全面預(yù)算管理推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的探討

安莉

摘 要 集團(tuán)全面預(yù)算管理應(yīng)以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，在市場(chǎng)需求導(dǎo)向下，建立涉及集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)方面的預(yù)算管理體系。集團(tuán)戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的方向和目標(biāo)，是對(duì)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行的整體考慮與規(guī)劃，而不僅僅著眼于當(dāng)下，全面預(yù)算管理具備整體考慮與長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的功能。全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的一種重要方法，集團(tuán)戰(zhàn)略是集團(tuán)發(fā)展的行動(dòng)綱領(lǐng)，關(guān)系著集團(tuán)能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。全面預(yù)算管理的運(yùn)用可以推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略這一行動(dòng)綱領(lǐng)，將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)具體化和細(xì)分化，對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所消耗的資源進(jìn)行合理配置，指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。全面預(yù)算管理是集控制、激勵(lì)、考評(píng)等為一體的企業(yè)內(nèi)部管理控制機(jī)制。本文以集團(tuán)公司為研究對(duì)象，探討以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的集團(tuán)全面預(yù)算管理的構(gòu)建，分析以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的集團(tuán)全面預(yù)算管理執(zhí)行監(jiān)控。作者通過(guò)對(duì)工作單位全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，提出集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)指引預(yù)算編制、預(yù)算管理服務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)以及如何突破集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控“真空”等對(duì)策，供在實(shí)際工作中正面臨類似問(wèn)題的讀者們參考。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)戰(zhàn)略 全面預(yù)算管理 對(duì)策

一、集團(tuán)戰(zhàn)略引導(dǎo)的重要性

集團(tuán)戰(zhàn)略是在充分挖掘集團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)業(yè)板塊潛能基礎(chǔ)上，聚集成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化，而制定的適合集團(tuán)發(fā)展的計(jì)劃體系框架。原則上應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略在先，成員企業(yè)戰(zhàn)略在后，在某種程度上可以說(shuō)，成員企業(yè)無(wú)權(quán)獨(dú)立自己制定戰(zhàn)略，成員企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須從集團(tuán)戰(zhàn)略分解得來(lái)。

集團(tuán)戰(zhàn)略的價(jià)值體現(xiàn)：第一，集團(tuán)戰(zhàn)略要求集團(tuán)成員企業(yè)緊緊圍繞集團(tuán)總部形成不可分割的整體，共同作戰(zhàn)，提升集團(tuán)總產(chǎn)值與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)占有率最大化；第二，集團(tuán)戰(zhàn)略指引新成員企業(yè)發(fā)展方向，打造新的市場(chǎng)格局；第三，集團(tuán)戰(zhàn)略以集團(tuán)總部為戰(zhàn)略指揮中心、資源調(diào)度中心，對(duì)集團(tuán)成員企業(yè)在戰(zhàn)略制定和實(shí)施上進(jìn)行強(qiáng)制性要求，同時(shí)鼓勵(lì)各成員企業(yè)在完成規(guī)定動(dòng)作的底線上有所創(chuàng)新與突破。

二、集團(tuán)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理相輔相成

（一）集團(tuán)戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的導(dǎo)向標(biāo)

集團(tuán)全面預(yù)算管理應(yīng)以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，在市場(chǎng)需求導(dǎo)向下，建立涉及集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)方面的預(yù)算管理體系。集團(tuán)戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的方向與目標(biāo)，是對(duì)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行的整體考慮與規(guī)劃，而不僅僅著眼于當(dāng)下。

（二）全面預(yù)算管理有助于集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施

集團(tuán)戰(zhàn)略是集團(tuán)發(fā)展的行動(dòng)綱領(lǐng)，關(guān)系著集團(tuán)能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。全面預(yù)算管理的運(yùn)用可以推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略這一行動(dòng)綱領(lǐng)，將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)具體化和細(xì)分化，對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所消耗的資源進(jìn)行合理的配置，指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。全面預(yù)算管理是集控制、激勵(lì)、考評(píng)等為一體的企業(yè)內(nèi)部管理控制機(jī)制，有助于推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施。

