依靠創(chuàng)新驅(qū)動實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展提質(zhì)增效

邵寧

一、“十三五”期間我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的主基調(diào)

1. 保持經(jīng)濟(jì)中高速增長

改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展實(shí)現(xiàn)了連續(xù)30年的高速增長，使我國人均GDP水平進(jìn)入了上中等收入國家的行列，成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上的一大奇跡。但從“十二五”時期開始，我國經(jīng)濟(jì)增長速度逐年下滑，從2011年的9.5%下降到6.9%。這期間雖然政府全力增加投資、擴(kuò)大內(nèi)需，但經(jīng)濟(jì)增長速度下降的趨勢并沒有得到扭轉(zhuǎn)，本輪經(jīng)濟(jì)下行仍未見底。

在這樣的背景下，“十三五”期間我國把保持經(jīng)濟(jì)中高速增長作為一個核心目標(biāo)，預(yù)期年均GDP的增長速度要高于6.5%。如果這一目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，到“十三五”末，在不考慮匯率變動的前提下，我國人均GDP水平可以接近11000美元，與世界銀行劃定的高收入國家人均GDP水平的下限值就很接近了，這個前景是我們所希望的。如果這一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不了，經(jīng)濟(jì)增長速度繼續(xù)下行，我國就有可能進(jìn)入所謂的“中等收入陷阱”，就業(yè)、金融、財政等一系列社會風(fēng)險都有可能被引發(fā)，這個前景是我們所不希望的。

中國經(jīng)濟(jì)在近幾年之所以出現(xiàn)了下行的趨勢，是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段轉(zhuǎn)換造成的。人均收入水平的提高必然導(dǎo)致各類要素成本的上升，使得我國傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的國際競爭力下降、市場份額減少，一些低附加值的初級產(chǎn)業(yè)甚至需要轉(zhuǎn)移到要素成本更低的國家。在這樣的背景下，要扭轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)下行的趨勢，就必須培育出一代全新的、附加值更高的、有足夠市場規(guī)模的新產(chǎn)業(yè)，以接續(xù)未來若干年我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的責(zé)任。企業(yè)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主體。當(dāng)前，我們特別需要一批中國企業(yè)能夠挺身而出，開發(fā)新技術(shù)、開拓新市場、發(fā)展新產(chǎn)業(yè)，承擔(dān)起新產(chǎn)業(yè)培育發(fā)展的責(zé)任，把國民經(jīng)濟(jì)增長帶動起來。

2. 創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展

現(xiàn)階段我國新一代產(chǎn)業(yè)培育主要是兩個方向：

一是發(fā)展高端服務(wù)業(yè)。從2013年開始，我國服務(wù)業(yè)的增長速度已超過第二產(chǎn)業(yè)，成為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶頭的產(chǎn)業(yè)。這一趨勢還將繼續(xù)。其原因在于，在我國居民消費(fèi)上升到住房、汽車這個層次之后，集中的、大規(guī)模的實(shí)物性消費(fèi)熱點(diǎn)已很難形成，居民新增消費(fèi)將越來越多地轉(zhuǎn)向高端的生活服務(wù)業(yè)。與此同時，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展服務(wù)的生產(chǎn)服務(wù)業(yè)市場我國也已形成，如企業(yè)管理咨詢、會計師和律師服務(wù)、信息化的綜合服務(wù)等。這兩者構(gòu)成了我國高端服務(wù)業(yè)的巨大市場。在這個方向上我們面臨的問題是自主的高端服務(wù)業(yè)發(fā)展不足，相當(dāng)一部分國內(nèi)需求開始轉(zhuǎn)向境外，或者國內(nèi)市場被國外企業(yè)控制。

