北京建筑大學高校業(yè)務流程優(yōu)化與再造

文/謝烈虎張建華魏楚元孫緒華

?

北京建筑大學高校業(yè)務流程優(yōu)化與再造

文/謝烈虎1張建華2魏楚元1孫緒華1

流程優(yōu)化需要在已有的業(yè)務運行過程中孕育，在動態(tài)過程中形成和調整，不斷適應更加多樣化、綜合化的業(yè)務需求。

高校信息化經過近二十年的建設和發(fā)展，傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)（MIS）模式至今仍然不能打破，帶來的問題是“信息孤島”依然十分嚴重，業(yè)務之間信息化仍然處于“撕裂”狀態(tài)，“碎片化”業(yè)務多，跨部門業(yè)務割裂，這一類問題迫使我們需要重新思考，如何建設更加便捷、高效的信息平臺。

業(yè)務流程優(yōu)化與再造是解決高校信息平臺建設的重要理論方法。本文借鑒業(yè)務流程優(yōu)化的思想，將其應用到高校業(yè)務管理之中，并作出初步的探索。隨著流程優(yōu)化的落地實施和大力度應用，這也必將很好地改進各類學生及教師的辦事效率和質量，大力提升高校辦學的服務能力和層次。

國內外流程管理優(yōu)化再造發(fā)展狀況

20世紀90年代初，美國麻省理工學院邁克爾·哈默教授率先提出了業(yè)務流程優(yōu)化與再造的概念，1993年，哈默與錢皮合著的《再造公司——企業(yè)革命的宣言》一書正式發(fā)行，業(yè)務流程優(yōu)化與再造的理論徹底地改變了影響世界200多年的亞當·斯密的勞動分工思想建立和管理企業(yè)的觀念，將業(yè)務管理的核心由“職能”轉變?yōu)椤傲鞒獭?，以“為顧客?chuàng)造價值的流程”的視角來優(yōu)化和重新設計組織結構。

根據CSC Index公司對621家美洲和歐洲公司的宏觀調查報告得知，關于啟動流程優(yōu)化再造情況的公司已占據絕大部分，如圖1、2所示。

圖1　美洲497家公司調查結果

圖2　歐洲124家公司調查結果

從全世界的角度來看，企業(yè)進行流程優(yōu)化和再造工作之后，在大部分的業(yè)務成本、市場提升、價值服務等方面均取得了很大的效益，如圖3所示。

圖3　幾個典型公司流程優(yōu)化再造后效果對比

業(yè)務流程概念

流程是什么

1993年，美國邁克爾·哈默與錢皮教授對業(yè)務流程優(yōu)化與再造提出了全新的定義，即對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性地再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性的改善，把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動，使得企業(yè)能最大限度地適應以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經營環(huán)境。

業(yè)務流程管理優(yōu)化的變遷過程

業(yè)務流程管理與優(yōu)化可簡單劃分為流程改進（Business Process Improvement，BPI）（Thomas Davenport，1990）、流程再造（Business Process Reengineering，BPR）（Michael Hammer，1993）、流程管理（Business Process Management，PM）（Elzinga，1995）和流程治理（Business Process Governance， BPG）（IBM， 2009）四大階段，見表1。

表1　業(yè)務流程管理優(yōu)化的變遷

表2　流程增值分析表

圖4　標桿瞄準法思路要點

為什么做高校業(yè)務流程優(yōu)化

高校中流程優(yōu)化就是要消除工作人員人浮于事、扯皮推諉、職責不清、執(zhí)行不力的固疾，從而達到業(yè)務管理運行有序、效率提高的目的。高校業(yè)務的運行必須讓流程說話，管理者思考問題時要用流程思考，而不是“等領導發(fā)話”或“等領導拍板”，更不是“拍腦袋”。只有將流程中的各個節(jié)點把握好，才可以將工作梳理得更順暢，讓工作人員的目標更加清晰，效率迅速得到提高。

因此，提高大學競爭力的途徑，除了重視大學人才培養(yǎng)、科學研究、服務社會、文化傳承的大學功能之外，現(xiàn)代大學章程、大學管理的合理化、精細化、管理模式的改進還需更大的努力，從而更好地為大學功能服務。

當前高校業(yè)務管理中存在的問題

當前國內一些高校業(yè)務人員常常以自己部門為核心，奉行權力職能優(yōu)先于服務教學科研及師生的固化思想，導致高校業(yè)務管理的整體服務效率和質量長期在低水平徘徊，給高校整體的健康發(fā)展帶來了巨大的負面影響。

缺乏高度的信息化戰(zhàn)略

經過長期的發(fā)展建設，各大高校內部都建設了很多的信息系統(tǒng)，數量上不斷增加，但一些學校質量上卻沒有明顯的提升，系統(tǒng)建設方面比較隨意，沒有很好地規(guī)劃，而且從部門角度看，重管理職能，輕服務理念，缺乏一定的流程化意識。

