談國有企業(yè)的股改與股份制企業(yè)的文化形成

周嬋

文化的東西是一種比理念更頑固、更執(zhí)著、更深入的行為指導和認識趨同。在國家全面推進國有企業(yè)股份化改造的今天，如何讓股改形成文化，是與引入資本和建立配套的制度及管理措施同等重要的工作。國企在股份制改造中，只有建立了相應的企業(yè)文化，才會形成統(tǒng)一的認識，致使從上到下，從管理思維到規(guī)章落實，把股份制的機制、結構和章法認同為必然做法，并會認為，不搞股改反而是不應該或是反常的行為，沒有這樣的企業(yè)文化形成的共同認識，國企的股份制改造必將面臨相當多困難，也會影響股改的成功。

企業(yè)文化建設從來不是單方面的工作體現(xiàn)，其營造、設計、建設和創(chuàng)新及作為，非常需要有綜合性和整體性的思考，需要企業(yè)全方位作長期堅持不懈的努力，才會使共有的價值理念得到升華和深化，國有企業(yè)股份制改造同樣如此。有很多企業(yè)憑借國資實力、行業(yè)壟斷、政府支撐，實現(xiàn)了股改，并順利實現(xiàn)IPO過會，但國資企業(yè)的文化根深蒂固，國有老大自居的那種心態(tài)、理念和對待市場的態(tài)度仍然難以隨股改而有所改變，就象中石油、中石化一北一南各霸一方，兩家公司股改十多年，中石化的加油站也進不了北中國，中石油的加油站過不了長江南。除了縣城，民企的加油站什么時候能進入兩桶油的地盤。如果說這兩家股份制企業(yè)能像有些民營企業(yè)的上市公司一樣，大股東說話處處要看其它股東的臉色，可能誰都會笑話，兩桶油的董事長可能除了政府的話能聽得進，股東是誰它可能不一定要記得住。兩桶油是缺乏股份制文化的一種典型，但像這樣的股份制企業(yè)缺少股份制文化在滬深兩市不在少數(shù)，而這些企業(yè)缺乏股份制文化并不是沒有倡導和耕植，但往往是停留于概念和口號，國有老大的那種優(yōu)越感不是股改變了機制和體制就可以說變就變的。如果進一步認識，如果企業(yè)股改帶不來股份制文化，一旦缺乏政府支撐或是壟斷被打破，其危機將更嚴峻，因為這樣的企業(yè)天生缺乏危機意識和雙贏意識及風險共擔的意識，這樣的企業(yè)合作伙伴從來對其經(jīng)營發(fā)展缺乏房產(chǎn)證權，也就沒有應對危機的文化。如今國際石油大跌，中石油、中海油就成了滬深兩市最大的的虧損戶，如果不是國家的鼎力支撐，不是有個政策的硬杠杠限制油價下調，明年掛上ST星號是不可避免的事。為什么那么多民營上市的油汽公司在危機中沒有政府支持可以活得很好，兩桶油就危機四伏呢，缺乏股份制那種時刻有資本逼迫和股本求利的進取及求新文化是重要原因。

現(xiàn)今許多國有企業(yè)肯定沒有兩桶油那樣的政府支撐力度和深入而廣泛的壟斷性，他們大到不能倒也同樣遇到危機，右開始進行股改的國企也學他們，肯定不行，今天的國有企業(yè)必須要有自己的股改文化。但也要承認，國企要形成這樣的文化，也要看到和避免這樣的現(xiàn)象：某些國企股改，從來不缺乏概念和口號，缺的是股份制本身帶有的資本文化。真正的股份制企業(yè)，除了社會責任，以資本為主旨制度、理念和價值觀也要成為文化，而這對國有企業(yè)來說，要做的工作不但要在股改前要做，股改后更要做。還要認識到，股改文化的形成不是做宣傳工作，更不要把思想宣傳與企業(yè)文化歸類于一個概念，若真有人是這樣從單方面作概括，就有可能會使其在工作布局上失衡，在行動落實上跛腳。美國學者約翰·科特認為：“企業(yè)文化是指一個企業(yè)中各個部門。至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的那些企業(yè)價值觀念和經(jīng)營實踐，是指企業(yè)中一個部分的各個職能部門或地處不同地理環(huán)境的部門所擁有的那種共同文化現(xiàn)象?！睆莫M義角度來闡述，要形成股改文化首先要把股本對績效追求的那種執(zhí)著文化內涵滲透到各項制度之中，而股本金對績效追求的制度框定是不能分塊劃線的，它涉及到方方面面，涉及到經(jīng)營運作全過程。就像讀過IBM課程的大有人在，移植IMB課程的企業(yè)也為數(shù)不少，為什么海爾學得像，海爾的師傅海勃利爾學不像，因為企業(yè)文化的形成涉及的不僅是制度的頒發(fā)和宣布，更重要的是涉及對制度執(zhí)行理解和態(tài)度。要形成這樣的文化，國企政工部門的口號提得再藝術，而沒有上下共同對追求價值理念進行經(jīng)營和實踐。這里還有一個事例可作說明，全國最大的肉類加工基地，河南的雙匯集團，長期提出的口號是：“產(chǎn)品質量無小事，食品安全大如天”，“消費者的安全與健康高于一切，雙匯的品牌形象與信譽高于一切”。但這樣美好理念在由企業(yè)宣傳部門提出后，雖經(jīng)過了高水平的廣告策劃，但并沒有被視為理念追求和全員的價值認同，宣傳部門的口號在雙匯集團的大門內成為耀眼的廣告牌，格外醒目，而暗訪記者追問基層干部對這兩句口號理解，似乎沒有人對這口號有完整的記憶。顯然口號流于形式，而沒有被所有部門認真對待，更不要說去經(jīng)營。2011年“3.15”問題產(chǎn)品的暴光，這個估值曾達196.52億的品牌，一夜之間化成為負面形象的代名詞。從這一事例可以說明，這家全國最大的肉類加工股份制企業(yè)，文化中的口號與股份制企業(yè)文化中的價值追求并沒有同一，即使花再多的力氣、再多的投入，股份制企業(yè)文化的內核好像還是不存在。

從眾多國企實現(xiàn)股改后的情況已說明，股改會有一種全新的文化注入，亦可引發(fā)振動，生發(fā)變革；亦可如中石油和中國聯(lián)通一樣，因有壟斷飯吃，長期固守舊念，無動于衷，對股份制文化產(chǎn)生自然的抵制力量。這也說明股份制企業(yè)的文化并非一定會從制度體制改變和外來資本的引入而天然生成，這全在于企業(yè)在股份化改造中，能否是真正股改借東風，引發(fā)文化理念和管理思維的真正變革。