社區(qū)O2O方興未艾催生商業(yè)新熱點(diǎn)

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社區(qū)O2O方興未艾催生商業(yè)新熱點(diǎn)

據(jù)公開的數(shù)據(jù)，全國各大城市共有數(shù)以萬計的社區(qū)，全國500戶以上的社區(qū)超過5萬個，約2500萬戶，人口7500萬。這些人都是中國的中產(chǎn)階級或以上的富裕階層，按照每人年均消費(fèi)1萬元計算，一年消費(fèi)額為7500億元人民幣。在歐美國家，社區(qū)商業(yè)占據(jù)社會商業(yè)總支出的60％～70％，而在中國，目前整體水平不足30％。

之前，中國內(nèi)地的社區(qū)商業(yè)是以社區(qū)配套身份出現(xiàn)，缺乏成熟的自我成長與運(yùn)作周期，更多的是一個營銷道具，沒有大錢賺，一直以來被許多房地產(chǎn)企業(yè)忽視。

2009年之后，房地產(chǎn)行業(yè)的游戲規(guī)則逐漸發(fā)生變化。2011年底，萬科集團(tuán)總裁郁亮提出房地產(chǎn)的“上下半場論”，并圍繞為客戶創(chuàng)造幸福進(jìn)行了一系列的創(chuàng)新，其中“五菜一湯”的出現(xiàn)，讓許多房地產(chǎn)企業(yè)開始重新審視社區(qū)商業(yè)。

進(jìn)入2015年，尤其是當(dāng)一些科技創(chuàng)業(yè)者以互聯(lián)網(wǎng)和社區(qū)O2O介入社區(qū)時，住宅開發(fā)商們猛然覺醒：原來那個曾被自己淡忘的角落，可以足不出戶即可解決日常消費(fèi)問題，是決定生活品質(zhì)和營造人氣的很重要的方面；原來社區(qū)商業(yè)擁有商家與顧客無縫對接的近距離優(yōu)勢，這種接地氣的“角落”不但是自己轉(zhuǎn)型的方向，也被資本看好，成為了風(fēng)口。

于是，在近兩年里，萬科、世茂、保利、龍湖等品牌房地產(chǎn)企業(yè)都開始把社區(qū)商業(yè)作為企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要方向之一，并投入人力、物力，在社區(qū)商業(yè)產(chǎn)品上進(jìn)行了探索。2014年，中國商業(yè)地產(chǎn)開始從同質(zhì)化轉(zhuǎn)向差異化，2015年，國內(nèi)大的品牌住宅開發(fā)商已經(jīng)研發(fā)成型了自身的產(chǎn)品線，成為其住宅社區(qū)的標(biāo)配。

不同于購物中心，社區(qū)商業(yè)體量小，按照國標(biāo)分類，即使加強(qiáng)型的社區(qū)商業(yè)，商圈半徑也在3公里以內(nèi)。雖然小，但社區(qū)商業(yè)都是圍繞社區(qū)居民這一消費(fèi)主力，通過不同于以往的模式和商業(yè)邏輯，滿足社區(qū)居民的需求，搭建一個通向未來商業(yè)空間的島嶼。

這兩年，社區(qū)商業(yè)的步伐早已超越了房地產(chǎn)自身的疆界：它們或把社區(qū)商業(yè)統(tǒng)一組合，尋找凝聚的力量；或把購物中心主力店模式變通，讓社區(qū)商業(yè)由一個主題帶動；或融匯互聯(lián)網(wǎng)，以O(shè)2O和大數(shù)據(jù)統(tǒng)領(lǐng)社區(qū)商業(yè)……一次次在社區(qū)商業(yè)前行路上的思想碰撞，一場場實體商業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合的事例，形成一幅社區(qū)商業(yè)的戰(zhàn)國圖，讓沉寂多年的社區(qū)商業(yè)走到了最前沿。