二是發(fā)展新一代高端制造業(yè)。我國以往制造業(yè)大國的地位主要是由低端制造業(yè)支撐的，基礎(chǔ)是龐大的生產(chǎn)能力和低成本賦予的定價權(quán)。隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的轉(zhuǎn)換，我國低端制造業(yè)的國際競爭力逐漸喪失，而且出現(xiàn)了嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩問題需要解決。實(shí)現(xiàn)制造業(yè)的升級、向高端化轉(zhuǎn)型，是保證中國未來經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展最重要的關(guān)鍵所在。在這個方向上，我們面臨的最大挑戰(zhàn)是自主創(chuàng)新能力不足。在我國經(jīng)濟(jì)高速增長時期，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整升級主要依靠引進(jìn)技術(shù)，從80年代的家電產(chǎn)業(yè)到現(xiàn)在的汽車產(chǎn)業(yè)都是如此。從外部可以引進(jìn)成熟的產(chǎn)品和技術(shù)，使我們的企業(yè)不必承擔(dān)自主研發(fā)的時間和風(fēng)險，新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展相對容易，這是促成我國經(jīng)濟(jì)高速增長的重要原因之一。但經(jīng)過30年的高速增長之后，國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)差距大大縮小，中國企業(yè)從外部購買技術(shù)的難度越來越大。可以預(yù)見的是，下一步中國制造業(yè)高端化所需要的技術(shù)只能越來越多地依靠自主創(chuàng)新。

“十三五”期間，中國經(jīng)濟(jì)要實(shí)現(xiàn)中高速增長，需要培育出一代全新的產(chǎn)業(yè)。而無論是高端服務(wù)業(yè)還是高端制造業(yè)，都需要以自主創(chuàng)新為基礎(chǔ)。由此我們可以理解，為什么“十三五”規(guī)劃把創(chuàng)新放在如此重要、如此關(guān)鍵的位置。企業(yè)是自主創(chuàng)新的主體，“創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展”的任務(wù)仍然需要由企業(yè)來破題。

3. 供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革

我國這一輪經(jīng)濟(jì)下行的過程伴隨著大面積的企業(yè)困難。以往我們對問題的理解是有效需求不足，因而政府運(yùn)用宏觀調(diào)控手段對社會需求進(jìn)行了大量的調(diào)節(jié)，包括擴(kuò)大投資、刺激消費(fèi)、擴(kuò)大出口等，這些措施在一定程度上抑制了經(jīng)濟(jì)下行的勢頭，但企業(yè)的困難并沒有實(shí)質(zhì)性緩解。其根本原因在于，我們目前面臨的問題更多地是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面。具體地講，隨人均收入水平的提高我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入了一個新的階段，而目前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)仍帶有原有經(jīng)濟(jì)常態(tài)的特征。在這樣的情況下，調(diào)節(jié)需求來適應(yīng)一個扭曲的供給結(jié)構(gòu)是非常困難的。

去年11月，習(xí)近平總書記第一次提出了“供給側(cè)改革”的概念?！笆濉币?guī)劃把抓好供給側(cè)改革作為“十三五”時期的發(fā)展主線，要求從供給側(cè)和需求側(cè)兩端發(fā)力推動結(jié)構(gòu)性改革，具有非常重要的指導(dǎo)意義?！笆濉睍r期推進(jìn)供給側(cè)改革包括兩個方面的任務(wù)。

一是推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，使現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)變化了的市場需求和經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)的要求。具體內(nèi)容包括去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板。這些具體任務(wù)對宏觀層面的政策調(diào)整提出了要求，也有大量問題需要在企業(yè)層面解決。如果我們每一家企業(yè)都能通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、并購重組、加強(qiáng)管理、優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)等工作，使自身的產(chǎn)品更加適應(yīng)市場的需要，自身的成本更具有市場競爭力，供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革的任務(wù)就能落到實(shí)處。