缺乏統(tǒng)一的頂層設計

一些高校內部的部門建設比較守舊，思想較為落后，部門職能間基本相互獨立，各部門業(yè)務人員基本只管理和服務內部事務，不管其他更人性化的需求，同時部門間流程互不干涉，而且各大信息系統(tǒng)的數據各自收錄存放，沒有形成有效的信息和數據共享，最終造成職能孤島和信息資源孤島，無法實現(xiàn)業(yè)務人員和數據信息的最大價值。

缺乏前瞻性和預測性

各業(yè)務部門都積極上線自身的業(yè)務信息系統(tǒng)，雖然在一定程度上為自身的業(yè)務管理帶來了較多便利，但是有些學校處理邏輯并沒有做相應地改進和優(yōu)化，導致校內各部門的業(yè)務系統(tǒng)都在遷就現(xiàn)有的事務處理流程，造成過多的審批簽批手續(xù)，并沒有帶來業(yè)務價值上的提升。

缺乏規(guī)范的業(yè)務架構

部分高校管理人員機械化地按照現(xiàn)有的工作模式去完成工作，沒有對業(yè)務進行反思和剖析，導致在管理層面上缺乏對諸如業(yè)務模型、業(yè)務流程的科學分析，導致匱乏的業(yè)務溝通和不科學的業(yè)務管理，在為校內師生提供某些經常性的服務質量方面大打折扣。

上述問題不是沒有被發(fā)現(xiàn)，而是沒有足夠的意識和勇氣去改變，因此迫切需要做出流程優(yōu)化與改變，做到相關資源的高效利用，從而提供優(yōu)質的服務。

業(yè)務流程分析優(yōu)化的方法與措施

流程增值分析表法ASME

ASME標準，是美國機械工程師協(xié)會標準（American Society of Mechanical Engineers），ASME最明顯的特點即可在整體的業(yè)務流程過程中明確地發(fā)現(xiàn)不增值的過程，從而快速確定其所在環(huán)節(jié)并做出優(yōu)化處理。

見表2，從高校的角度講，能否給學生和教師帶來基礎業(yè)務服務，能否在降低人力、財力、物力等成本基礎上帶來更多價值服務，每一步分解之后，那些不增值、不合理的部分將會一目了然。

標桿瞄準法

標桿瞄準法就是確定本單位的重要業(yè)務，然后選取相同行業(yè)內運營出色有著強大競爭力的單位，將自己的成本和服務與那些一流的單位進行對照和分析，持續(xù)地對本單位進行改進和提升。主要參考思路如圖4。

表3　ESIA方法功能表

圖5　DMAIC模型法五大關鍵要點

DMAIC模型法

DMAIC模型由通用電氣公司提出，是在其他眾多公司實施6sigma經驗的基礎上總結優(yōu)化而來，它主要對當前的業(yè)務管理進行優(yōu)化和再造，更適合應用于已有的業(yè)務流程。其五大關鍵要素如圖5所示。運用DMAIC模型分析時，首先要界定用戶的業(yè)務需求，找準用戶滿意度的關鍵因素，通過量測相關數據并對數據進行統(tǒng)計、校準，以確保數據的準確、可靠，然后對數據加以分析，找到問題的癥結所在，最后對查出的問題進行改進，并采取相應對策將關鍵要素的偏差量控制在適度范圍之內。

ESIA分析法

業(yè)務流轉過程中，我們要盡最大可能減少業(yè)務中的非增值過程，不斷調整業(yè)務中的核心增值過程，而ESIA法則正是實現(xiàn)這一重要目標的最佳實用原則。

具體ESIA方法功能，見表3。

ECRS分析法

作為流程優(yōu)化與再造的一種方法，ECRS分析法較為簡單、明晰，容易理解，近年來已被越來越多的人使用，其主要分析要點，見表4。

對當前業(yè)務流程運行的不斷分析，找出其中較為繁雜且不存在或者較少的體現(xiàn)服務價值的工作內容和步驟，將其簡化處理，以降低人力、財力、物力等方面的成本，提高服務效率和質量。

表4　ECRS分析法關鍵內容

業(yè)務流程優(yōu)化的原則細則及步驟

流程優(yōu)化需要在已有的業(yè)務運行過程中孕育，在動態(tài)過程中形成和調整，不斷適應更加多樣化、綜合化的業(yè)務需求。

進行業(yè)務流程優(yōu)化時，必須明確流程導向，如圖6所示。

圖6　業(yè)務流程優(yōu)化導向

只有明確流程導向后，才能領會流程優(yōu)化工作的精髓和目標價值，并能準確地實現(xiàn)對流程戰(zhàn)略的把握，從而真正徹底地做出流程的正確優(yōu)化，優(yōu)化的同時要遵循如下原則：

