淺談供給側(cè)改革與企業(yè)財務(wù)管理

◎ 王棣華（東北財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院，中國內(nèi)部控制研究中心；大連116025）

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淺談供給側(cè)改革與企業(yè)財務(wù)管理

◎ 王棣華（東北財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院，中國內(nèi)部控制研究中心；大連116025）

【摘要】

【關(guān)鍵詞】

供給側(cè)改革 企業(yè)財務(wù)管理財務(wù)管理創(chuàng)新 投資管理

1　供給側(cè)改革的基本含義

供給側(cè)改革的含義就是從供給、生產(chǎn)端入手，通過各種有效手段，提供真正受市場歡迎的產(chǎn)品，提升企業(yè)產(chǎn)出效益，提升企業(yè)競爭力，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)良性發(fā)展。就是要求清理僵尸企業(yè)，淘汰落后產(chǎn)能，將發(fā)展方向鎖定在有市場前景的新興領(lǐng)域、創(chuàng)新領(lǐng)域，創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)增長點。

為什么要進(jìn)行供給側(cè)改革？主要原因是當(dāng)前我們的供給與需求失衡，有效供給不足，無效供給過剩。這是長期盲目投資、盲目擴張產(chǎn)能的結(jié)果。但一些中、高端需求，供給側(cè)又無法滿足。這就需要進(jìn)行供給側(cè)改革，使需求與供給比較平衡，減少資源損失浪費。

當(dāng)前對企業(yè)而言供給側(cè)改革的五項主要任務(wù)是：去產(chǎn)能，去庫存，去杠桿，降成本，補短板。供給側(cè)改革涉及方方面面，需要宏觀、微觀一起改革，需要在體制、機制方面進(jìn)行改革創(chuàng)新。國家要在宏觀方面加以設(shè)計、推進(jìn)，企業(yè)要在微觀方面加以落實、創(chuàng)新。

2　供給側(cè)改革與企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新

供給側(cè)改革的核心是要進(jìn)行有效的創(chuàng)新。供給側(cè)改革對于企業(yè)財務(wù)管理而言拓寬了財務(wù)管理者的思路。企業(yè)財務(wù)管理也要進(jìn)行供給側(cè)改革，要化被動型財務(wù)管理為主動型財務(wù)管理，要進(jìn)行財務(wù)管理創(chuàng)新，財務(wù)管理要有新思路、新方法、新措施，要敢于試錯，要設(shè)計行之有效的財務(wù)管理機制、體制，要找到財務(wù)管理的創(chuàng)新點，要對企業(yè)已有的財務(wù)管理體制、機制、制度、方法等進(jìn)行反思和梳理，淘汰落后的財務(wù)管理體制、機制、制度、方法。企業(yè)財務(wù)管理者需要經(jīng)常思考的問題是，在企業(yè)進(jìn)行供給側(cè)改革的大背景下，自己能夠為企業(yè)做些什么？什么樣的財務(wù)管理才是真正有價值的財務(wù)管理？

作為企業(yè)財務(wù)管理者要清醒地認(rèn)識到供給側(cè)改革的意義和機遇，主動作為，搶抓機遇，發(fā)揮出財務(wù)管理創(chuàng)新的巨大能量，為企業(yè)供給側(cè)改革出謀劃策、保駕護(hù)航。比如，企業(yè)如果屬于需要淘汰的落后產(chǎn)能那一類型，財務(wù)管理就要創(chuàng)新機制，不能繼續(xù)在落后產(chǎn)能上投資，更不能去維護(hù)落后產(chǎn)能而繼續(xù)籌資，而是要協(xié)助企業(yè)決策者找準(zhǔn)新的經(jīng)濟(jì)增長點，把錢用在刀刃上。

把資金周轉(zhuǎn)起來才能有效益。供給側(cè)改革是在“賣”方做文章，每一個企業(yè)都是“賣”方，也是“買”方，只有當(dāng)“賣”方清楚“買”方的需求在哪，需求量有多大，“賣”方會有多大供給，“賣”方的區(qū)位優(yōu)勢、價格優(yōu)勢、質(zhì)量優(yōu)勢、售后服務(wù)等優(yōu)勢在哪？自己有沒有品牌？把這些都搞清楚了，企業(yè)財務(wù)管理者就會在供給側(cè)改革中找到創(chuàng)新點，贏得主動權(quán)。企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新在供給側(cè)改革過程中可以大有作為。現(xiàn)在有的產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、虧損嚴(yán)重的企業(yè)，為了能夠得到政府、銀行和投資者的進(jìn)一步支持，造假賬，把虧損10億說成是盈利5000萬，這并非財務(wù)管理創(chuàng)新，而是財務(wù)欺詐。這不但無助于供給側(cè)改革，而且破壞供給側(cè)改革。企業(yè)應(yīng)該知道一個道理，不是資金越多、設(shè)備越復(fù)雜越先進(jìn)就越有利于財務(wù)管理創(chuàng)新，越有利于供給側(cè)改革。資金充足的大企業(yè)往往缺乏財務(wù)管理創(chuàng)新精神，因為資金太多，花錢容易，企業(yè)就沒有壓力；裝備太多、太復(fù)雜，項目又分得過細(xì)，必然阻礙企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新，也不利于供給側(cè)改革。資金適當(dāng)緊張，裝備適當(dāng)簡便，反而有利于財務(wù)管理創(chuàng)新，有利于供給側(cè)改革。