二是通過改革完善經(jīng)濟(jì)體制。這一時期最主要的任務(wù)應(yīng)是通過改革為各類企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件，調(diào)動企業(yè)的積極性、激發(fā)企業(yè)的內(nèi)在活力。目前我國國有企業(yè)和民營企業(yè)在狀態(tài)上都存在一定問題，都需要通過有針對性的改革進(jìn)行調(diào)整。前一段社會上對國有企業(yè)改革的爭論很大，雖然中央22號文件堅(jiān)持了市場化的改革方向、肯定了集中監(jiān)管體制并作為改革的重要目標(biāo)之一，但事實(shí)上，多部門共管的格局已經(jīng)形成。多部門共管國有企業(yè)本身不是問題，前提是參與共管的部門必須對改革的方向和重大的改革措施認(rèn)識一致，否則企業(yè)會非常為難。在這種情況下，或是重建集中監(jiān)管體制，或是加大高層協(xié)調(diào)的力度使各部門在改革的方向上形成合力。在“十三五”時期，企業(yè)的狀態(tài)如何，很大程度將決定供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革的效果。

二、以創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展提質(zhì)增效

面對“十三五”時期我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的新變化、新挑戰(zhàn)和新要求，廣大企業(yè)要堅(jiān)定信心，迎難而上，敢于創(chuàng)新，善于創(chuàng)新，以創(chuàng)新應(yīng)對挑戰(zhàn)，以創(chuàng)新尋求機(jī)會，扎實(shí)推進(jìn)創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展提質(zhì)增效。

1、抓住新一輪國資國企改革機(jī)遇，激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力

黨的十八屆三中全會對全面深化國資國企改革做出了總體部署，提出了一系列新思路、新任務(wù)和新舉措。去年，黨中央、國務(wù)院及其相關(guān)部門陸續(xù)出臺了1+12的國資國企改革頂層設(shè)計文件。今年2月，國務(wù)院國資委正式向社會公布了近期決定開展的“十項(xiàng)改革試點(diǎn)”，標(biāo)志著新一輪國資國企改革進(jìn)入到了具體實(shí)施階段。國有企業(yè)要深刻認(rèn)識到這一輪改革的緊迫性和重要意義，圍繞市場化和企業(yè)治理能力現(xiàn)代化兩條主線，結(jié)合企業(yè)實(shí)際找準(zhǔn)改革突破口和著力點(diǎn)，抓住政策機(jī)遇，主動探索試點(diǎn)，力爭在制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)新的突破，創(chuàng)造新的制度紅利。

國機(jī)集團(tuán)2009年3月由國務(wù)院國資委批準(zhǔn)董事會試點(diǎn)工作以來，堅(jiān)持現(xiàn)代企業(yè)制度改革方向，清晰劃分董事會與經(jīng)理層的職責(zé)和權(quán)限，明確董事會在公司重大決策中的核心地位，實(shí)現(xiàn)決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)的有效分離和科學(xué)制衡。同時，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中充分發(fā)揮黨組織政治核心作用，實(shí)行“雙向進(jìn)入、交叉任職”的領(lǐng)導(dǎo)體制，積極探索公司治理與黨組織發(fā)揮政治核心作用有機(jī)結(jié)合的途徑、方法、程序和機(jī)制，初步形成了董事會、黨委、經(jīng)理層權(quán)責(zé)明確、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的中國現(xiàn)代企業(yè)制度。

寶鋼金屬公司2013年以來，為有效應(yīng)對行業(yè)寒冬，主動引入阿米巴經(jīng)營模式，推進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)新，先后在下屬業(yè)務(wù)板塊、生產(chǎn)線和營銷部門建立數(shù)十個阿米巴小組，劃小核算單元，建立內(nèi)部定價、核算和激勵制度，并結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)成本分析，圍繞價值樹建立層層剝筍式的分析差異、查找原因、持續(xù)改進(jìn)的PDCA循環(huán)機(jī)制，有效激發(fā)了企業(yè)活力和員工創(chuàng)新熱情，勞動生產(chǎn)率、經(jīng)營效益得到明顯提升。

