電子商務(wù)背景下連鎖超市的困境與對策研究

池金玲

摘要：在電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展以及網(wǎng)購熱潮的沖擊下，連鎖超市超市的發(fā)展業(yè)面臨很多困境，該文在對連鎖超市的模式和發(fā)展困境進行分析的基礎(chǔ)上，提出幾點連鎖超市發(fā)展的對策和建議。

關(guān)鍵詞：連鎖超市；電子商務(wù)；困境；對策

中圖分類號：TP393 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2016）13-0264-02

1 概述

進入21世紀以來。信息化和智能化迅速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)以及移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，伴隨著電子商務(wù)和移動電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，連鎖超市也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

面對日益激烈的市場競爭和消費者的個性化需求，連鎖超市也急需利用現(xiàn)代化的技術(shù)，來找到有效的方法來跟上時代的潮流和節(jié)奏，分析面臨的困境，找到新的的對策來適應(yīng)新時代的發(fā)展，跟上時代的步伐。

2 連鎖超市概述

2.1概念

連鎖超市指的是在一個城市甚至更大的范圍內(nèi)使用同一個品牌名稱開設(shè)多家超市連鎖經(jīng)營的一種商業(yè)形式，每個連鎖店可以在進貨、配送、銷售等方面實施統(tǒng)一管理，巧妙地將連鎖經(jīng)營和超市結(jié)合起來，讓銷售具有一定的規(guī)模，形成較強的競爭力。

連鎖超市通常以大眾日常生活必需品為主要銷售商品，在明碼標價基礎(chǔ)上，以商品分類方式進行銷售。由于連鎖超市通常都有一定規(guī)模、具有較強議價能力。連鎖超市實行的是低價格、低利潤、高周轉(zhuǎn)經(jīng)營，其銷售采取的是開架售貨、顧客自選方式，這種新型的零售手段具有大量銷售、大量流通的特點，促進了零售業(yè)也流通機構(gòu)的現(xiàn)代化，是一次流通革命。

2.2我國的連鎖超市經(jīng)歷的幾個發(fā)展階段

第一，興起的階段。最初出現(xiàn)自選商場是連鎖超市的初期階段。第二，發(fā)展階段是引入境外連鎖超市階段，這個階段很多歐美發(fā)達國家已經(jīng)成熟的連鎖超市紛紛進入中國開連鎖店。第三個階段是成熟階段，中外連鎖超市混合發(fā)展階段。隨著國外連鎖超市的進入，國內(nèi)的一些商場和零售商在借鑒別人的基礎(chǔ)上也在大力發(fā)展自身特色的連鎖賣場。目前，國內(nèi)本土連鎖超市迅速崛起，永輝、新世聯(lián)華等已經(jīng)在全國范圍內(nèi)為廣大消費者所熟知。這些連鎖超市與沃爾瑪、大潤發(fā)等境外連鎖超市展開了激烈的市場競爭，并呈現(xiàn)出一定競爭優(yōu)勢。

3 目前連鎖超市的模式分析及發(fā)展困境

3.1連鎖超市的模式分析

1）傳統(tǒng)的商超模式。目前，在全國的連鎖便利店有兩種基本模式，一種是傳統(tǒng)的商超模式，例如全家、7-11、羅森、蘇果便利和浙江十足等一些公司。這些傳統(tǒng)的公司類型以資本雄厚、市場反應(yīng)速度快、管理經(jīng)驗豐富等，迅速搶得市場先機，在一開始的零售市場競爭中，基本是百米賽跑的競爭規(guī)則，即誰先跑到一個城市開發(fā)市場，那基本這個城市的市場誰就是贏家，像最開始的跑馬圈地游戲。但是這些傳統(tǒng)的商家玩透了線下的規(guī)則和營銷游戲，自以為自己已經(jīng)是江湖高手，可以閉著眼睛闖天下，誰料在面對第二代連鎖公司的時候還是被打得措手不及。

