìn)行生產(chǎn)方面的管理工作，他觀察豐田的運營系統(tǒng)一段時間以后，迅速了解到豐田的生產(chǎn)計劃有很多不合理的情況，例如他了解到當(dāng)時公司只有三個車間，但是這三個車間的生產(chǎn)計劃特別的沒有效率，公司生產(chǎn)部門只有一個任務(wù)就是卡車的生產(chǎn)，而當(dāng)時豐田的生產(chǎn)計劃是把一個月要進(jìn)行生產(chǎn)全部卡車的生產(chǎn)指令交給第一個車間(零部件車間)，當(dāng)指令傳達(dá)給零部件車間后，它必須要進(jìn)行原材料的準(zhǔn)備工作，而且是全部卡車所使用的全部材料，才著手進(jìn)行這些輛卡車的零件的生產(chǎn)，但是可能在工作了大約10個工作日后，把所有卡車所使用的全部零件都完成之后，再去把它們移交給下一個車間(組裝車間)，該車間再開始進(jìn)行部件的組裝工作，結(jié)果就是，11號的時候，零件全部到齊以后，才開始晝夜不分的工作起來。也許到了20號這些輛卡車的部件全部組裝完成了，再全部一起轉(zhuǎn)移給最后一個車間(總組裝車間)，所以第三個車間只有等到了21號，才開始有工作，之前是完全停工的狀態(tài)。那么大野耐一覺得這個生產(chǎn)計劃的排程太科學(xué)了，所有當(dāng)時大野那一提出了一個觀點，就是要把這些輛卡車平均的分配，第一個車間(零部件車間)只需生產(chǎn)20部卡車要用的零部件就可以，然后立即將這些零部件交給下一個車間，讓其進(jìn)行20部卡車的部件組裝任務(wù)，第二天該車間把二十個卡車的部件組裝完成后轉(zhuǎn)移給總裝廠，到第三天之后，豐田公司就能夠生產(chǎn)出20輛卡車。所以這一降低移動批量給大野那一送來了兩塊蛋糕，第一塊蛋糕，周期時間縮短了以后，能夠在第四天就開始每天有20部卡車可以賣掉換錢，加快資金流動速度。第二個蛋糕，因為生產(chǎn)周期變?yōu)槿?，就代表花錢去買材料，準(zhǔn)備半成品需要的周轉(zhuǎn)金只需要三天，就能在三天內(nèi)把它變成成品，使半成品和成品的庫存都減少了。

(二)局部優(yōu)化的局限。1948年公司因為產(chǎn)能過剩，導(dǎo)致大量產(chǎn)品積壓，所有資金周轉(zhuǎn)不足，不得不將生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行分離開來。這個問題同時也令當(dāng)時的大野耐一深刻了解到“局部優(yōu)化”的局限性，大野耐一在生產(chǎn)安排結(jié)構(gòu)的改變中由于局部優(yōu)化的問題，導(dǎo)致當(dāng)時豐田公司正常運營工作都沒有辦法進(jìn)行，于是大野耐一歸納之前犯下的錯誤，總結(jié)出來幾個要點，其中最重要的一點就是局部優(yōu)化的缺陷，所以在以后的生產(chǎn)過程不能只關(guān)注某一車間的生產(chǎn)，為了補(bǔ)償對豐田公司的虧損，大野耐一決定幫豐田喜一郎實現(xiàn)他之前所提出的JIT模式，也就是市場需要多少，豐田就生產(chǎn)多少，有需要才生產(chǎn)，事實上，大野耐一自己也說了為了實現(xiàn)JIT，他足足走了30年。

三、為實現(xiàn)JIT所遇到的問題及解決辦法

(一)工作流程周期時間減少。為了減少生產(chǎn)周期，大野耐一便自然開始分析生產(chǎn)過程浪費的時間，發(fā)現(xiàn)大部份的時間都是在大量等待中浪費的。

只要是車間或者是工序，產(chǎn)生了隔斷點，就一定會出現(xiàn)各種浪費，比如庫存堆積的浪費，從一道工序到另一道工序所產(chǎn)生的時間的浪費，為了減少這樣的浪費，大野耐一實行的第一個方法就是集結(jié)，就是把散亂無序的，或者是隔離開來的各個不同的工段，盡可能把全部工序集結(jié)成一條流水線，利用集結(jié)的方式來使工序之間的距離減少，來實現(xiàn)整個流水線同步化生產(chǎn)的可能性。集結(jié)的方式雖然幫豐田公司改善了許多生產(chǎn)周期減少的問題，但是因為某些設(shè)備的一些原因仍然會有無法集結(jié)的部分。比如說，大型，重型的設(shè)備沒有辦法搬運，一些共享設(shè)備數(shù)量有限，不夠分配，某些設(shè)備的裝置速度太快，沒有辦法進(jìn)入流水線等等的情況。