逐漸升級的社區(qū)商業(yè)產(chǎn)品線

萬科是社區(qū)商業(yè)上的“系統(tǒng)集成”者。此前，幾乎包括零售商在內(nèi)的所有企業(yè)，進(jìn)軍社區(qū)商業(yè)都是單打獨(dú)斗，即以某單一業(yè)態(tài)進(jìn)駐，其他生活類業(yè)態(tài)的組合，基本是“聽天由命”。萬科則對社區(qū)商業(yè)進(jìn)行規(guī)劃后形成統(tǒng)一模式，讓原本處于“自然生長”或“野蠻生長”狀態(tài)的社區(qū)商業(yè)有了標(biāo)準(zhǔn)，各業(yè)態(tài)的相互補(bǔ)充，讓彼此的發(fā)展有了更強(qiáng)的生命力。

統(tǒng)一規(guī)劃之下，萬科提出了“五菜一湯”模式——第五食堂、超市、銀行、藥店、洗衣店、幸福街市。其中，第五食堂是萬科自創(chuàng)的社區(qū)餐飲連鎖品牌，“湯”指的便是幸福街市，即萬科物業(yè)在小區(qū)自營的社區(qū)菜市場。

其實，萬科試水社區(qū)商業(yè)，還在一些項目中嘗試做了一條數(shù)百米至1000米的跑道，這條跑道的商業(yè)價值，在于圍繞健康生活和運(yùn)動精神可以標(biāo)簽化招商，將迪卡儂、耐克等運(yùn)動品牌店甚至工廠店都招入。

萬科跑道的引入，其實是把跑道作為一種主力店凝聚人氣。這是一種模仿卻又高于大型購物中心主力店的方式，在社區(qū)商業(yè)中，房地產(chǎn)企業(yè)的主力店設(shè)置超出人們的想象：跑道是其一，還有電影院、醫(yī)院、公園。

恒大分別在中山、西安、岳陽、儋州四個城市的項目內(nèi)興建了帶影院的小商場，北京五彩城社區(qū)商業(yè)的主力“核心店”是一個公園——史努比樂園。昆明的光輝城市社區(qū)商業(yè)項目把兒童醫(yī)院作為主力店，并將當(dāng)?shù)厥畮兹f平方米項目面積拆開，配套做了兒童餐飲、零售等業(yè)態(tài)布局，結(jié)果借力兒童和家庭客源，僅用2個月就把1000平方米的麥當(dāng)勞招入項目內(nèi)，進(jìn)而拉動了沃爾瑪?shù)纫淮笈虘羧腭v。

與大型購物中心的業(yè)態(tài)不同，許多在核心商圈鮮少見到的中小新型業(yè)態(tài)在社區(qū)商圈卻很活躍。在上海長寧區(qū)的黃金城道項目中約80％是小眾型新業(yè)態(tài)，比如將書店、咖啡和自制卡片等結(jié)合的“貓空咖啡”，“媽媽糖”咖啡、嗎哪面包等也都是社區(qū)商業(yè)的“?？汀保€有業(yè)者將餐飲結(jié)合圖書館，讓附近居民辦餐廳會員卡順帶有借書功能，吸引了不少居民客源。

任何一個新市場的開拓，總有先行者和后來者。與先行者相比，后來者起步晚，但卻往往能站在前人的肩膀上，把產(chǎn)品做得更成熟。世茂52+MiniMall和金科商業(yè)的“金蛋糕計劃”就是這樣的例子。

2015年，金科商業(yè)提出：由G5商業(yè)運(yùn)營體系、金科商業(yè)伙伴聯(lián)盟、365鄰里平臺、金領(lǐng)商管團(tuán)四大主體構(gòu)成，從多維度、全流程保障金科社區(qū)商業(yè)運(yùn)行發(fā)展。

同年4月，世茂集團(tuán)提出了社區(qū)商業(yè)的52+MiniMall，52+寓意“我愛家”，其核心價值在于實現(xiàn)了“四流合一”的創(chuàng)新商業(yè)模型，即人流集聚、信息流挖掘、物流中轉(zhuǎn)和資金流沉淀。