2）第二種就是聯(lián)網(wǎng)OTO（Online To Offline）模式，即線上消費，線下享受。在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到的今天，這類公司大多以年輕人掌管，沒有多少資金，但是創(chuàng)業(yè)團隊很有活力。沒有多少管理經(jīng)驗，但是團隊的靈活度很高，一天可以改變很多個想法，這是傳統(tǒng)企業(yè)所不能做到的。也沒有很多的員工，很多時候這類公司就幾個技術(shù)骨干，再加上一個有點營銷頭腦的骨干，可能在傳統(tǒng)的企業(yè)老板眼里這就是幾個年輕人而已，但往往是這樣的年輕人創(chuàng)辦的公司讓很多傳統(tǒng)企業(yè)非常難受。這類企業(yè)還有一個特點，那就是產(chǎn)品更豐富，內(nèi)容更貼近人民群眾，不但可以購買商品，還能讓消費者感到好玩，時不時還能跟消費者互動。這類公司改變了傳統(tǒng)的商超只有冷冰冰的購買和售后的交易特點，他們更人性化。因此吸引走了大批的年輕人。例如：比較出名的有俺來也，許鮮水果，還有淮南已經(jīng)倒閉的不打烊（不打烊半年做了一個多億的營業(yè)額，后因資金鏈斷裂宣布破產(chǎn)，非經(jīng)營模式問題，是屬于管理問題）

3.2連鎖超市發(fā)展困境

但是目前這兩種模式都存在一定的局限性，傳統(tǒng)的商超轉(zhuǎn)型做電商，一時很難改變顧客的消費習慣，消費印象，二是船大掉頭難。例如大潤發(fā)做的飛牛網(wǎng)，一年虧掉1.16個億，這還是在大潤發(fā)實體店扶持的情況下。

沃爾瑪全資控股一號店，這都顯示了，各大零售巨頭實際上都在擔心自己的線下流量被這些線上的給搶走。而依據(jù)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的所謂OTO類型的企業(yè)也開始非常緊張線下的流量留不住，因為大型的傳統(tǒng)商超都是有資本有技術(shù)的，也不缺人才，這些年輕的公司在面對這些對手的競爭時是非常緊張的。于是，京東開始抱團永輝并開始做農(nóng)村淘寶，阿里有天貓超市，并努力開發(fā)農(nóng)村淘寶，俺來也開始在學校周邊開店，等一些優(yōu)質(zhì)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都開始開實體店，這是因為大家都很清楚，混戰(zhàn)的時候就要來了。各行各業(yè)都是如此，尤其對于商超連鎖零售業(yè)。傳統(tǒng)的要去拉線上的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要去拉線下的，這樣一個不斷混戰(zhàn)的過程肯定是死的多，活下來的也傷痕累累，那么對于我們做連鎖便利店這個行業(yè)來講，我們應(yīng)該怎么樣做才能避免傷害、更接地氣并且讓消費者認可我們？

4 策略和建議

4.1調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和商品價格策略

實體店的能存放的單品數(shù)量畢竟是有限的，實體超市一定要根據(jù)自身的情況，包括實體店所處的位置、實體店的規(guī)模以及周邊情況對所售商品有所調(diào)整，針對網(wǎng)購較多的商品，比如，圖書、服裝、鞋帽等實體店如果沒有明顯的價格優(yōu)勢，可以選擇減少這些商品的品類和備貨；對網(wǎng)購不方便的商品則要增加商品品類，對于生鮮商品，包括蔬菜、水果、水產(chǎn)、熟食等網(wǎng)購不方便又是居民必需品可以增加類目，讓人民進超市有很多可挑選空間，一站式把需要的商品采購齊全。

超市商品的價格策略也必須改變，網(wǎng)購不方便的生鮮商品，價格可以靈活，網(wǎng)購方便的商品，要么不經(jīng)營，要經(jīng)營則要有低價特點，其價格與網(wǎng)購價格相差無幾，才能與網(wǎng)購商品競爭，才能為下一步自己上網(wǎng)創(chuàng)造條件。對于大型超市為了長遠的內(nèi)功可以自創(chuàng)自有品牌，或者直接企業(yè)采購，這樣才有實力長久的實施低價策略。

4.2降低超市單店的員工使用量

總工作量最終決定用工人數(shù)，商品品種數(shù)減少，商品區(qū)域相對減少，為超市降低用工人數(shù)奠定了基礎(chǔ)。另外，如果超市加強管理，在很多方面盡量用高科技產(chǎn)品來節(jié)約用工人數(shù)，如改進物流配送模式或者上一套先進的物流配送系統(tǒng)可以節(jié)約很多物流人員，一次投資長久收益；使用防盜防損科技設(shè)備可以減少防損保衛(wèi)人員；增加鐘點工使用量可以減少正式用工量?？傊畬蔚昕?cè)藬?shù)降低再降低，但適當提高在職員工的工資，以應(yīng)對人工成本的上漲。

4.3超市觸網(wǎng)

要毫不猶豫的大膽擁抱互聯(lián)網(wǎng)，以充分利用網(wǎng)上的優(yōu)勢。超市要么自建網(wǎng)站，要么借用其他網(wǎng)站平臺建設(shè)網(wǎng)店，超市一旦觸網(wǎng)就具有一些網(wǎng)店的優(yōu)勢了。