1. 盡可能站在被服務者（領導、師生）的角度設計和優(yōu)化流程。堅持關注教職工、學生需求。

2. 盡量減少“不增值”的活動，能夠體現(xiàn)快速、低成本、正確容易的業(yè)務服務。

3. 使用通用的圖形語言，借助圖形等更直接的表達方式，使得流程對于整個組織來說都更易于理解并達成共識，幾乎不用過多地解釋與培訓。

4. 理清業(yè)務邏輯特別是需要交叉審核的任務或子過程的關系，越細越好。

5. 確認審核的需求和必要性，盡量網上電子簽名（檔案管理另有要求的除外），盡可能優(yōu)化并簡化流程。

6. 流程優(yōu)化時應打破部門之間的壁壘，不應只基于某個部門來編寫優(yōu)化業(yè)務流程。

7. 從底層上打通各大業(yè)務部門聯(lián)系，充分利用各個業(yè)務信息系統(tǒng)的數據共享，減少用戶填報的數據量。

在進行流程具體優(yōu)化時，可參考以下步驟，見表5。

表5　業(yè)務流程優(yōu)化主要步驟

高校業(yè)務流程優(yōu)化案例

目前，在校領導的大力支持下，北京建筑大學已經啟動學校管理業(yè)務流程的梳理及優(yōu)化工作，各大業(yè)務部門采取先梳理再優(yōu)化的思路，整體工作進展較為順利，部分優(yōu)化后的流程也為部門帶來了極大的正面效果。

以“學生校園一卡通補辦業(yè)務”為例，介紹該流程優(yōu)化前后的大致對比，經過對各節(jié)點優(yōu)化處理后，為本校學生帶來更大的便利服務，突出流程優(yōu)化的實際價值。

本例流程優(yōu)化采用ESIA方法及BPMN2.0標準處理，在線下人工處理時，學生校園卡補辦業(yè)務（優(yōu)化前）流程如圖7所示。

從上述圖中可以看出，校園卡補辦業(yè)務流程邏輯較為復雜繁瑣，牽涉到多個部門并且存在較多冗余步驟，根據ESIA方法大體優(yōu)化處理如下：

1. 清除非增值活動

學生需從網上下載或者去前臺服務大廳取得所需表格，然后再填寫并簽字審核，在整個線下人工辦理過程中，此步驟并未給學生帶來價值增值服務，并不是非常必要，相反會讓學生覺得比較繁瑣，在結合高校信息化系統(tǒng)建設情況下，本步驟完全可以在網上直接填報。

圖7　校園卡補辦流程（優(yōu)化前）

2. 簡化部分環(huán)節(jié)

一卡通中心需要根據情況收取一定的校園卡工本費，人工處理下，由相關人員收取并記錄保存，待約定時間與財務部門進行賬務關聯(lián)與核對，此環(huán)節(jié)較為復雜且容易出現(xiàn)問題，一旦發(fā)生工本費核對不上時即出現(xiàn)財務問題，較為麻煩，此步驟可以借助信息系統(tǒng)建設而搬到線上服務，工本費可以直接與財務系統(tǒng)對接，從而簡化辦理流程與風險環(huán)節(jié)。

3. 整合部門業(yè)務及職責

校園卡補辦過程中，所在院系和主管部門主要起到一個把關作用，主要根據學生的在籍情況等進行審批核準，基本不存在價值增值服務，學生在辦理審核業(yè)務時，有時會存在相關職能人員不在崗的情況，相反會影響整個業(yè)務的執(zhí)行效率，所以在信息系統(tǒng)及共享數據中心大力建設的背景下，根據共享數據中心學生數據，直接限定只有本校在籍學生才可發(fā)起該流程，從而使得兩步審核環(huán)節(jié)完全可以簡化合并至一卡通中心處理。

4. 自動化業(yè)務流轉

在高校信息化大力發(fā)展的背景下，這些線下人工服務在業(yè)務流程梳理、優(yōu)化并評估確認的前提下，完全可以借助一站式網上協(xié)同流程平臺全面實現(xiàn)自動化流轉，從而在服務的效率和質量上更上一個臺階。

通過以上分析可知，業(yè)務流程優(yōu)化與改進可以大幅簡化整個任務鏈條中復雜繁瑣的部分，并清除其中非增值業(yè)務環(huán)節(jié)，增強核心的價值服務，同時更深度地對相關職能部門業(yè)務進行整合與協(xié)調，最終提供更具效率和質量的價值服務。

卓越的流程管理是管理水平的直接體現(xiàn)，它決定了整個價值服務的效率和質量。相信隨著業(yè)務流程管理與優(yōu)化的理念逐漸普及，流程思想必將逐步被引入到高校的業(yè)務管理之中，并激發(fā)業(yè)務優(yōu)化動力，從而為高校師生提供更加便利化、綜合化的價值增值服務。

（作者單位：1為北京建筑大學網絡信息中心，2為北京航空航天大學網絡信息中心）