世茂52+是一個“以小見大”的價值模型，圍繞空間、業(yè)態(tài)、運(yùn)營和數(shù)字營銷四大維度，做成小而美的社區(qū)商業(yè)。比如：在2015年12月19日開業(yè)的南京世茂52+MiniMall，有一個為2～4歲的孩子提供免費(fèi)睡覺的“小公寓”，有免費(fèi)提供自動消毒洗衣機(jī)和烘干機(jī)，和免費(fèi)的一次性的衣褲。

52+甚至還提供專業(yè)性派送服務(wù)，將建立物流驛站等作為電商集散點(diǎn)，成為1000米內(nèi)的物流集散中心；還將建立社區(qū)金融中心，通過會員卡的整合實現(xiàn)商戶預(yù)存消費(fèi)金額的匯總、通過支付方式的整合成為資金流的匯總中心。

與科技公司從事社區(qū)O2O產(chǎn)品開發(fā)運(yùn)營相比，傳統(tǒng)房地產(chǎn)商和物業(yè)集團(tuán)做社區(qū)O2O和大數(shù)據(jù)具有的優(yōu)勢顯而易見：1.利用旗下管理服務(wù)的社區(qū)，能夠快速形成規(guī)模。2.通過對社區(qū)內(nèi)線上線下數(shù)據(jù)的收集，構(gòu)成消費(fèi)者分析的映像，從而構(gòu)成消費(fèi)場景閉環(huán)。

“花樣年”是最早以物業(yè)集團(tuán)介入社區(qū)商業(yè)的公司之一。2012年，“花樣年”開始用互聯(lián)網(wǎng)基因來重組傳統(tǒng)物業(yè)公司，將實體社區(qū)打造成一個基于大數(shù)據(jù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺，并向同行開放。2013年6月推出“彩生活”進(jìn)入社區(qū)O2O領(lǐng)域，7月“彩生活”推出服務(wù)應(yīng)用“彩之云”，能夠提供包括物業(yè)服務(wù)、房屋銀行和打理服務(wù)、周邊商家訂購服務(wù)、機(jī)票酒店充值等線上服務(wù)，生活用品電子商城與團(tuán)購服務(wù)、飲用水營養(yǎng)早餐等本地連鎖服務(wù)共六大類服務(wù)。

“嘟”的一聲，手機(jī)APP發(fā)出提醒：家里缺米了。居民只需回復(fù)：需要。15分鐘之后，米就送來了。如果需要家政、維修等服務(wù)，也只需通過這個APP就能解決。

“花樣年”的社區(qū)O2O模式，極大刺激了房地產(chǎn)企業(yè)的神經(jīng)。有很長一段時間，房地產(chǎn)企業(yè)掀起了學(xué)習(xí)“花樣年”的熱潮。在2014年和2015年這兩年里，萬科、保利、綠城、綠都等房地產(chǎn)企業(yè)更是從不同方向入手，全面介入社區(qū)O2O領(lǐng)域。

2014年，萬科推出一款社區(qū)生活A(yù)PP“住這兒”，主要用戶為萬科業(yè)主、住戶群體，通過住這兒打造物業(yè)服務(wù)、社區(qū)交流與商圈服務(wù)平臺的O2O閉環(huán)商業(yè)。在線上向用戶提供社區(qū)平臺服務(wù)，以文字、圖片等多種媒體形式，提供社區(qū)公告，房屋交易，物業(yè)賬單服務(wù)，以及商品物流的服務(wù)。

同年，保利集團(tuán)推出“若比鄰”宣布進(jìn)入社區(qū)O2O領(lǐng)域。“若比鄰”超市是一個自營的社區(qū)超市，定位主打生鮮產(chǎn)品和便利服務(wù)，搭配其他內(nèi)外部延展商家的12項社區(qū)基本功能。包括藥店、面包房、中西式快餐、健身、美容美發(fā)、兒童娛樂、家政服務(wù)、沖印、五金維修、銀行等。保利通過若比鄰社區(qū)中心實體店和若比鄰APP打通線上線下，提供社區(qū)在購物消費(fèi)需求的同時，構(gòu)建社區(qū)的發(fā)展。