（三）全面預(yù)算具有調(diào)整集團(tuán)戰(zhàn)略的作用

集團(tuán)戰(zhàn)略是一種動(dòng)態(tài)循環(huán)的規(guī)劃系統(tǒng)，具有預(yù)期不確定性和具體操作困難等特點(diǎn)。通過(guò)預(yù)算編制與實(shí)際執(zhí)行反饋等具體工作，可以判斷集團(tuán)戰(zhàn)略與市場(chǎng)變化之間的偏離，從而選擇適當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)辦法對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)。

三、案例介紹與問(wèn)題分析

（一）清控人居集團(tuán)戰(zhàn)略的簡(jiǎn)要介紹

以作者所工作的清控人居控股集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“清控人居集團(tuán)”）為例，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向的重要性進(jìn)行簡(jiǎn)要介紹。

清控人居集團(tuán)是清華控股有限公司（以下簡(jiǎn)稱“清華控股集團(tuán)”）旗下全資企業(yè)集團(tuán)，是清華控股集團(tuán)六大核心產(chǎn)業(yè)集群之一，是同方股份（股票代碼：600100）、清華紫光（股票代碼：000938）、誠(chéng)志股份（股票代碼：000990）、啟迪控股的兄弟單位，是清華控股集團(tuán)于2013年著手打造的人居環(huán)境產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域核心企業(yè)集團(tuán)。

清控人居集團(tuán)目前核心成員企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)是規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工與裝飾等。2015年集團(tuán)年產(chǎn)值約30億元、總資產(chǎn)約25億元，在清華控股集團(tuán)中屬于組建較晚、規(guī)模較小的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一。清控人居集團(tuán)規(guī)模的快速增長(zhǎng)、品牌打造成為未來(lái)五年的發(fā)展目標(biāo)，集團(tuán)制定了年產(chǎn)值百億元、總資產(chǎn)百億元的五年戰(zhàn)略規(guī)劃。為在五年內(nèi)，實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)值、總資產(chǎn)均翻兩番的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立以集團(tuán)戰(zhàn)略為引領(lǐng)的全面預(yù)算管理體系，有效配置集團(tuán)資源，對(duì)清控人居集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)極為重要。集團(tuán)管理層商討研究，依靠已有成員企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)既定的五年戰(zhàn)略規(guī)劃，是不現(xiàn)實(shí)的。怎么辦？拓展產(chǎn)業(yè)園區(qū)投資與運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，在集團(tuán)內(nèi)部形成產(chǎn)業(yè)園區(qū)的規(guī)劃、開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)、服務(wù)等業(yè)務(wù)鏈條。

（二）清控人居集團(tuán)預(yù)算管理存在的問(wèn)題

1.預(yù)算指標(biāo)精準(zhǔn)度欠缺。集團(tuán)合并預(yù)算，尤其是集團(tuán)成員企業(yè)開(kāi)展產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)、存在大量?jī)?nèi)部交易的情況下，內(nèi)部交易合并抵消直接影響集團(tuán)合并預(yù)算指標(biāo)的精準(zhǔn)度，預(yù)算指標(biāo)制定的精準(zhǔn)度又直接影響預(yù)算管理執(zhí)行與考評(píng)環(huán)節(jié)。清控人居集團(tuán)成員企業(yè)在2015年之前，主營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)聚集在城市規(guī)劃設(shè)計(jì)與咨詢、建筑設(shè)計(jì)、土建施工與改造、裝飾裝修等業(yè)務(wù)，成員企業(yè)間業(yè)務(wù)協(xié)作產(chǎn)值約占總產(chǎn)值的5%，集團(tuán)合并預(yù)算采用直接匯總的方法，未考慮內(nèi)部交易合并抵消問(wèn)題。由于內(nèi)部交易額占總產(chǎn)值比重相對(duì)較低，直接匯總對(duì)合并預(yù)算指標(biāo)精準(zhǔn)度的影響還是可以接受的。