鐵塔公司自2014年7月成立以來，積極探索以共享競合為核心的國企改革發(fā)展新模式，有效整合中國電信、中國聯(lián)通和中國移動的存量鐵塔資產(chǎn)，全面承接新建鐵塔及相關(guān)附屬設(shè)施，深化共建共享，減少重復(fù)建設(shè)，優(yōu)化行業(yè)競爭。一是改造利用存量站址資源，能共享的不新建。目前，新建鐵塔的共建共享水平，已由過去不到20%提升到70%以上。二是新建鐵塔、存量鐵塔及部分電信設(shè)備，鐵塔公司統(tǒng)一維護(hù)。初步估算，每年可節(jié)省維護(hù)成本超過30億元。三是主動拓展與社會資源共享共用。比如在海南西環(huán)高鐵通信覆蓋項(xiàng)目中，全線基站共享高鐵電源系統(tǒng)，節(jié)省引電投資近5000萬元。

2、扎實(shí)推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量

結(jié)構(gòu)性矛盾是當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的突出矛盾。去年底召開的中央經(jīng)濟(jì)工作會議提出了當(dāng)前結(jié)構(gòu)性改革的五大任務(wù)，就是“三去一降一補(bǔ)”。要完成這五大任務(wù)，主體在企業(yè)，關(guān)鍵也在企業(yè)，需要廣大企業(yè)做出艱苦努力和痛苦調(diào)整。企業(yè)一方面要堅(jiān)定信念，增強(qiáng)信心，團(tuán)結(jié)廣大員工齊心協(xié)力，共度難關(guān)；另一方面要主動與政府部門、金融機(jī)構(gòu)等溝通，積極爭取政策支持，周密部署，穩(wěn)妥推進(jìn)。

一是推進(jìn)戰(zhàn)略性重組整合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。中電熊貓作為南京地區(qū)數(shù)家大型電子企業(yè)整合而成的國有企業(yè)集團(tuán)，2007年以來，為提升整體效率，走出經(jīng)營困境，開展了以全面結(jié)構(gòu)調(diào)整為核心的重組整合。聚焦新型顯示、電子裝備和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)三大產(chǎn)業(yè)，通過回購、增持、擴(kuò)股等方式優(yōu)化上市公司股權(quán)；通過合并、拆分、清理等方式將業(yè)務(wù)類別相同或上下游企業(yè)重組整合；通過主輔業(yè)分離、停業(yè)注銷、出售股權(quán)、分流改制等多種方式，累計清理規(guī)模小、業(yè)務(wù)雜、與主業(yè)關(guān)聯(lián)度差、長期虧損或無發(fā)展前景的100多家法人實(shí)體。從而優(yōu)化形成了“一個集團(tuán)、三大主業(yè)板塊、二十個專業(yè)公司”的企業(yè)構(gòu)架，企業(yè)數(shù)量由重組前的220家減至114家，管理層級從5-6級壓縮為3-4級，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到全面優(yōu)化，營業(yè)收入、利潤實(shí)現(xiàn)“八連增”，2014年?duì)I業(yè)收入是2007年重組前的4倍，利潤是重組前的5.5倍。推進(jìn)內(nèi)部重組是企業(yè)調(diào)整自身結(jié)構(gòu)適應(yīng)市場需求的重要工作，也是供給側(cè)結(jié)構(gòu)的重要內(nèi)容。

二是有效處置虧損、低效資產(chǎn)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。中冶集團(tuán)由于前幾年盲目兼并重組和戰(zhàn)略決策失誤，再加上全球經(jīng)濟(jì)減速、鋼鐵行業(yè)深度調(diào)整，近年來陷入巨額虧損。2011-2013年連續(xù)三年被國務(wù)院國資委列為債務(wù)風(fēng)險特別監(jiān)管企業(yè)，2012年虧損額高達(dá)73.6億元。新的領(lǐng)導(dǎo)班子上任以來，直面企業(yè)困境，重新制定了“聚焦主業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略，果斷剝離非主業(yè)資產(chǎn)和虧損無效資產(chǎn)。在國務(wù)院國資委的支持下，分別于2012年底將中冶恒通移交港中旅、2013年初將中冶紙業(yè)整體并入誠通集團(tuán)、2013年底葫蘆島有色集團(tuán)進(jìn)入破產(chǎn)重整程序，搬走了壓在企業(yè)身上的“三座大山”，止住了主要“出血點(diǎn)”。同時，按照業(yè)務(wù)專業(yè)化重組整合子公司業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營。經(jīng)過三年的艱苦調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了扭虧增盈，重?zé)ㄉ鷻C(jī)。2013年實(shí)現(xiàn)利潤44.4億元，比2012年扭虧增盈118 億元。2014年?duì)I業(yè)收入和利潤又繼續(xù)攀升，同比增長6.5%和35.7%。果斷退出低效領(lǐng)域，其意義不亞于發(fā)展。當(dāng)然，要甩掉包袱還要靠各方面的支持。