改革企業(yè)財務(wù)管理體制、機制本身就也是一種財務(wù)管理創(chuàng)新。我們已經(jīng)度過了“饑不擇食的年代”，進(jìn)入了“精心選擇的年代”，供給側(cè)改革要求企業(yè)強化財務(wù)戰(zhàn)略決策，規(guī)劃好企業(yè)的財務(wù)未來。但是，鼓勵企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新的財務(wù)管理體制、機制還遠(yuǎn)未建成，這不僅限制了企業(yè)財力的充分利用，也抑制了企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新活動的愿望。因此，改革企業(yè)財務(wù)管理體制、機制任重道遠(yuǎn)。

3　供給側(cè)改革與企業(yè)投資管理

企業(yè)財務(wù)管理的關(guān)鍵是要提高投資效益，減少低效益投資是供給側(cè)改革的關(guān)鍵。目前許多企業(yè)財務(wù)管理沒有做到高效益投資，許多是低效益投資甚至是虧損投資，而且還是高風(fēng)險。這就與實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)南轅北轍。企業(yè)資金有限，在低效益項目上占用越多，在高效益項目上就越少。如果不做新的調(diào)整和選擇，會阻礙企業(yè)有效的長期發(fā)展，因此財務(wù)決策、財務(wù)選擇的重要性遠(yuǎn)大于簡單的財務(wù)工作。

現(xiàn)在許多企業(yè)經(jīng)營困難，負(fù)債率高企，資金成本上升，主要原因還是供給側(cè)改革沒有啟動或者到位有關(guān)。大量的低效益投資擠出高效益投資，高債務(wù)成本，低投資回報，造成財務(wù)風(fēng)險加大。企業(yè)財務(wù)管理者要改變這一現(xiàn)狀，需要和企業(yè)其他高管深刻領(lǐng)會供給側(cè)改革的意義，改變越虧損越投資的壞習(xí)慣，戒掉賭徒心理，扎扎實實做好財務(wù)預(yù)測和決策工作。即便實在找不到合適的投資項目，也可以把資金投放到有穩(wěn)定投資回報的理財產(chǎn)品上。企業(yè)低效益投資，說小了是影響自身的生存和發(fā)展；說大了，是影響同行業(yè)高效益企業(yè)的生存環(huán)境，占用了稀缺資源，給整個社會帶來不利影響。

企業(yè)搞供給側(cè)改革，化解過剩、落后產(chǎn)能，可能會造成員工下崗失業(yè)。這往往是企業(yè)抵制改革的重要理由。企業(yè)財務(wù)管理人員一定要立場堅定，幫助企業(yè)管理部門做好相關(guān)工作，寧愿花錢養(yǎng)下崗職工，培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗職工，也不要繼續(xù)花錢養(yǎng)過剩、落后產(chǎn)能。這樣才能將供給側(cè)改革這場攻堅戰(zhàn)打好。

供給側(cè)改革絕不鼓勵企業(yè)盲目投資。在企業(yè)實在找不到突破口的情況下，供給側(cè)改革甚至鼓勵企業(yè)休養(yǎng)生息，積累力量，為未來發(fā)展做好儲備。中央為了推進(jìn)供給側(cè)改革是花了大本錢的，僅僅為了安置下崗職工就要花費千億元。企業(yè)如果誤讀了供給側(cè)改革，繼續(xù)搞一些無效投資，最后還是會毀了自己，損害國家整體利益。對此，企業(yè)財務(wù)管理者一定不能掉以輕心。

