讓醫(yī)生成為合伙人？

梁卓慧

眼下中醫(yī)行業(yè)青黃不接的情況十分嚴(yán)峻，如何吸取穩(wěn)定的人才，成為各家中醫(yī)館的核心問題。

5月下旬一個陽光明媚的下午，在忙完3場C輪融資發(fā)布會之后，固生堂創(chuàng)始人涂志亮與記者相約見面。他身穿綠色T恤、格子褲，放松地靠在沙發(fā)上，臉上帶著疲態(tài)，但一提到中醫(yī)，立刻神采飛揚。

3年前，我們也曾這樣面對面交談。那時固生堂剛成立不久，初次見面時他略顯拘謹(jǐn)，對中醫(yī)行業(yè)的痛點他感嘆道：醫(yī)生的診金收入太低了，人才留不住，中醫(yī)專業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生大部分都去做醫(yī)藥代表了。

然而，圈外人涂志亮走上中醫(yī)創(chuàng)業(yè)的這條路多少還是讓人感到意外——在創(chuàng)立固生堂之前，他的身份是愛康國賓的創(chuàng)始團隊成員。機緣巧合，他結(jié)識了出身中醫(yī)世家的太太，岳父大人還是赫赫有名的中醫(yī)學(xué)界泰斗李政木。老先生一直寄望女兒、女婿能繼承自己的衣缽，對于沒學(xué)過中醫(yī)的涂志亮，從一開始就不認(rèn)可?！凹覈劝。绞堑貌坏秸J(rèn)同的地方，我越想要做好?！蓖恐玖列χf。

碰巧的是，固生堂在進行第一輪融資的時候，遇上的是NEA董事總經(jīng)理蔣曉冬，一位同樣從“門外漢”起步的醫(yī)療投資大咖。在他看來，雖然固生堂的成立時間短，涂志亮也沒有中醫(yī)行業(yè)經(jīng)驗，但用圈外人的角度去看中醫(yī)，恰恰能打開新的視野。

“圈養(yǎng)”老中醫(yī)

醫(yī)療行業(yè)的核心在于醫(yī)生，但當(dāng)前中醫(yī)陷入被邊緣化，中醫(yī)師也難以安心工作。

對于這一點，大半輩子都在綜合性公立醫(yī)院工作的王建新主任感受很深：不涉及化驗、儀器檢查項目的中醫(yī)屬于不賺錢的科室，被冷落在一邊；來就醫(yī)的患者，也大都是西醫(yī)治不好才轉(zhuǎn)到中醫(yī)，沒法真正用中醫(yī)治療施展才華的處境讓她苦惱。與此同時，她作為科室主任，手下帶著的都是剛出校門不久的年輕醫(yī)生，他們因為沒經(jīng)驗，接診量少得可憐，科室的任務(wù)指標(biāo)幾乎都壓在她一個人身上。

然而，多勞并不意味著多得。醫(yī)生的職稱、獎金評定都是按照固定的體系，不會因為看病人多收入就增加；至于那些辛苦讀了8年本碩的年輕醫(yī)生，來到醫(yī)院沒法馬上成為正式員工，加上資歷淺、接診量少，每個月工資也就2000多塊錢，扛不下去的就只能遺憾離開。

部分中醫(yī)師流向了民營中醫(yī)館?？v觀市場上的大大小小的中醫(yī)館，既有由老牌藥店的身影，如深圳和順堂、廣西柳州百草堂，打造醫(yī)藥一體的模式；也有構(gòu)建線下中醫(yī)診所+線上約診平臺的新型中醫(yī)館，如獲得千萬人民幣融資的南京君和堂。

但名老中醫(yī)資源非常稀缺，培養(yǎng)中醫(yī)師也需要較長的時間，中醫(yī)館“難做大”的瓶頸困擾著行業(yè)的發(fā)展。

怎樣才能改變這種現(xiàn)狀？

涂志亮認(rèn)為，吸引和留住名醫(yī)，最直接的方法是改變醫(yī)生的收入評價體系，讓診金收入成為醫(yī)生的主要收入來源。

2013年，固生堂在廣州開設(shè)了在廣東的第一家社區(qū)門診。門診與醫(yī)生采用平臺分成機制，70%-80%的掛號費都給到醫(yī)生，如此一來醫(yī)生的收入就有了保障。至于藥費醫(yī)生是沒有提成的，這樣可以讓醫(yī)生專注更于療效和口碑，不再需要以藥養(yǎng)醫(yī)來影響臨癥處方。

“醫(yī)生絕大部分收入源于診費，醫(yī)生就用不著給患者開大處方，對患者也會更加真誠地關(guān)切。做到這兩點，長期繃緊的醫(yī)患關(guān)系就有望得到緩解?！蓖恐玖翆?chuàng)新醫(yī)生收入模式的方向很是堅定。

對于“醫(yī)藥分離”，由前鳳凰衛(wèi)視主持人梁冬創(chuàng)辦的正安醫(yī)館也有類似的做法：醫(yī)生的診金和藥不掛鉤，無論開多貴的藥都不影響診費，堵住亂開藥、開貴藥等權(quán)力尋租的可能。至于診費的設(shè)定，則堅持讓醫(yī)生來定，并且上不封頂。這樣做能很好地體現(xiàn)醫(yī)生的價值，留住好醫(yī)生。

而老字號北京同仁堂醫(yī)館則是與中醫(yī)協(xié)會建立長期聯(lián)系，聘請一批退休的老中醫(yī)。他們有一套醫(yī)生人才選拔數(shù)據(jù)庫，臨床工作經(jīng)驗、技術(shù)職稱、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等都是考察的內(nèi)容，醫(yī)生資源在總部和各個中心城市之間靈活調(diào)動。同時結(jié)合他們的優(yōu)質(zhì)藥材，構(gòu)建一種“藥店+醫(yī)館”的全新模式。