三是增加高端產(chǎn)品供給，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。當(dāng)前我國已進(jìn)入消費(fèi)結(jié)構(gòu)加快升級的階段，中高端產(chǎn)品和服務(wù)需求快速增長，這為我國企業(yè)擺脫低端同質(zhì)化競爭、優(yōu)化升級產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提供了難得的市場機(jī)會。南京鋼鐵作為中等產(chǎn)能規(guī)模的企業(yè)，面對鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、惡性競爭、全行業(yè)虧損的嚴(yán)峻形勢，從2011年開始，瞄準(zhǔn)高技術(shù)、高附加值的特鋼產(chǎn)品，開展以用戶需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品升級管理。建立起始于用戶需求挖掘、終于用戶需求滿足，涵蓋用研產(chǎn)銷一體化的新產(chǎn)品創(chuàng)新管理體系，明顯加快了新產(chǎn)品研發(fā)上市速度。新產(chǎn)品市場推廣率由2011年的82.1%提升到2014年的96.4%，新產(chǎn)品效益貢獻(xiàn)率由58%上升至80%以上。先后有7個系列16個鋼種填補(bǔ)了國內(nèi)空白，另有3個系列6個鋼種實(shí)現(xiàn)了進(jìn)口替代。2011年至2014年，品種鋼銷量只占總銷量的86%，效益卻達(dá)到總產(chǎn)品效益的97.4%。在當(dāng)前的形勢下，南鋼的做法特別值得肯定。要避開產(chǎn)能過剩導(dǎo)致的過度競爭，唯一的辦法就是創(chuàng)新。

3、探索互聯(lián)網(wǎng)+的新型經(jīng)營模式，塑造企業(yè)發(fā)展新優(yōu)勢

當(dāng)前，新一代信息通信技術(shù)正在以前所未有的廣度和深度推進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會的深刻變革。去年，國務(wù)院先后出臺了《中國制造2025》、《互聯(lián)網(wǎng)+行動》、《促進(jìn)大數(shù)據(jù)發(fā)展行動綱要》等重要文件，目的就是要引導(dǎo)廣大企業(yè)抓住這一輪新技術(shù)革命的戰(zhàn)略機(jī)遇，培育國際競爭新優(yōu)勢?！笆濉币?guī)劃更是明確指出要“推動‘中國制造+互聯(lián)網(wǎng)取得實(shí)質(zhì)性突破”。

青島紅領(lǐng)作為一家民營服裝企業(yè)，從2003年開始主動放棄傳統(tǒng)經(jīng)營模式，瞄準(zhǔn)用戶個性化需求，利用新一代信息技術(shù)對生產(chǎn)線、信息化系統(tǒng)、運(yùn)營平臺等進(jìn)行全面改造，探索定制化生產(chǎn)模式，用工業(yè)化的成本和效率大規(guī)模生產(chǎn)定制產(chǎn)品，同時打造“C2M定制直銷電商平臺”，用戶在互聯(lián)網(wǎng)平臺上全程參與服裝設(shè)計、下單和訂單跟蹤，取消庫存和中間代理環(huán)節(jié)，將“標(biāo)準(zhǔn)號批量生產(chǎn)+批發(fā)、零售”的傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)型為“個性化產(chǎn)品大規(guī)模定制+C2M”的全新互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營模式，設(shè)計成本下降了90%，生產(chǎn)周期縮短了40%，生產(chǎn)成本下降了30%，原材料庫存下降了80%，在同質(zhì)化競爭慘烈的服裝行業(yè)中開辟了一片藍(lán)海，實(shí)現(xiàn)了逆勢增長。2014年利潤同比增長150%以上，為我國傳統(tǒng)加工制造企業(yè)如何+互聯(lián)網(wǎng)探索出了一條成功道路。

