俞永福：整合與被整合

文/翟文婷

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俞永福：整合與被整合

文/翟文婷

除了“復(fù)雜”，俞永福找不到更準確的詞來形容過去的一年。他往返于北京、杭州兩個城市的四個辦公室，不停地在UC瀏覽器、高德地圖、神馬搜索、九游等頻道之間切換，腦力、體力和心力的帶寬集體要求擴容。每周游泳一次的規(guī)矩被打破，白頭發(fā)冒出來不少。他胖了些，也不奇怪，有種工傷叫過勞胖。

現(xiàn)在想解釋清楚他的身份，得花點時間。2014年6月，他帶著UC加入阿里，成為阿里巴巴移動事業(yè)群總裁，馬云最新的一名搭檔。需要進一步說明，他還是阿里集團戰(zhàn)略決策委員會的第8名成員。高德地圖的CEO也是這個叫俞永福的人。前不久，前阿里集團CEO陸兆禧又任命他為阿里媽媽總裁。

這在阿里幾乎是孤例。沒有哪個事業(yè)群是由空降兵執(zhí)掌，還把高德這塊并購資產(chǎn)交給同樣處于被整合角色的俞永福。甚至，為阿里集團貢獻了60%收入的阿里媽媽也由這名非阿里出身的人來操盤。要知道，馬云差不多是將整個上市公司的收銀臺交給了他。

俞永?？赡苁悄莻€Mr Right。這個早年出身聯(lián)想投資，后來加入UC創(chuàng)業(yè)的男人，是除BAT外互聯(lián)網(wǎng)第二梯隊的領(lǐng)軍人物。過去十多年，他都與柳傳志、雷軍和馬云等互聯(lián)網(wǎng)頂級高手有著千絲萬縷的關(guān)系。在對互聯(lián)網(wǎng)的洞察力和邏輯拆解能力方面，他是跑分高手。

他喜歡以搭檔身份自居，最擅長快速融入新環(huán)境，并扮演棋眼的重要角色。他不能接受被外力鉗制。他不會想成為誰，“我就是永福。不會有任何人是我的老板。我是搭檔?！?/p>

創(chuàng)業(yè)不易，八年抗戰(zhàn)，一朝投靠巨頭，即使不能退休，也差不多到了自我解放的時候。他為何要把自己放在既顯眼又危險的位置，稍有差池就可能英明盡失。還有什么不甘？

“很多人在一件事情上取得成功，原因可能有好多種，也許起得早，命好，能力不錯，各占百分之多少不好說。最難的是，你在第二件事情上再次取得成功，換個坑從一樓重新蓋，這需要很大的勇氣。”俞永福說。

不管是UC還是高德，整合讓所有人都處于一種情緒之中。俞覺得自己是那只頭雁，他歇了所有人都歇了，他忙著所有人都忙著。如果不要所有人迷失自我，他第一個不能喪失戰(zhàn)斗熱情。

每塊成熟業(yè)務(wù)、每個人都要找到自己的第二春，這是俞永福給所有人的必修課。作為阿里集團的非電商業(yè)務(wù)，阿里移動事業(yè)群肩負著產(chǎn)品創(chuàng)新的使命。而且如果阿里媽媽能夠像支付寶那樣獨立于電商平臺自成體系，他將迎來人生中的梅開三度?！耙е蟛垩牢乙驳蒙希芙?jīng)營幾百上千億的生意，沒幾個人有這樣的機會?！?/p>

2014年6月，阿里宣布組建由UC瀏覽器等核心產(chǎn)品組建的移動事業(yè)群，俞永福任總裁。同時傳出的消息還有，阿里收購的高德隨后也將被裝入移動事業(yè)群。也就是說，高德創(chuàng)始人兼CEO成從武還在位時，內(nèi)部已經(jīng)有傳言：不久他們將迎來一名新的負責(zé)人，而且這個人與他們一樣是被阿里整合進來的。

大部分人只知俞永福其名，未見其人，就連現(xiàn)任高德副總裁董振寧這些高層過去也沒有與他有過交集?！盀槭裁词怯嵊栏斫庸芨叩?？我們做得不夠好嗎？”議論四起，不解的情緒也在蔓延。

俞永福

俞永福，UC優(yōu)視董事長兼首席執(zhí)行官，負責(zé)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及整體運營。2001年初，俞永福作為創(chuàng)業(yè)員工加入聯(lián)想投資，負責(zé)電信、新媒體、互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域的投資工作，歷任投資經(jīng)理、副總裁。2006年底加入UC優(yōu)視公司。在2011年底，榮獲“2011年度華人經(jīng)濟領(lǐng)袖”稱號，2014年俞永福出任阿里UC移動事業(yè)群總裁。作為優(yōu)秀的團隊帶頭人，俞永福在過去幾年時間里，成功領(lǐng)導(dǎo)了UC優(yōu)視在業(yè)務(wù)模式、公司管理、團隊建設(shè)和資本運作層面的變革，使得公司三年內(nèi)取得超過100倍的業(yè)務(wù)成長。

