萬?。河H民的“食神”

楊 東

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萬?。河H民的“食神”

楊 東

在過去數(shù)十年間，他與市場較量，與體制博弈，與資本過招，與時間賽跑，雙匯集團(tuán)董事長萬隆向來都是大贏家

萬隆被稱為中國肉類工業(yè)教父，他是中國肉類品牌的創(chuàng)始人。是享受中國國務(wù)院特殊津貼的高級經(jīng)濟(jì)師、高級政工師，現(xiàn)任雙匯集團(tuán)董事長，2013年11月，美國《時代》選出全球十三食神，雙匯掌門萬隆成唯一上榜華裔。2014年，萬隆入圍2014年度華人經(jīng)濟(jì)領(lǐng)袖。

高中還未畢業(yè)，萬隆就去當(dāng)了鐵道兵。入伍5年后，萬隆復(fù)員至漯河肉聯(lián)廠，即雙匯的前身。參軍的經(jīng)歷影響了萬隆的一生。“鍛煉了膽略、意志和吃苦能力，現(xiàn)在干企業(yè)遇到點(diǎn)困難，那都不算啥，我都不怕?！比f隆說。他有軍人的膽量和氣魄，注重強(qiáng)健的體魄，并嚴(yán)格遵守作息時間表;他痛恨遲到和不守規(guī)則，除了工作，他也無其他任何享樂及愛好，生活也極其機(jī)械單調(diào)；他專斷獨(dú)裁，心直口快，從不怕得罪人；他從不在乎外界的批評和看法，一向我行我素。在過去數(shù)十年間，他與市場較量，與體制博弈，與資本過招，與時間賽跑，萬隆向來都是大贏家。

雙匯的完美開局

1984年年中，44歲的萬隆迎來人生中的一大轉(zhuǎn)機(jī)，成為漯河肉聯(lián)廠首位民選廠長。建廠于1958年的漯河肉聯(lián)廠資不抵債，年年虧損。萬隆回憶稱上任后，他所做的頭等大事即放開價格。他偷偷地通過溢價收購獲得遠(yuǎn)多于同行的豬源，由此盤活工廠三分之二的閑置產(chǎn)能與勞動力。萬隆隨即開始了初級擴(kuò)張，將業(yè)務(wù)由殺豬擴(kuò)展到牛羊，甚至是雞和兔子。“過去價格管得很死，政府大包大攬，你根本什么都弄不成?，F(xiàn)在看來這不算啥了，那時候是有風(fēng)險的。你做好了沒什么，沒做好，上級主管部門就要收拾你了?！毙疫\(yùn)的是萬隆的工廠開始盈利。

“現(xiàn)在美的是個國際化的大集團(tuán)，沒有足夠的精力、能力，是絕對運(yùn)營不好的，所以把經(jīng)營權(quán)交給精力更充沛、更具有國際化管理水平的職業(yè)經(jīng)理人是對企業(yè)負(fù)責(zé)?！焙蜗斫≌f

萬隆緊緊抓住市場機(jī)遇中最重要的兩條：頂住壓力放開價格、開展多種經(jīng)營，之后則調(diào)整結(jié)構(gòu)，并改造經(jīng)營。當(dāng)時這一產(chǎn)業(yè)只有初加工，沒有深加工。令其聲名大振是一款名為火腿腸的產(chǎn)品。在90年代初，如同電視機(jī)一樣，火腿腸亦屬于短缺經(jīng)濟(jì)。中國人每年要吃掉數(shù)百億根火腿腸，而雙匯則成為這一市場的絕對寡頭。

萬隆開始大干一場，但如此一來，資金亦開始短缺。萬隆至今記得春節(jié)前一個大雪紛飛的夜晚，為了一筆30萬元的貸款，他不得不在銀行行長家門前守至半夜。當(dāng)行長酒酣耳熱回到家門口時，瑟瑟發(fā)抖的他送上兩箱精心準(zhǔn)備的風(fēng)干肉。如此，雙匯的產(chǎn)品才得以出現(xiàn)在春節(jié)的貨架上?！澳憧次疫@一次70多億美元的收購，現(xiàn)在全世界的銀行都來找我說‘萬老板，希望你能讓我們參與’，可那時就為了貸30萬塊錢，你沒有這錢就沒法收豬?！比f隆說。

貸款開始使萬隆首次意識到資本的重要性，銀行的傲慢令其心生芥蒂。于是，萬隆開始嘗試引入外資。最早他通過河南豫港公司找到當(dāng)時的華人女首富——香港華懋集團(tuán)董事局主席龔如心。這位當(dāng)時年近六十卻常以超短裙、羊角辮怪異形象示人的女富豪風(fēng)格彪悍。她曾試圖改換雙匯商標(biāo)，甚至計劃將其據(jù)為己有，但更加強(qiáng)硬的萬隆最終阻止了這一切。雙匯由此迎來完美的開局。