清控人居集團(tuán)自2016年起的五年規(guī)劃是打造產(chǎn)業(yè)園區(qū)的規(guī)劃、開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)、服務(wù)等業(yè)務(wù)鏈條，集團(tuán)內(nèi)園區(qū)投資建設(shè)企業(yè)與土建施工企業(yè)的內(nèi)部交易額會(huì)大幅度增加，繼續(xù)采用指標(biāo)直接匯總的預(yù)算編制方法，顯然是不科學(xué)、違背全面預(yù)算管理原則的。

2.預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控力度不夠、考核評(píng)價(jià)體系有待優(yōu)化。清控人居集團(tuán)總部自2013年成立至今，更多的承擔(dān)職能總部管理職責(zé)，在清華控股集團(tuán)與下屬成員企業(yè)之間，承上啟下、上傳下達(dá)，幾家重點(diǎn)成員企業(yè)歷史悠久、在業(yè)內(nèi)知名度高，行政管理強(qiáng)行植入在短時(shí)間內(nèi)難度較大、不切實(shí)際。因此清控人居集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控力度、預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系處于“真空”。

（三）預(yù)算管理助推清控人居集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行的對(duì)策

1.經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與全面預(yù)算結(jié)合共推集團(tuán)戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定的行動(dòng)方案，全面預(yù)算可以將經(jīng)營(yíng)語(yǔ)言轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果和影響做出預(yù)測(cè)。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃宏觀、預(yù)算細(xì)致，二者有機(jī)結(jié)合，將有效助推集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施。

在嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期和穩(wěn)定期等不同發(fā)展階段的集團(tuán)戰(zhàn)略會(huì)有差異，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算編制必須適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略，滿足集團(tuán)發(fā)展時(shí)期的需要。不同的集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算管理的要求同樣存在差異，集團(tuán)預(yù)算必須以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為編制指引，將集團(tuán)戰(zhàn)略具體化，實(shí)現(xiàn)預(yù)算支持集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的。

清控人居集團(tuán)根據(jù)上級(jí)集團(tuán)的2016年至2010年的規(guī)劃戰(zhàn)略，分解制定五年實(shí)現(xiàn)總產(chǎn)值、總資產(chǎn)翻兩番戰(zhàn)略，為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略，在成員單位穩(wěn)步持續(xù)推進(jìn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，集團(tuán)總部整合資源拓展園區(qū)投資與運(yùn)營(yíng)、圍繞產(chǎn)業(yè)園實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。2016年是重大突破的關(guān)鍵年，預(yù)算管理思路與理念，必須跟上集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的步伐，逐步消化預(yù)算管理存在的問(wèn)題。

2.預(yù)算管理服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略。企業(yè)中各項(xiàng)職能的運(yùn)轉(zhuǎn)是集團(tuán)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的保證，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略分解的預(yù)算項(xiàng)目圍繞各職能運(yùn)轉(zhuǎn)形成協(xié)同鏈條，集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)情況通過(guò)各項(xiàng)預(yù)算得以描述，各項(xiàng)資源的合理配置在整個(gè)價(jià)值鏈條上是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要條件。集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃了集團(tuán)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，戰(zhàn)略的執(zhí)行需要通過(guò)預(yù)算保證資源的最終落實(shí)。所以在編制預(yù)算過(guò)程中預(yù)算目標(biāo)必須結(jié)合并服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。

