做移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“合伙人”

石寧鈺

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“雇傭”已經(jīng)過(guò)時(shí)，取而代之的是，不斷變革組織機(jī)構(gòu)，激發(fā)人才活力，滿足市場(chǎng)需求的合伙人制。

21世紀(jì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人們的個(gè)體價(jià)值漸漸崛起，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)文明代表更高生產(chǎn)利益的時(shí)候，將取代以工業(yè)文明為核心的雇傭和被雇傭的公司制這種生產(chǎn)關(guān)系，新的組織結(jié)構(gòu)所代表的生產(chǎn)關(guān)系合伙人制便應(yīng)運(yùn)而生……

4月16日，中關(guān)村人才協(xié)會(huì)在北京科工大廈舉辦人才“供給側(cè)”改革 ——2016·第十三屆中關(guān)村人才論壇。本屆論壇主題為“人才‘供給側(cè)改革”，邀請(qǐng)政、產(chǎn)、學(xué)、研、金各路精英匯聚一堂，共同圍繞“產(chǎn)業(yè)鏈人才鏈融合與科技園區(qū)發(fā)展、從雇傭到合伙人才戰(zhàn)略、非雇傭關(guān)系的人才激勵(lì)、新形勢(shì)下的高校人才培養(yǎng)策略”等議題展開研討。

在“從雇傭到合伙”高端研討會(huì)上，知名專家、上市公司高管、創(chuàng)業(yè)企業(yè)高管分別從理論與企業(yè)最佳實(shí)踐的角度進(jìn)行分享，共同探討從雇傭到合伙的新模式。從雇傭到合伙，不僅是一場(chǎng)生產(chǎn)關(guān)系的變革，更是順應(yīng)時(shí)代走向市場(chǎng)化、快速感應(yīng)市場(chǎng)需求的必然趨勢(shì)，創(chuàng)新管理模式，在靈活的組織機(jī)構(gòu)下，激發(fā)人才活力，把員工變成合伙人，提高運(yùn)營(yíng)效率。

市場(chǎng)需求 互聯(lián)網(wǎng)文明下帶動(dòng)合伙

“雇傭是干什么？雇傭是控制，老板唯一的追求就是以績(jī)效為目標(biāo)，雇傭思路下的管控模式都是以績(jī)效為中心?！敝袊?guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院黨委書記兼副院長(zhǎng)，教授、博士生導(dǎo)師唐鑛說(shuō)。

在最早的工業(yè)文明時(shí)期，就出現(xiàn)了雇傭。隨著第一、二次工業(yè)革命的到來(lái)，勞動(dòng)力、生產(chǎn)力得到提高，必然要求生產(chǎn)關(guān)系隨之變化，這種生產(chǎn)關(guān)系發(fā)展為公司制，其最大的特點(diǎn)是雇傭和被雇傭關(guān)系，這種雇傭關(guān)系和體制下股東的利益將最大化。到20世紀(jì)現(xiàn)代管理制度的確立，經(jīng)歷了工業(yè)革命時(shí)期、科學(xué)管理時(shí)期，到今天的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，個(gè)體價(jià)值在逐漸崛起。

互聯(lián)網(wǎng)文明時(shí)代的生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系發(fā)生了變化，也就是說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)文明代表更高生產(chǎn)利益的時(shí)候，必然取代以工業(yè)文明為核心的這種雇傭和被雇傭的公司制這種生產(chǎn)關(guān)系，新的組織結(jié)構(gòu)所代表的生產(chǎn)關(guān)系——“合伙人制”便應(yīng)運(yùn)而生。

“在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的連接中，個(gè)體價(jià)值不需要有特別穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，但客戶的需求必須需要現(xiàn)場(chǎng)快速反應(yīng)?！北本┲锌平鹭?cái)科技股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“中科金財(cái)”）副總裁陳毅賢說(shuō)。因?yàn)橐恢碧剿餮芯亢匣锶酥?，?duì)阿米巴多層級(jí)合伙人制頗有研究，他認(rèn)為這套體系很適合現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的要求。

陳毅賢以中科金財(cái)發(fā)展為例解析了這一觀點(diǎn)。中科金財(cái)2012年上市后，員工有1200多人，人數(shù)和規(guī)模大幅度減少。和很多上市公司一樣，公司急需擴(kuò)充，需要市場(chǎng)開拓，尤其后臺(tái)的成本快速增加。公司原本計(jì)劃按照舊的傳統(tǒng)模式走，可以用前端業(yè)務(wù)的擴(kuò)充，比如說(shuō)多開門店、分子公司去消化后面的成本，結(jié)果卻在2012年經(jīng)營(yíng)情況很不理想。