4　供給側(cè)改革與企業(yè)財務(wù)管理的側(cè)重點

現(xiàn)在企業(yè)普遍存在人力資源成本上升現(xiàn)象，而且未來還會上升。企業(yè)財務(wù)管理者一定要把無效益的人力資源成本降下來，這與供給側(cè)改革是一致的。要將人力資源成本管理與高效益投資結(jié)合起來，將關(guān)鍵的人力資源成本用在關(guān)鍵節(jié)點和關(guān)鍵崗位上，企業(yè)不能有尸位素餐現(xiàn)象存在，更不能高薪養(yǎng)懶人。要讓那些在供給側(cè)改革中做出貢獻(xiàn)的改革者有更高的回報，對那些阻礙供給側(cè)改革的人，財務(wù)管理在全面預(yù)算上要加以限制，企業(yè)應(yīng)用零基預(yù)算機制，把資源真正用到能夠產(chǎn)生、創(chuàng)造價值的人和產(chǎn)品上。這樣才能激發(fā)大家認(rèn)真進(jìn)行供給側(cè)改革，企業(yè)才能闖過險灘，不會坐以待斃。

供給側(cè)改革涉及到許多國有企業(yè)，由于許多國有企業(yè)的經(jīng)營者對供給側(cè)改革的欲望不是很強，以不變應(yīng)萬變，供給側(cè)改革收益如何分配不清楚，必然導(dǎo)致國有企業(yè)供給側(cè)改革的低效率。因此，國家在政策上要有相應(yīng)對策。供給側(cè)改革需要財務(wù)管理部門做好供給側(cè)改革的財務(wù)收益分配工作，當(dāng)然同時也需要做好供給側(cè)改革的全面預(yù)算工作。

如果企業(yè)屬于當(dāng)前迫切需要進(jìn)行供給側(cè)改革的那一類型，企業(yè)財務(wù)管理就要幫助企業(yè)打好“五大殲滅戰(zhàn)”。一是“去產(chǎn)能”，優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)。企業(yè)產(chǎn)能過剩了，財務(wù)管理者就要幫助企業(yè)有關(guān)部門做好去產(chǎn)能工作，幫助企業(yè)有效處理不良資產(chǎn)，淘汰落后產(chǎn)能，加快兼并重組步伐，實施積極穩(wěn)健的“走出去”財務(wù)戰(zhàn)略，形成良性供給結(jié)構(gòu)。二是“降成本”，提升供給能力。企業(yè)只有降低成本，才能保持一定的競爭優(yōu)勢，才有基礎(chǔ)去優(yōu)化、提升自己的供給能力。企業(yè)之所以沒有市場、沒有競爭能力，與企業(yè)產(chǎn)品成本過高有很大關(guān)系。三是“去庫存”，消除供給冗余的。存貨太多，一定要降下來。庫存太多，不但造成企業(yè)資金緊張，也增加企業(yè)成本，更是阻礙企業(yè)形成有效供給的攔路虎。企業(yè)財務(wù)管理一定要在“去庫存”管理上有所作為，在存貨管理上有所突破與創(chuàng)新。四是“補短版”，擴大有效供給的。企業(yè)的短版往往是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，新技術(shù)、新產(chǎn)品、新設(shè)備、高新技術(shù)人才、新的盈利模式等往往都是企業(yè)急需補的短版，這些短版補上了，才有可能擴大有效供給。財務(wù)管理要在這方面動腦筋，幫助企業(yè)“補短版”，把擴大有效供給工作做好。五是“去杠桿”，確保供給安全。企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率過高，靠高杠桿經(jīng)營，財務(wù)風(fēng)險加大，對已經(jīng)產(chǎn)能過剩的企業(yè)可以說是雪上加霜。只有做好“去杠桿”工作，降低資產(chǎn)負(fù)債率，減少負(fù)債經(jīng)營依賴，才能確保供給安全。要走出“不負(fù)債等死”、“負(fù)債早晚也是死”、“等死還不如晚點死”的思想誤區(qū)?！叭ジ軛U”的辦法還是很多的，比如加大直接融資比重，改善企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，這不但有助于企業(yè)財務(wù)管理，也有助于企業(yè)財務(wù)治理、企業(yè)治理，財務(wù)管理在這方面大有可為，而且這也是財務(wù)管理的傳統(tǒng)份內(nèi)工作。

供給側(cè)改革作為當(dāng)前的一項重要經(jīng)濟(jì)工作任務(wù)，也對企業(yè)財務(wù)管理提出了新要求，企業(yè)財務(wù)管理需要不斷創(chuàng)新，才能配合好供給側(cè)改革。需要在去產(chǎn)能，去庫存，去杠桿，降成本，補短板方面發(fā)揮好作用，打好五大“殲滅戰(zhàn)”。需要在投資管理上有所作為。需要對財務(wù)管理體制、機制、制度、方法等進(jìn)行改革。