2 0 1 5年4月2 0日，萬科推出V-LINK的社區(qū)服務(wù)，即“住這兒”+V-LINK模式運(yùn)營，這是升級版的社區(qū)O2O平臺。其中V-LINK包括四部分：WEWORK（萬科創(chuàng)業(yè)社區(qū)）、WELEARN（萬科文化社區(qū)）、W E H E A L T H（萬科健康社區(qū)）、WESHARE（萬科共享社區(qū)）。萬科通過“住這兒+V-LINK”打造物業(yè)服務(wù)、社區(qū)交流與商圈服務(wù)平臺的O2O閉環(huán)商業(yè)。

與萬科、花樣年的做法不同，綠城集團(tuán)推出的是藍(lán)熙健康。藍(lán)熙健康以投資社區(qū)醫(yī)療健康服務(wù)中心為載體，以“云+端”、O2O服務(wù)模式及家庭醫(yī)生團(tuán)隊為支撐，面向社區(qū)居民提供健康醫(yī)療服務(wù)。藍(lán)熙健康實行會員制，以管理中心、藍(lán)熙運(yùn)動生活館、藍(lán)熙長者之家為線下實體，結(jié)合線上云醫(yī)院、遠(yuǎn)程醫(yī)療、遠(yuǎn)程監(jiān)護(hù)等方式，實現(xiàn)社區(qū)醫(yī)療、養(yǎng)老、健康管理三大核心業(yè)務(wù)。

社區(qū)商業(yè)的升級和社區(qū)O2O的深入，給房地產(chǎn)企業(yè)帶來了一個嶄新的商業(yè)世界。

社區(qū)大數(shù)據(jù)帶來的可能

大商業(yè)雖然覆蓋范圍大，但是顧客可去的地方太多，其最大的問題在于不知道顧客在哪，不知道敵人在哪，所以要與許多商業(yè)去競爭，要不斷投入資金去砸，不斷地去試錯。

而社區(qū)商業(yè)的優(yōu)勢，是知道社區(qū)的“張三李四”是誰，知道他們喜好，知道他們的生活頻率……根據(jù)這些大數(shù)據(jù)可以判斷的需求，就可以投其所好。

事實上，社區(qū)商業(yè)的大數(shù)據(jù)可以分為住宅與商業(yè)兩部分。

物業(yè)系統(tǒng)擁有業(yè)主的基本資料，通過門控系統(tǒng)、停車場進(jìn)出系統(tǒng)可以知道業(yè)主是否外出、是否開車、是否回家；如果刷了門卡卻沒開車出去，那可能到社區(qū)里。

商業(yè)系統(tǒng)可以獲取業(yè)主的活動資料，當(dāng)業(yè)主到社區(qū)商業(yè)消費(fèi)時，會知道業(yè)主的家庭背景和需求，比如家有幾口人，是不是常住人口，家庭組成結(jié)構(gòu)是什么樣等等。甚至可以通過更細(xì)的服務(wù)，知道業(yè)主家誰會花錢，誰作主，什么樣的文化取向。

其實，基于社區(qū)消費(fèi)的信用是大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)。個體的信用數(shù)據(jù)，通過業(yè)主的日常行為，包括交水電費(fèi)、物業(yè)管理費(fèi)、停車管理費(fèi)是否準(zhǔn)時等等，這些記錄都會輸入IT后臺。

不同的是，不同的企業(yè)在構(gòu)建社區(qū)大數(shù)據(jù)系統(tǒng)時，采取的方式各異。萬科采取的是與百度合作的方式，“陽光新業(yè)”從支付切入，世茂更是把大數(shù)據(jù)作為一種文化。

萬科一直在進(jìn)行社區(qū)商業(yè)、社區(qū)消費(fèi)的種種試驗，包括建立自己的大數(shù)據(jù)平臺。2014年6月5日，萬科集團(tuán)與百度簽約，啟動商用地產(chǎn)科技化運(yùn)營，將“定位引擎、大數(shù)據(jù)、營銷工具”三類核心技術(shù)引入萬科商業(yè)物業(yè)運(yùn)營中。這是萬科借百度“大數(shù)據(jù)”探路社區(qū)商業(yè)的一個重要動作。