傳統(tǒng)模式并沒有帶來(lái)積極影響。公司在實(shí)際操作過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，前端創(chuàng)造的這種價(jià)值和利潤(rùn)回報(bào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于后臺(tái)成本的增長(zhǎng)，投資回報(bào)率沒有以勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)作為公司的出發(fā)點(diǎn)。既然投資不以投資回報(bào)率去提高，只可能走向死亡，三年過(guò)后情況更是不敢想象。而2012年后，阿米巴責(zé)任制的實(shí)施使內(nèi)部合伙人數(shù)量成倍增長(zhǎng)，以及對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，使公司市值漸漸達(dá)到300億，保持了利潤(rùn)，也加強(qiáng)了創(chuàng)新能力的持續(xù)性。

“傳統(tǒng)機(jī)制下，最終做決定的是經(jīng)理和老板，對(duì)市場(chǎng)的反饋速度非常慢。”陳毅賢認(rèn)為，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代下的發(fā)展，傳統(tǒng)的組織形式和相對(duì)固定的科層級(jí)的組織結(jié)構(gòu)很難滿足客戶的需求，因?yàn)榭蛻舻男枨笤谝苿?dòng)互聯(lián)時(shí)代下是多變的，且非常棘手。這種情況下如果還是按照傳統(tǒng)組織模式去經(jīng)營(yíng)，就不能及時(shí)滿足客戶。而通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)化，快速感應(yīng)市場(chǎng)需求，迅速捕捉商機(jī)，才能滿足客戶需求。

創(chuàng)新管理 靈活組織機(jī)構(gòu)取代傳統(tǒng)

為了快速感應(yīng)市場(chǎng)需求，公司的發(fā)展需要打破傳統(tǒng)的管理模式，用靈活變革的方式保持創(chuàng)新，滿足市場(chǎng)需求，提高收益。

“打破原來(lái)的舊管理模式，不管是科層級(jí)，還是矩陣式的管理，需要一種靈活的組織結(jié)構(gòu)?！标愐阗t說(shuō)，實(shí)行阿米巴的組織結(jié)構(gòu)源于阿米巴本身，它是一個(gè)生物名詞，也是一個(gè)變形蟲，這種變形蟲能隨著外部環(huán)境的變化，變化自己的形體，不斷分化，進(jìn)行裂變，這種特點(diǎn)恰好就是現(xiàn)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)所需要的特點(diǎn)，需要不斷劃分。

具體來(lái)說(shuō)，就是把企業(yè)劃分成小的組織單元，自食其力、自負(fù)盈虧。陳毅賢分析，在傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)中，小公司在逐步變大的過(guò)程里，為加強(qiáng)內(nèi)控需要內(nèi)部管理，加強(qiáng)內(nèi)部流程的梳理，這是一種必然趨勢(shì)。因?yàn)榇蠊纠锩總€(gè)人都是組織中的螺絲釘，組織相對(duì)穩(wěn)定，流程相對(duì)固化。但公司創(chuàng)新能力會(huì)減弱，導(dǎo)致在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下大公司反而又想做小。因此，大公司應(yīng)該形成能獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的小單元、小集體，比如Google和亞馬遜。亞馬遜的創(chuàng)始人提過(guò)一個(gè)“比薩原則”，就是說(shuō)組織人數(shù)不能超過(guò)分掉兩塊比薩，如果人數(shù)超過(guò)這個(gè)就吃不飽，就可能拆分變小；同樣，這個(gè)理論也用到了Google上頭。“不管是傳統(tǒng)公司、高科技公司，還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，現(xiàn)在都在做這樣的一些拆分，包括阿里，都在進(jìn)行內(nèi)部變革，把大部門、事業(yè)部拆分，已經(jīng)成為一種趨勢(shì)?！标愐阗t說(shuō)。

阿米巴的經(jīng)營(yíng)模式是將組織劃分成小的集體和核算，進(jìn)行制度運(yùn)營(yíng)。劃分成小單元過(guò)后，僅僅是一個(gè)獨(dú)立核算的功能，還要去盡可能激發(fā)它的活力。這需要公司內(nèi)部先定有一個(gè)機(jī)制，就是發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的這種領(lǐng)導(dǎo)。

陳毅賢認(rèn)為，原來(lái)公司在內(nèi)部采用科層制或事業(yè)部制這種方式和矩陣式的管理，畢竟經(jīng)營(yíng)人才的位置是有限的，這也是HR雙通道或者三通道滿足不了員工晉升的需求。而采用阿米巴這種機(jī)制，首先培養(yǎng)的是經(jīng)營(yíng)人才；其次培養(yǎng)的經(jīng)營(yíng)人才是通過(guò)阿米巴這種裂變分化的方式，不斷將新的機(jī)會(huì)提供有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人，全員參與經(jīng)營(yíng)。在阿米巴這種機(jī)制下，能達(dá)到每一天出經(jīng)營(yíng)報(bào)表。每天最少三個(gè)人、最多五個(gè)人，做到能查到經(jīng)營(yíng)分析的通話表，每天開晨會(huì)的時(shí)候就要分享自己的收入、報(bào)款、客戶情況，昨天和今天的承諾怎么樣？是否兼顧？橫向比較阿米巴和阿米巴之間的投入產(chǎn)出，勞動(dòng)生產(chǎn)率是不是一致？縱向比較各個(gè)指標(biāo)、收入成本等。