最后陸兆禧出面，正式將俞永福引薦給高德高管，讓雙方做了一次破冰長談?！昂唵巍⒅苯?、犀利”，這是俞永福留給董振寧的第一印象。

俞永福榮獲“2011年度華人經(jīng)濟領(lǐng)袖”稱號

俞永福是整合高手，業(yè)內(nèi)早有耳聞。他的第一個成功案例是自己，2006年底俞永福加入由何小鵬和梁捷創(chuàng)辦的UC擔(dān)任CEO，一手推動了UC的合伙人文化，從不浪費手中的權(quán)力。一年后收購迅彩的案子，則奠定了他在董事會的地位。這家被收購公司的創(chuàng)始人朱順炎一手打造了九游平臺，也是當(dāng)年UC瀏覽器的“流量之父”。除此之外，俞永福還將十多個渠道類、工具類公司像“水滲入沙中”一樣，游刃有余地整合進UC。

但是整合高德的情形有所不同，因為在阿里集團UC本身也是一個被整合對象。為了UC和高德平穩(wěn)融入阿里，2015年11月份，俞永福提議成立了一個小組，涉及到需要跟集團財務(wù)、行政等條線的問題，都在組內(nèi)討論做決策，由小組與集團做對接。原則有三：一碗水端平，不要讓UC和高德的團隊產(chǎn)生二等公民的感覺；其次加強各條業(yè)務(wù)線的自我決策效率；第三，出現(xiàn)任何情況，整合者要有足夠的層級和力量現(xiàn)場拍板，一旦問題長時間懸而未決，都會讓被整合者產(chǎn)生敏感心理。

尤其是高德這塊業(yè)務(wù)，空中接力剛從美國退市的三四千人團隊，難度可想而知。俞永福自陳，他沒有如此規(guī)模的整合經(jīng)歷。放眼望去整個互聯(lián)網(wǎng)，也鮮有如此體量企業(yè)整合成功的先例。

馬云這步棋走得令人匪夷所思?！八亲屛易约赫献约?，這樣我能夠站在一個被整合者的心態(tài)考慮我關(guān)心的問題?！庇嵊栏＿@么解釋其中的深意。

他還深知，整合與被整合必須同時進行，沒有優(yōu)先排序的可能。“UC業(yè)務(wù)品牌的下降意味著，我?guī)е犖樽黾尤氚⒗锏倪@個決定是錯的，所以我必須把UC的業(yè)務(wù)帶起來，這是不能輸?shù)?。整合高德也是不能輸?shù)?，說白了這也是讓集團理解，整個UC的團隊具有極強戰(zhàn)斗力的另外一個驗證方法?！边@個想法暴露了他的野心和決心。

事實上過去一年，俞永福在高德待的時間明顯更長。高德三千多人，阿里集團內(nèi)部甚至外界，無數(shù)雙眼睛盯著他如何對待這個此前與自己毫無瓜葛的公司。

UC優(yōu)視董事長兼首席執(zhí)行官俞永福

他說服陸兆禧兼任高德CEO，集團CEO親自出面，這對安撫團隊的情緒很重要；語嫣（阿里巴巴副總裁張宇）任秘書長，負責(zé)日常與集團的事務(wù)協(xié)調(diào)。俞永福不管人事，將重心放在業(yè)務(wù)，明確高德出行導(dǎo)航的核心方向。他希望在即將到來的“十一”假期打一次勝仗，以此作為入駐高德的投名狀。

事實上，為獲取團隊信任，他還做了一個重要鋪墊。2014年7月18日，俞永福接過高德這棒的第一天，宣布個人出資做激勵，他想表明自己除了想把事情做好，別無他求。

他說，自己追求的是公正不是公平，當(dāng)團隊對領(lǐng)導(dǎo)本人和做決定的動機表示認可，即使有分歧，會在事情框架內(nèi)做討論性分析，而不會衍生出其它問題。

理論上的確如此。但是因為換帥，高德原來接入現(xiàn)金流的O2O被大刀闊斧地砍掉，集中只做移動出行和位置信息服務(wù)；新官上任兩星期，就開掉兩個VP時，俞永福不得不面對團隊情緒的激烈反彈。

業(yè)務(wù)層面的對接不是難點，不管是阿里和UC、阿里和高德，還是UC和高德，彼此之間沒有完全平行的產(chǎn)品需要整合。相反，對業(yè)務(wù)協(xié)同，每個角色都積極擁抱。重點是基于對人性的理解，然后做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。