廣東物資集團(tuán)作為從事大宗商品貿(mào)易流通的傳統(tǒng)國有企業(yè)，近年來適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)化的發(fā)展趨勢，通過構(gòu)建大宗物資交易電商平臺，加快推進(jìn)貿(mào)易流通業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化改造，實(shí)現(xiàn)物流、信息流、資金流的貫通與共享，并以此為基礎(chǔ)拓展基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的大宗物資供應(yīng)鏈集成服務(wù)業(yè)務(wù)，探索線上線下有機(jī)結(jié)合的新型經(jīng)營發(fā)展模式，取得了明顯成效，值得我國傳統(tǒng)商貿(mào)流通企業(yè)借鑒?，F(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為各種基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供了可能。誰先行一步登上這個制高點(diǎn)，誰就在市場競爭中贏得了戰(zhàn)略主動。

4、堅(jiān)持自主創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)發(fā)展相融合，推動企業(yè)發(fā)展邁向高端

實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，最根本的是要增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，要從大規(guī)模引進(jìn)國外技術(shù)轉(zhuǎn)向主要依靠自主創(chuàng)新，尤其是要通過原始創(chuàng)新掌握核心、關(guān)鍵技術(shù)。

蚌埠玻璃院作為上世紀(jì)50年代初建立的全國行業(yè)性研究院所，在2000年轉(zhuǎn)制改企和2004年主業(yè)分拆的雙重挑戰(zhàn)下，瞄準(zhǔn)國內(nèi)高端玻璃市場，堅(jiān)持自主創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙輪驅(qū)動、創(chuàng)新鏈與產(chǎn)業(yè)鏈有效融合。一是圍繞產(chǎn)業(yè)化完善創(chuàng)新鏈。在創(chuàng)新鏈的上游開展基礎(chǔ)研究開發(fā)，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供新技術(shù)、新產(chǎn)品；在創(chuàng)新鏈的中游開展應(yīng)用技術(shù)研究，進(jìn)行工藝設(shè)計、中試以及產(chǎn)業(yè)化所需的生產(chǎn)線裝備、系統(tǒng)的設(shè)計開發(fā)，為產(chǎn)業(yè)化做準(zhǔn)備；在創(chuàng)新鏈的下游開展產(chǎn)業(yè)化技術(shù)研究，并以項(xiàng)目公司、產(chǎn)業(yè)園等市場化運(yùn)作方式將新產(chǎn)品規(guī)?；葡蚴袌觯嘤纬尚庐a(chǎn)業(yè)。二是在創(chuàng)新鏈的各環(huán)節(jié)尋求產(chǎn)業(yè)化機(jī)會，拓展產(chǎn)業(yè)鏈。比如石英砂提純工藝技術(shù)的成功開發(fā)，不僅為下游產(chǎn)業(yè)提供了新材料、新工藝，而且將開發(fā)的工藝技術(shù)作為新業(yè)務(wù)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化推廣，形成上游的原材料產(chǎn)業(yè)鏈。三是通過多個創(chuàng)新鏈的循環(huán)，不斷完善產(chǎn)業(yè)鏈布局。比如通過石英砂原料供應(yīng)、光電顯示玻璃基板生產(chǎn)、ITO導(dǎo)電膜玻璃生產(chǎn)、觸控屏生產(chǎn)等多次創(chuàng)新循環(huán)，蚌埠玻璃院建成了從上游原料供應(yīng)、中游基板開發(fā)到下游觸控屏生產(chǎn)的光電顯示上游產(chǎn)品的完整產(chǎn)業(yè)鏈。經(jīng)過15年的艱苦探索，不但在高端玻璃、新能源玻璃等領(lǐng)域掌握了核心關(guān)鍵技術(shù)，先后兩次獲得國家科技進(jìn)步二等獎，累計獲得有效專利達(dá)700多件；而且自主建成了涵蓋超薄浮法玻璃、TFT-LCD液晶玻璃基板、ITO導(dǎo)電膜玻璃等多個類別的10多條整體裝備水平達(dá)到國際一流的生產(chǎn)線，既滿足了國內(nèi)對高端玻璃、新型玻璃的市場需求，實(shí)現(xiàn)了進(jìn)口替代，逼迫國外企業(yè)降價；還先后向韓國等國家出口生產(chǎn)線30多條，累計創(chuàng)匯30多億美元，探索形成了“以科技促產(chǎn)業(yè)、以產(chǎn)業(yè)養(yǎng)科技”的良性發(fā)展模式，使蚌埠玻璃院成功由一個傳統(tǒng)行業(yè)科研院所轉(zhuǎn)型成為由核心技術(shù)能力支撐的高科技企業(yè)集團(tuán)。