第一，預(yù)算管理的服務(wù)價(jià)值。隨著產(chǎn)業(yè)園行業(yè)進(jìn)入白銀時(shí)代，房企、政企聯(lián)手合作已經(jīng)成為不可阻擋的趨勢(shì)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合可以顯著增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，降低開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。凡事有利必有弊，為規(guī)避因合作帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，在選擇合作開(kāi)發(fā)之前，明確合作策略、設(shè)置股權(quán)結(jié)構(gòu)等尤為重要。對(duì)于希望通過(guò)項(xiàng)目合作增加資產(chǎn)規(guī)模的一方，必須取得對(duì)項(xiàng)目公司的控制權(quán)，將項(xiàng)目公司納入合并報(bào)表范圍。企業(yè)的談判人員多數(shù)都缺乏相關(guān)的財(cái)務(wù)知識(shí)，預(yù)算編制前置于會(huì)計(jì)核算，可以在合作談判前端發(fā)現(xiàn)這一問(wèn)題，并向相關(guān)人員反饋股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置建議，保證公司戰(zhàn)略的推進(jìn)。第二，預(yù)算指標(biāo)制定實(shí)施內(nèi)部交易抵消。預(yù)算指標(biāo)的內(nèi)部交易抵消說(shuō)著簡(jiǎn)單，實(shí)際操作不是易事。有過(guò)編制集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表的同行定會(huì)深有體會(huì)。凡事過(guò)猶不及，逐步推進(jìn)將會(huì)事半功倍。作者建議，集團(tuán)總部可嘗試推行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算制定溝通會(huì)、預(yù)算套表增加內(nèi)部交易預(yù)算項(xiàng)目，將成員企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、量化預(yù)算指標(biāo)形成一個(gè)整體，不再是單打獨(dú)斗。同時(shí)通過(guò)加強(qiáng)培訓(xùn)等方式，提升預(yù)算編制人員對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的運(yùn)用能力。