而正在推進(jìn)的“第五食堂”、社區(qū)菜市場等，都是整合社區(qū)消費(fèi)和服務(wù)的手段。萬科總裁郁亮也曾透露，“物業(yè)必須尋找自己的盈利模式，萬科亦有分拆物業(yè)管理板塊上市的考慮。”

并不只有萬科看到大數(shù)據(jù)對于社區(qū)商業(yè)的重要性。

“陽光新業(yè)”認(rèn)為，社區(qū)商業(yè)中心本身就是一個多頻次的支付方式，必須要滿足集群的概念。為此，“陽光新業(yè)”建立了大數(shù)據(jù)研究“集群”?！瓣柟庑聵I(yè)”有一個專門團(tuán)隊來研究消費(fèi)趨勢，了解客戶在哪里消費(fèi)，靈活調(diào)整商場動線。父母可以通過刷卡清楚地知道，孩子在什么地方消費(fèi)了？是不是去上培訓(xùn)班了？

盡管大數(shù)據(jù)是一個龐大的系統(tǒng)，但在世茂集團(tuán)商業(yè)管理公司總經(jīng)理吳艷芬的眼中，大數(shù)據(jù)其實不是一個系統(tǒng)，而是一種文化。她認(rèn)為只有當(dāng)社區(qū)商業(yè)通過數(shù)據(jù)熟悉顧客，讓顧客在社區(qū)消費(fèi)時獲得朋友般的關(guān)懷，讓顧客把社區(qū)當(dāng)成自己的大客廳時，大數(shù)據(jù)才有可能產(chǎn)生更大的商業(yè)價值。

這種關(guān)懷體現(xiàn)在每一個細(xì)節(jié)中。比如：世茂社區(qū)商業(yè)大數(shù)據(jù)工作之一，是在與很多公司做很好玩的開發(fā)，比如說與冰箱連起來做數(shù)據(jù)管控，“業(yè)主家今天買沒買菜，菜買了幾天了，新不新鮮了？”再比如“業(yè)主家有3口人，手紙是不是用光了”等等。當(dāng)用大數(shù)據(jù)分析推算出來之后，就可以為業(yè)主更好地服務(wù)。

世茂集團(tuán)的首個社區(qū)商業(yè)項目——52+MiniMall開業(yè)當(dāng)天，客流量超過3萬人次，誠然，中國內(nèi)地的社區(qū)商業(yè)的大數(shù)據(jù)剛開始不久，但介入其中的房地產(chǎn)企業(yè)卻已把社區(qū)商業(yè)作為一個巨大的入口。

與京東、淘寶這些平臺不同，社區(qū)商業(yè)的眼見為實與未來的品質(zhì)化、個性化需求，可以衍生出來各種各樣的價值需求。

這不僅是由于線下一對一的小商業(yè)服務(wù)有著線上無法獲得的體驗，更重要的，通過社區(qū)服務(wù)平臺，可以打造“草根金融”：業(yè)主如果需要錢急用，可以通過專業(yè)的評估系統(tǒng)評估之后，系統(tǒng)可以確認(rèn)是不是給他借錢；進(jìn)而，幫助銀行進(jìn)行信用評價，或者通過自己的小貸公司，提供小額貸款給個體，收取利息或傭金。

這正是社區(qū)商業(yè)的最引人之處。

如今，社區(qū)商業(yè)正在成為人流聚集地、物流聚集地、資金挖掘地，商業(yè)地產(chǎn)不靠租金的盈利模式或許將首先在社區(qū)商業(yè)實現(xiàn)。

如果我們眼光再放遠(yuǎn)一些：有一天，當(dāng)社區(qū)商業(yè)的島嶼與區(qū)域性購物中心和城市型購物中心相鋪相成，大數(shù)據(jù)鏈接形成一個整體時，中國的商業(yè)地產(chǎn)必將迎來一個新的紀(jì)元。