將雙匯做大

隨著旗下上市公司雙匯發(fā)展的兩次融資，海外資本的陸續(xù)注入，雙匯開始迸發(fā)活力。起初早于雙匯生產(chǎn)出中國第一根火腿腸的河南洛陽春都集團(tuán)因多元化導(dǎo)致資金鏈斷裂而宣告破產(chǎn)，雙匯則開始一騎絕塵。短短數(shù)年間，先后有6個國家和地區(qū)共計16家外資進(jìn)駐雙匯，包括高盛集團(tuán)、淡馬錫控股、鼎暉投資等。萬隆周旋其間，16家資本無一家在雙匯參與管理——萬隆給予其年超30%的高收益，其分紅高達(dá)51億元?！坝袝r候我還受批評，說有錢都‘吃光分盡’。我一直都覺得高分紅是對的?！比f隆說。

鄭州雙匯美式工廠竣工投產(chǎn)，Smithfield（史密斯菲爾德）品牌美式培根、火腿、香腸三大類新產(chǎn)品正式上市

2006年，鼎輝、高盛等出資約2.5億美元收購地方政府持有的雙匯股份。這一舉動令萬隆飽受非議。指責(zé)萬隆賤賣國資的言論甚囂塵上，萬隆很清楚自己的所做所為——不僅要將雙匯變身為員工持股的私人企業(yè)，甚至還要將其變身為外企。萬隆親自制定了游戲規(guī)則——一個不容逾越的底線是他不允許產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入，且財務(wù)投資者未來不能將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給雙匯的同行。萬隆正是外資才點(diǎn)燃了雙匯的引擎?！拔覀兪冀K控制著這個企業(yè)，包括發(fā)展定位以及戰(zhàn)略目標(biāo)。如果國有資產(chǎn)不退，這些大的資本進(jìn)不來，雙匯早沒了?！比f隆說，資產(chǎn)人格化、產(chǎn)權(quán)人格化是根本性問題。

雙匯產(chǎn)品試吃

在萬隆看來，雙匯做大的最基本條件在于地利。豬肉加工行業(yè)唯有在勞動密集型的農(nóng)業(yè)省份，才能無限靠近生豬產(chǎn)地并吸納最便宜的勞動力，如此這一行業(yè)才能賺錢——河南是中國傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)大省，其糧食產(chǎn)量連續(xù)11年高居榜首，同時它也是中國第一個人口過億的省份。“你很難想象屠宰及肉制品加工廠開在北京會咋樣，要是我生在上海北京，我肯定不干這一行。”萬隆說。

雙匯的華麗轉(zhuǎn)型

不久后，萬隆將注意力悄然轉(zhuǎn)向內(nèi)部?！霸谝?guī)模小的時候，靠拼搏文化。后來是數(shù)字文化，按標(biāo)準(zhǔn)辦事，用數(shù)字說話，看結(jié)果評判。企業(yè)大了以后，要靠誠信文化?！比f隆說。最令其驕傲的是雙匯歷史上從未有過銀行違規(guī)，也沒有一筆逾期貸款。

近年來，萬隆推進(jìn)了一系列旨在提高食品安全水平的改革，包括對進(jìn)入雙匯的每頭生豬進(jìn)行嚴(yán)苛的檢測。僅此一項，雙匯每年就增加超過2億元的成本。另一個驚人計劃是萬隆決定向上游生豬養(yǎng)殖業(yè)大舉擴(kuò)張。此前雙匯生豬自給率幾乎為零，萬隆決定改變這一切。長久以來，雙匯上游擴(kuò)張并不順利。其掣肘在于養(yǎng)殖業(yè)用地比較多，征地困難；養(yǎng)殖業(yè)疫情風(fēng)險嚴(yán)重，政府支持不夠；規(guī)?；B(yǎng)殖，污水等處理成本高——雙匯曾在河南葉縣建設(shè)的年出欄20萬頭的養(yǎng)殖場，僅污水處理設(shè)備投資就高達(dá)5000萬元;養(yǎng)殖場競爭激烈，利潤微薄，外行不敢涉入其中，內(nèi)行則因財力不夠而難成規(guī)模。即使如此，萬隆仍選擇進(jìn)軍上游，他坦言尚需時日——或許是五到十年。

“傳統(tǒng)”的中國人

萬隆鮮有八卦與緋聞。他不抽煙，也不喝酒，也不會唱歌，也從不參加各類社會活動。“我是一個標(biāo)準(zhǔn)的殺豬賣肉的屠夫。我什么事兒都不干，就干這一件，其他什么事我也干不了?！比f隆說。時至今日，他仍不會使用電腦。他的口頭禪是“我是職工選出來的廠長”。不過，在下屬眼中，萬隆不怒自威。“他看見我們誰穿衣服不講究，就會當(dāng)面說‘看你穿的那是個啥!’”劉金濤說。

萬隆愛干凈，每天至少洗澡兩次。“我洗澡洗得很勤。早中晚會洗三次澡，至少保證兩次。我覺得洗完澡之后，睡覺很舒服。這個事不能少的?！比f隆說。生活中的他就住在雙匯大廈西側(cè)的雙匯小區(qū)。這個別無二致的小區(qū)中間有兩排2層帶院子的小樓，萬隆就住在這里的某個小院子里。老式茶色玻璃和生銹的門窗說明這是上世紀(jì)裝修的產(chǎn)物。