這是一個關(guān)于人性的游戲。站在整合者的角度，本能地反應(yīng)是上前給個擁抱以示親近，但是動作幅度過大、表情太過夸張都容易引起被整合對象的敏感，給出退縮的回應(yīng)。俞永福忍不住用肢體動作闡述這個意思，“你越想進，他就越想退。如果沒有對人性的理解，帶來的問題就特別多?！?/p>

但是以被整合者的身份面對阿里的時候，他會不會也想本能地縮一下？“我有那個自信，我能干的事情他干不了?！彼€強調(diào)，集團平臺的團隊蹲下來說話最重要。

董振寧此前在高德負責(zé)互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務(wù)，因為業(yè)務(wù)線收縮，他目睹了一些同事成為整合的受益者，也知道必然有部分人面臨痛苦的選擇。當(dāng)被問及如何回應(yīng)普通員工的情緒反彈時，他回答，“阿里集團給員工已經(jīng)足夠公平，給予了合理的回報。如果你要接納我們的轉(zhuǎn)變，必須按照這個規(guī)矩來，因為我認為這個規(guī)矩可能是最好的，符合我們大多數(shù)人利益；如果你不接受，我給你合理的回報，你可以選擇更好的發(fā)展?！?/p>

他是高德很老的一批創(chuàng)始團隊，經(jīng)歷了高德上市，轉(zhuǎn)型做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，被阿里收購繼而私有化，又迎來新的掌門人。在連續(xù)震蕩中，他從原來的情緒爆發(fā)型性格，變得理性克制，不為環(huán)境變遷所動，而是被目標驅(qū)動。在這點上，他和俞永福是相似的。

原則上沒錯，情感如何過關(guān)？在連續(xù)追問之后，他只好說，人力部門肯定做了很多工作，“當(dāng)一個企業(yè)管理者受到足夠多的訓(xùn)練之后，你就會知道，我必須為企業(yè)的現(xiàn)在和未來服務(wù)，而不是為過去服務(wù)?！?/p>

以前的俞永福不是這樣，包抄、迂回等兵法詞匯常掛在嘴邊?；ヂ?lián)網(wǎng)近身肉搏的打法讓他本能的保持警醒，一不留神身下的臥榻就可能被人偷襲。我在哪？我要往哪里去？我的對手是誰？這三個問題刻在他腦子里，這是制定策略的打法的基本依據(jù)?！皼]有這三點打什么仗啊？”

當(dāng)他依循這樣的思維跟阿里人交流時，發(fā)現(xiàn)雙方錯位了。在他剛接手的阿里媽媽中，沒有人能準確描述出“我們的競爭對手是誰”，但是他們對“我們要到哪里去”非常明確，而且這個方向可能是未來三到五年的目的地。阿里人終日所思考的是，如何在電商領(lǐng)域突破天花板。

馬云發(fā)現(xiàn)了這種差異的價值，他對俞永福說，“千萬不要被電商給同化了，你要保持非電商的特性。”加入阿里，他沒有起花名，如果一定要給他貼個標簽就是老班長。2015年春節(jié)，馬云寫了兩個毛筆字給他，“永福”。

如果想保持阿里移動獨立思考，旗下每個產(chǎn)品和品牌的獨立最重要，這是他給出的邏輯。在宣布阿里移動戰(zhàn)略的時候，俞永福也強調(diào)了多品牌運營的策略。但是如何將阿里媽媽從一個業(yè)務(wù)板塊變成整個互聯(lián)網(wǎng)推廣平臺，他還在思考。因為它是整個阿里集團收入的發(fā)動機，牽涉面也最廣。朋友笑言，這是你的第三春。俞永福卻搖頭，“這艘航母不好開?！?/p>

他已經(jīng)明顯感受到，人到中年體力大不如前，但這仍然不是他最大的壓力。心力帶寬的挑戰(zhàn)令他糾結(jié)和躁動。同樣的躁動感覺發(fā)生在他29歲時，彼時他從投資人轉(zhuǎn)身做創(chuàng)業(yè)者。

雷軍46歲生日時，一幫互聯(lián)網(wǎng)財務(wù)自由的老男人就在討論中年危機的話題。兩個美國上市公司CEO李學(xué)凌和傅盛、把一件襯衫講出科技范兒的陳年，還有加入阿里的俞永福。王川來晚了。推杯換盞間，幾個人中最年輕的俞永福想就中年危機說點什么，卻被大家嗤之以鼻，“你還沒到40呢，談什么中年危機呀，扯！”

感覺心力不足時，他會想想比自己年長7歲的雷軍，常年保持難得的勤奮和激情，不愧對第一勞模的稱號。“老大還在玩命呢，累的時候看看他，我就好多了。”