這樣一來(lái)，通過(guò)分部門獨(dú)立核算促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)選拔人才，健全核算體制了解經(jīng)營(yíng)時(shí)態(tài)，也實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化經(jīng)營(yíng)，通過(guò)獨(dú)立核算，使全員經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)銷售最大、費(fèi)用最小，從而創(chuàng)造高利益。

經(jīng)營(yíng)人才 激活員工理想變合伙人

如何激勵(lì)、發(fā)展和成就企業(yè)關(guān)鍵人才，已成為企業(yè)發(fā)展中的痛點(diǎn)之一。當(dāng)薪資福利失去了吸引力，期權(quán)股票式的“金手銬”也在失效。怎樣才能激發(fā)關(guān)鍵人才的原動(dòng)力與創(chuàng)造性？什么樣的手段和模式才能發(fā)展和成就他們？

陳毅賢說(shuō)，如果沒有分享利潤(rùn)，還是回到了雇傭制，只是提供工資，使企業(yè)發(fā)展的壯大和員工沒有任何關(guān)系。所以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)樹立這套機(jī)制之后要配合相應(yīng)的合伙人機(jī)制，這種機(jī)制就是HR的核心。

這種合伙，除了需要通過(guò)與市場(chǎng)掛鉤的獨(dú)立核算機(jī)制進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)高收益的經(jīng)營(yíng)管理方式外，還要經(jīng)營(yíng)人才，激發(fā)一線活力，提高運(yùn)營(yíng)效率。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)與組織扁平化時(shí)代，合伙人制能實(shí)現(xiàn)“算清帳，分好錢”才能激勵(lì)人?！耙?yàn)閺墓蛡虻胶匣铮瑥暮匣锏焦蛡?，里面不變的邏輯是商業(yè)的邏輯，商業(yè)的邏輯是老板要績(jī)效，員工要報(bào)酬，這個(gè)必須要保證?！碧畦k說(shuō)。而納斯達(dá)克可以在香港上市，就是為了保護(hù)大公司，這個(gè)股權(quán)架構(gòu)本質(zhì)上是干什么？“有一個(gè)合伙人制度在常規(guī)的兩大股權(quán)之上，或者日德模式之下有一個(gè)合伙人制度?！焙匣锶耸歉墒裁矗刻畦k說(shuō)，合伙人就是要控制股東大會(huì)，以及股東決議，就是要把董事會(huì)架空，要董事會(huì)的名單有提名權(quán)和任命權(quán)，所以馬云股份很小，但他牢牢固定著阿里。

唐鑛舉例，華為的上市是玩虛擬股份，成利益共同體。如果干得久了，要簽無(wú)固定期限合同。有些是走項(xiàng)目制，項(xiàng)目結(jié)束以后，項(xiàng)目分成，即期股，是項(xiàng)目分投的方式。如果有共同的價(jià)值觀，想在一起干一輩子，就可以得到實(shí)股。但是從雇傭到合伙的制度設(shè)計(jì)，可以中長(zhǎng)期激勵(lì)，即非現(xiàn)金、非工資激勵(lì)，把虛擬股份、期股、項(xiàng)目跟投都用好，用虛股或?qū)嵐扇ゼ?lì)。

有了這套邏輯之后，如何落地和管理？唐鑛提出，阿米巴模式不錯(cuò)，但一定要有和它匹配的東西。比如Google和亞馬遜底下是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，還有Facebook的分布式組織架構(gòu)法，這就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、信息時(shí)代的做法。唐鑛建議，要利用網(wǎng)絡(luò)化、情景化搭建一個(gè)組織的平臺(tái)，比如利用所謂的Google的組織模式，或者利用Facebook分布式、蜂窩狀的架構(gòu)。因?yàn)楸劝⒚装途褪且粋€(gè)變形蟲，讓所有的壓力都被員工激活，這種激活偉大的口號(hào)是“合伙制”。

當(dāng)從雇傭到合伙有了一個(gè)組織架構(gòu)去承載不同階段的理念落地，在唐鑛看來(lái)，具體到落地，而對(duì)于讓組織里面的用工關(guān)系靈活、靈動(dòng)起來(lái)，這需要老板考慮考核制度。

工業(yè)文明下的績(jī)效考核包括四個(gè)階段：績(jī)效考核、績(jī)效管理、績(jī)效引導(dǎo)、高績(jī)效工作系統(tǒng)，如今最流行的考核方式有BSC、KPI層層考核，再落實(shí)到員工身上有PPC，還有出現(xiàn)一個(gè)嶄新的思想OKR等。

不管是股權(quán)結(jié)構(gòu)的不斷變化，還是組織機(jī)構(gòu)變革，為激發(fā)人才活力，就讓企業(yè)回歸到創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)，回到創(chuàng)業(yè)中每個(gè)人的干勁和激情中。如陳毅賢所說(shuō)：“合伙人制度下，培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才，要把員工變成合伙人，才能為他們提供人生理想的舞臺(tái)。”