各式中醫(yī)館涌現(xiàn)引起了王建新的注意，彼時她正準(zhǔn)備退休，醫(yī)院也有意要返聘她，對于選擇來到醫(yī)館她坦言剛開始只是抱著試一試的心態(tài)?！爱吘刮乙恢倍荚隗w制內(nèi)，現(xiàn)在要去體制外，多少有些猶豫?！蓖踅ㄐ抡f，“沒想到踏出體制以后，就再也不想回去了?！边@里讓醫(yī)生可以專注于中醫(yī)診治，也可以完全甩開所謂創(chuàng)收指標(biāo)的包袱，于是她婉拒了醫(yī)院的返聘，正式退休以后全職來中醫(yī)館執(zhí)業(yè)。

“師帶徒”利益共享

眼下，中醫(yī)行業(yè)青黃不接的情況已經(jīng)十分嚴(yán)峻，據(jù)不完全統(tǒng)計，國內(nèi)中醫(yī)藥大學(xué)每年的畢業(yè)生有10萬人以上，但目前國內(nèi)的中醫(yī)從業(yè)者只有4萬多人。

而在老中醫(yī)們眼里，收入體現(xiàn)價值只是一方面，專家們更關(guān)心的是怎么把自己的醫(yī)術(shù)傳承下去。

而涂志亮認(rèn)為，傳承不能僅僅停留在文化層面，得有一套師徒“利益共享”的機制來推動。

于是，他建立起“名醫(yī)工作室”，以一名退休中醫(yī)專家為首，帶著數(shù)名步出校門不久的年輕醫(yī)生來日常接診。此外還設(shè)計了一套收入分配制度：拜入專家門下的學(xué)徒把20%的收入上交給師父，兩年后出師，但仍須交5%。這樣一來，專家便有動力帶更多學(xué)生；而對于后者，上交收入的比例逐漸減少，而且學(xué)成以后還可以自立門戶當(dāng)師傅，自然也有盼頭。

“如果沒有這樣的激勵機制，團隊合作是不敢想象的?！弊鳛樽钤缫慌尤脶t(yī)館的醫(yī)生，王建新也成為了“名醫(yī)工作室”的第一位專家?；叵脒^去在公立醫(yī)院，壓力過大根本沒有條件去帶徒弟，年青一代的中醫(yī)師苦于沒傳幫帶的老師，成長得較慢，加上醫(yī)院收入微薄，也沒法靜得下心來認(rèn)真做事。如今幾名年輕“徒弟”跟著她組成團隊作戰(zhàn)，在老師手把手的傳幫教下能力快速提高，收入不菲，也堅定了他們留在醫(yī)館的工作決心。

與公立醫(yī)院相比，在醫(yī)館的專家收入能提高5-10倍，年輕醫(yī)生的收入也能提高2-5倍。

不過，一名專家只能帶兩三個徒弟，產(chǎn)量太低，而中醫(yī)館的主力是退休老中醫(yī)，年輕徒弟何來呢？

這是涂志亮的另一步棋。他們與廣州中醫(yī)藥大學(xué)聯(lián)辦國醫(yī)學(xué)堂，作為“批量生產(chǎn)人才”的渠道，挑選出一批心懷中醫(yī)、熟悉中醫(yī)四大經(jīng)典的年輕人，在步出校門之后進行為期一年的回爐再造，培養(yǎng)出具備中醫(yī)思維的生力軍。為了這個項目，醫(yī)館投入了過千萬元。

為了更穩(wěn)固地綁定醫(yī)生資源，業(yè)內(nèi)還有一種“合伙人”模式。2014年，愛爾眼科推出了合伙人計劃，讓符合一定資格的核心技術(shù)人才和管理人才，作為合伙人股東與公司共同投資設(shè)立新醫(yī)院；在新醫(yī)院達到一定盈利水平后，公司會以公允價格收購合伙人持有的醫(yī)院股權(quán)，這種激勵方式讓核心人才能夠分享新醫(yī)院成長帶來的溢價收益。

涂志亮對此很是認(rèn)可，事實上他們也以優(yōu)惠的價格開放醫(yī)生入股成為合伙人，醫(yī)生不僅可以入股新店，還可以購買集團層面的優(yōu)惠期權(quán)。

醫(yī)館的部分醫(yī)生在C輪融資完成的時候，用B輪價格購買股權(quán)，3個月左右就增值4倍多的資本性收益。對于優(yōu)秀的醫(yī)生，甚至可以獲得免費期權(quán)。這樣一來，醫(yī)生在技術(shù)性收入的基礎(chǔ)上再加一份資本性收益，跟醫(yī)館的關(guān)系更加緊密。

有了穩(wěn)定的人才資源，中醫(yī)館跨區(qū)域連鎖便成為可能。然而，站在年輕醫(yī)生的角度，加入中醫(yī)館這樣的的基層醫(yī)療機構(gòu)，在當(dāng)前的醫(yī)療體制下意味著失去評職稱的機會，這是否會成為一個阻礙？涂志亮認(rèn)為，醫(yī)生剛開始會在乎職稱，但往后就不那么在乎了，尤其是曾經(jīng)在公立醫(yī)院工作過的醫(yī)生。“在醫(yī)館工作，診率和口碑是唯一的評價，放下職稱的光環(huán)，醫(yī)生收獲的是患者的尊重、相對自由的工作和更高的收益?！?