首先可以在網(wǎng)上“露臉”了，可以被搜索得到，超市的商品可以被人查看，被人比價，超市的營銷活動可以被很多人知曉。

其次，也要進行商品配送，遠距離的可以借助快遞公司幫忙，近距離的可以自行配送，比一般網(wǎng)店有優(yōu)勢的是，超市可以在當?shù)嘏渌蜕r商品。當然實體超市進行就近配送也要科學規(guī)劃，在配送中有很多實際問題需要解決，特別是生鮮商品，遠不是一般人想象的那么簡單。

再次，要維護好網(wǎng)，做好網(wǎng)上商品和服務(wù)等，增加顧客交流區(qū)。讓外地的顧客感覺到也可以在你的超市網(wǎng)購幾樣有特色的商品，讓本地的顧客感覺到也可以網(wǎng)上逛附近的超市，這比逛外地的網(wǎng)店更有安全感。

最后要把網(wǎng)上優(yōu)勢與實體店的優(yōu)勢結(jié)合起來，開拓新業(yè)務(wù)，如網(wǎng)上下單，到門店提貨，就所謂的 O2O 商業(yè)模式，把線上的消費者帶到現(xiàn)實的商店中去，在線支付購買線下的商品和服務(wù)，再到線下去享受服務(wù)。門店也可以作為網(wǎng)上配送的公共收發(fā)站，主動成為網(wǎng)絡(luò)物流的一個節(jié)點。

4.4 家門口的便利店新模式

對于連鎖便利店這個行業(yè)來說，我希望大家能從最真實的生活狀態(tài)中去考慮消費者的真正需求。消費者在便利店消費，不是因為便利的商品更優(yōu)惠，而是因為便利店離自己的位置最近，最方便。消費者想要去買包香煙或者水，完全不用到大商超去，只需要到樓下的小煙酒店就可以了，也完全不用到網(wǎng)上搶個更優(yōu)惠的等著送貨上門，因為等送貨上門的時候，自己早就不想抽煙或者早就已經(jīng)買到水了。那么既然便利店的優(yōu)勢這么明顯，為什么很多連鎖便利店還在關(guān)門呢？原因很簡單，因為原先這個小區(qū)的大人小孩都在門口的這個小店消費，現(xiàn)在這個小區(qū)的年輕人已經(jīng)把一些消費轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上去了，因為年輕人時間多，喜歡玩，網(wǎng)上的內(nèi)容豐富，更能滿足年輕人喜歡逛的消費訴求。（這不是所有的年輕人都在網(wǎng)上消費，因為網(wǎng)上消費要先付錢，過兩天才能收到貨，還有可能快遞送貨的時候自己不在家。所以有一部分人還是喜歡實體店）所以營業(yè)額就下降了很多，就不能再養(yǎng)活小區(qū)門口的這家店。而對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，無論自己搞怎么樣的優(yōu)惠，有一些消費始終不會來，因為消費者的習慣很難改變。因為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)其實也是表面好看，背后卻虧得一塌糊涂，例如一號店和京東，都是常年虧損。那么對于我們來講，我們要想做的成功，就必須解決這一尷尬的問題，必須能同時滿足這兩種人的需求，既要能滿足消費者對產(chǎn)品的豐富性，又要能保證我們物流的及時性。

試想一下，如果我們能提供比門口煙酒店多四到五倍的商品，大概有兩千多種，其中不到包括日常的生活消費品，還有很多是進口的免稅商品，最重要的是你交電話費，燃氣費，等這些日常需要跑腿才能去交的東西，在我們的商店里就能完成，甚至您的電瓶車都可以放到我們的店門口充電，平常您不在家，還可以免費幫您收快遞，總而言之，除了您生病我們沒有辦法幫您之后，別的日常生活需求我們大部分都能滿足，那么您還能離開我們嗎？這還不算，我們還有網(wǎng)上APP，您手機下載個我們的軟件，以后您需要洗個油煙機或者找個保潔打掃衛(wèi)生，都可以聯(lián)系我們，平常買米面糧油，上樓費勁我們給您送到樓上，早上不想做早餐我們店有營養(yǎng)粥、茶葉蛋、還有口味不錯的包子可以給您送到樓上，而且只需要幾分鐘就能送到，這樣的店你能離開嗎？而這一切您只需要打個電話，或者在我們的APP上面下個訂單。

不過你要是問我們這是什么經(jīng)營模式，我們這也算是OTO的一種，只不過我們把店開在了小區(qū)樓下，我們更接地氣。

參考文獻：

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