3.突破集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控“真空”。第一，集團(tuán)全面預(yù)算管理的執(zhí)行。預(yù)算的執(zhí)行是各級(jí)預(yù)算單位以預(yù)算指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)如何實(shí)現(xiàn)總預(yù)算目標(biāo)的全過(guò)程。將各預(yù)算指標(biāo)具體落實(shí)到不同層級(jí)的預(yù)算單位，各預(yù)算單位在完成預(yù)算指標(biāo)的過(guò)程中針對(duì)預(yù)算指標(biāo)的要求制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)方案并實(shí)施，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算的執(zhí)行必須調(diào)動(dòng)各級(jí)預(yù)算單位責(zé)任人的積極性，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)，調(diào)動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)資源，通過(guò)人的主動(dòng)性去完成預(yù)算目標(biāo)，使預(yù)算得以實(shí)施。預(yù)算的執(zhí)行環(huán)節(jié)是全面預(yù)算管理的核心。如果預(yù)算不執(zhí)行，那么預(yù)算目標(biāo)永遠(yuǎn)是不可能實(shí)現(xiàn)的。因此，為確保全面預(yù)算執(zhí)行的落實(shí)到位，各級(jí)預(yù)算單位應(yīng)及時(shí)檢查、跟蹤執(zhí)行情況、分析執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異，對(duì)存在的問(wèn)題提出改進(jìn)意見(jiàn)和整改方案，預(yù)算執(zhí)行情況定期上報(bào)，推進(jìn)集團(tuán)實(shí)施預(yù)算動(dòng)態(tài)控制管理。第二，建立全面預(yù)算內(nèi)控制度。全面預(yù)算管理的控制機(jī)制，必須貫穿預(yù)算的啟動(dòng)、編制、初審、討論、決策下發(fā)、監(jiān)督執(zhí)行、考核評(píng)價(jià)等全過(guò)程，建立行之有效的全面預(yù)算內(nèi)控制度至關(guān)重要，保證預(yù)算管理的剛性原則，維護(hù)預(yù)算管理的權(quán)威。第三，健全集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)。集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的完善是集團(tuán)全面預(yù)算管理實(shí)施的保障，完善的法人治理結(jié)構(gòu)通過(guò)健全的集團(tuán)預(yù)算管理制度來(lái)體現(xiàn)。產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)的企業(yè)制度是良好、有效的預(yù)算管理前提。第四，預(yù)算管理的剛性與“柔性思想”。凡事預(yù)則立，預(yù)算是集團(tuán)約束各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的機(jī)制，批準(zhǔn)下達(dá)，即在集團(tuán)內(nèi)部具有強(qiáng)制性，各預(yù)算單位必須遵照?qǐng)?zhí)行。在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，既要考慮市場(chǎng)環(huán)境、政策環(huán)境、相關(guān)事項(xiàng)、業(yè)務(wù)流程等變化對(duì)預(yù)算執(zhí)行的影響，還要依據(jù)制度對(duì)預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，對(duì)例外事項(xiàng)實(shí)行專項(xiàng)管理，嚴(yán)懲違規(guī)操作，以保證預(yù)算準(zhǔn)確性和預(yù)算控制有效性。全面預(yù)算管理的剛性原則要堅(jiān)守，但戰(zhàn)略柔性也逐漸變得重要。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，必須具備戰(zhàn)略柔性思想，隨著內(nèi)、外環(huán)境的變化對(duì)已制定的全面預(yù)算做出適當(dāng)調(diào)整與修正，只有這樣才能保證全面預(yù)算的正常運(yùn)行，促進(jìn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，保證集團(tuán)整體利益最大化。第五，確定預(yù)算控制重點(diǎn)。根據(jù)集團(tuán)各成員單位或項(xiàng)目公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)選取確定控制重點(diǎn)，推行成員單位或項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)人簽署經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)責(zé)任書(shū)，確定預(yù)算控制重點(diǎn)、并落實(shí)到責(zé)任人。通過(guò)簽署經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)責(zé)任書(shū)，保證集團(tuán)總體戰(zhàn)略的實(shí)施，培養(yǎng)業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化，體現(xiàn)達(dá)成業(yè)績(jī)承諾的嚴(yán)肅性。第六，預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告機(jī)制。預(yù)算執(zhí)行單位要定期報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，通過(guò)預(yù)算執(zhí)行情況反饋，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行與計(jì)劃的差異，便于收集、分析信息，做出相應(yīng)的決策，從而對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)節(jié)、控制，保障預(yù)算目標(biāo)的完成。通過(guò)建立預(yù)算執(zhí)行匯報(bào)會(huì)制度，推進(jìn)有效的預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告機(jī)制。第七，設(shè)立預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)，就是具體推進(jìn)和實(shí)施預(yù)算管理的工作班子。預(yù)算編制、預(yù)測(cè)、分析、調(diào)整、執(zhí)行、跟蹤、考核等一系列流程，需要一個(gè)獨(dú)立的工作班子。很多企業(yè)的預(yù)算管理工作班子人員幾乎都是財(cái)務(wù)人員，結(jié)果導(dǎo)致預(yù)算管理最終變成財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)幾個(gè)人自?shī)首詷?lè)的一項(xiàng)活動(dòng)。同時(shí)，建議在這個(gè)與時(shí)俱進(jìn)、不斷創(chuàng)新的時(shí)代，企業(yè)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)可以考慮引入“天馬行空”、工作熱情高漲的年輕人，傳統(tǒng)、呆板的全面預(yù)算管理將會(huì)被插上創(chuàng)新的“翅膀”。要想全面預(yù)算管理搞得好，形式上要做到“全面”，為了防止工作班子不到位的問(wèn)題出現(xiàn)，可嘗試設(shè)立“預(yù)算管理推進(jìn)獎(jiǎng)”，對(duì)積極推進(jìn)全面預(yù)算管理的工作人員給予必要的獎(jiǎng)勵(lì)，這在全面預(yù)算管理推行的初期非常重要，因?yàn)樗且粋€(gè)重要的“助推器”。第八，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制中心的職能。在集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)控制中心對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的真實(shí)性與合法性等開(kāi)展審計(jì)與監(jiān)督職能基礎(chǔ)上，增設(shè)對(duì)預(yù)算管理內(nèi)控制度、預(yù)算貫徹執(zhí)行情況的審計(jì)與監(jiān)督，提高事前預(yù)防與事中控制，使預(yù)算管理有章可循、接受制度約束。

四、結(jié)語(yǔ)

作者所工作的清控人居集團(tuán)全面預(yù)算管理任重道遠(yuǎn)，想要實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施，至關(guān)重要的一點(diǎn)就是集團(tuán)總部投資管理業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)，使集團(tuán)總部成為成員企業(yè)的業(yè)務(wù)核心、資源核心，吸引成員企業(yè)緊密圍繞集團(tuán)總部、服從集團(tuán)總部管理，為全面預(yù)算管理推進(jìn)搭建平臺(tái)。

（作者單位為清控人居控股集團(tuán)有限公司）

參考文獻(xiàn)

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