(二)隔斷點的消除。隔斷點所產(chǎn)生的時間的浪費一直困擾著大野，直到1952年戰(zhàn)爭開始，美國有一個三萬輛汽車生產(chǎn)的計劃，后來這三萬汽車就交給豐田來進(jìn)行制造，為了生產(chǎn)這些汽車，有很多技術(shù)要求只有在美國能夠?qū)W習(xí)到，在美國的那段時間，大野發(fā)現(xiàn)用看板管理的來拉動生產(chǎn)的辦法可以將隔斷點消除，這個方法幫豐田公司成功實現(xiàn)了整條生產(chǎn)線的快速的同步化。

(三)供應(yīng)鏈的改進(jìn)。1959年大野在多次與供應(yīng)商交流溝通的過程中，他了解到供應(yīng)鏈中有很多可以進(jìn)行修改和完善的地方，隨后就進(jìn)行豐田公司的“供應(yīng)鏈JIT改善”的進(jìn)程，大野開始提出了利用日平均生產(chǎn)的數(shù)量，為供應(yīng)商提供了“每天的零部件使用量一致的”的采購計劃，并通過這樣的生產(chǎn)計劃要求供應(yīng)商專門為豐田公司提供某些專門的設(shè)備和人力，來為公司生產(chǎn)和提供日平均數(shù)量一致的零部件。這一個方式極大地解決了“與其余的消費者共享設(shè)備，所有客戶同時接受供應(yīng)商的排產(chǎn)計劃”的情況。

(四)TQC系統(tǒng)的形成。因為當(dāng)時大野耐一迫切要求供應(yīng)商配合豐田公司的生產(chǎn)安排，使得豐田公司與供應(yīng)商之間產(chǎn)生了隔閡，大野耐一向供應(yīng)商提出的生產(chǎn)要求并沒有得到一些供應(yīng)商的支持，一直等到1965年的時候，豐田公司獲得了管理界至高無上的戴明獎，才真正獲取供應(yīng)商的支持，后來公司也遵循供應(yīng)商的要求，與供應(yīng)商達(dá)成了一致的目標(biāo)，將TQC系統(tǒng)導(dǎo)入團(tuán)隊，并且也將供應(yīng)商納入TQC系統(tǒng)中。直到1968年豐田公司全部的一級供應(yīng)商順利實現(xiàn)建立TQC系統(tǒng)的目標(biāo)。

四、結(jié)束語

通過豐田JIT的發(fā)展之路對現(xiàn)代企業(yè)的啟示：

第一，要真正將JIT管理模式融入到企業(yè)中是需要花費大量的時間和精力去完成的，需要公司中的每一名員工都參與進(jìn)來，行動起來，實現(xiàn)過程中的每一個階段可能都會要求各個部門的配合，并且可能存在一些一直以來無法改變的約束條件，所有一定要做到耐心的等待，決不能操之過急。

第二，企業(yè)要想實現(xiàn)JIT，必須先對自身的管理模式有著清晰的了解，并且一定要先將自己的企業(yè)的進(jìn)行良好的改善以后，才有可能去要求下面的供應(yīng)商與顧客之間達(dá)成一定的配合。

第三，現(xiàn)代企業(yè)隨時都要了解并思考豐田JIT發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題和解決的辦法，深刻認(rèn)識JIT整個的演變過程，將豐田公司曾經(jīng)遇到過的問題，針對本公司現(xiàn)有條件，再確定自己改革的目標(biāo)和具體的做法。由于每家企業(yè)的狀況，結(jié)構(gòu)都不一樣，所以該進(jìn)行的變革當(dāng)然也就不一樣。(作者單位：云南民族大學(xué))

參考文獻(xiàn)：

[1]供應(yīng)鏈管理，王國華主編。—北京：國防工業(yè)出版社

作者簡介：孟卓(1991.9-)，女，漢族，遼寧沈陽人，云南民族大學(xué)，學(xué)生，在讀碩士研究生，研究方向：人力資源。

董柳影(1989.11-)，女，漢族，河南周口人，云南民族大學(xué)，碩士研究生，研究方向：企業(yè)管理專業(yè)人力資源管理。

杜春蓮(1991.1-)，女，四川人，云南民族大學(xué)，研究方向：人力資源管理。