5、持續(xù)開展以降本增效為目標(biāo)的管理創(chuàng)新，提高企業(yè)發(fā)展水平

當(dāng)前，宏觀經(jīng)濟(jì)下行壓力很大，企業(yè)普遍面臨市場萎縮和成本持續(xù)上升的雙重壓力，生產(chǎn)經(jīng)營面臨很大困難。企業(yè)一方面要認(rèn)真梳理經(jīng)營管理活動中存在的薄弱環(huán)節(jié)和潛在風(fēng)險點(diǎn)，尤其要注意資金、債務(wù)、應(yīng)收賬款、金融、投資等方面的風(fēng)險，及時消除可能造成的重大隱患；另一方面還是要眼睛向內(nèi)，加強(qiáng)管理，通過內(nèi)部挖潛和成本控制來提高效益，度過寒冬。

精益管理無疑是當(dāng)前困難的形勢下最有效的管理方式之一，其核心是消除一切無效勞動和浪費(fèi)，目標(biāo)是盡善盡美。通過在企業(yè)的各個層次下放責(zé)任，授予持續(xù)改進(jìn)的權(quán)利，充分調(diào)動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費(fèi)及時地消滅在每一個崗位，從而不斷降低成本、提高質(zhì)量、增強(qiáng)生產(chǎn)靈活性，以確保企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢。近年來，許多企業(yè)將精益管理與信息化有效結(jié)合，利用信息化手段為精益管理提供高效的工具和手段，拓展精益管理的廣度和深度，探索形成精益管理與信息化有效融合的新型管理機(jī)制，取得了很好成效。

北方重工業(yè)公司以精益管理理念為指導(dǎo)，以信息化為支撐，以全員參與為基礎(chǔ)，以準(zhǔn)時化滿足客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，以經(jīng)營績效指標(biāo)改善為目標(biāo)，以經(jīng)營管理能力提升為主線，以切實(shí)查找并快速解決影響企業(yè)發(fā)展的根源性問題為切入點(diǎn)，以全價值鏈各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)為主體，通過信息化系統(tǒng)集成貫通運(yùn)營管理全過程，并以此為支撐，圍繞全價值鏈各環(huán)節(jié)組織開展管理診斷和精益改進(jìn)項(xiàng)目500余項(xiàng)，將精益管理理念固化到信息系統(tǒng)中，融入到企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，形成“精益工作日常化、日常工作精益化”的氛圍，全面提升了企業(yè)生產(chǎn)效率和效益。精益管理是我們許多企業(yè)推行已久的傳統(tǒng)管理辦法。而信息化手段的加入，使傳統(tǒng)的管理辦法煥發(fā)出新的活力，這也是“互聯(lián)網(wǎng)+”的一項(xiàng)具體成果。