B2B來臨，銷售人員“變”與“不變”

文/黃潤霖

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B2B來臨，銷售人員“變”與“不變”

文/黃潤霖

“新通路事業(yè)部”目標是廠家直接對接京東倉庫，分享和利用京東的倉儲與物流，并將商品直接配送到各個零售商門店。如果這個邏輯成立，傳統(tǒng)企業(yè)只需要極少數(shù)銷售人員對接京東，做好大KA管理。這個生意價值鏈條好像真真與那些日常巡店拜訪甚至網(wǎng)點拓展的銷售人員沒什么關(guān)系了……

2015年的半年財報出來不久，受制于整體經(jīng)濟環(huán)境的影響，各大科技公司的裁員新聞層出不窮。特斯拉裁員200人，聯(lián)想一次性裁員3200名非生產(chǎn)制造員工，雅虎就基本告別了中國市場，連阿里巴巴招募計劃都從3000人銳減至400人。公司裁員多半因銷售業(yè)績未達標，所以背負業(yè)績壓力的銷售人員也極易成為裁員對象。好不容易躲過了半年度被裁的風頭，剛剛過完新年的元旦，京東直取終端的“新通路事業(yè)部”，讓諸多傳統(tǒng)企業(yè)里，每天游蕩在經(jīng)銷商之間的銷售人員，嗅到了飯碗被端的危險。那些靠著“開點、壓貨、回款”三板斧營生的銷售人員，第一次打心眼兒里開始對著電商平臺罵娘！

京東這個“新通路事業(yè)部”究竟會掀起怎樣的風浪，現(xiàn)在下結(jié)論還為時尚早。但大致可以看出是廠家直接對接京東倉庫，分享和利用京東的倉儲與物流，并將商品直接配送到各個零售商門店。

如果這個邏輯成立的話，傳統(tǒng)企業(yè)只需要極少數(shù)銷售人員對接京東，做好大KA管理。這個生意的價值鏈條好像真與那些進行日常巡店拜訪甚至網(wǎng)點拓展的銷售人員沒什么關(guān)系了……銷售，這個曾經(jīng)對諸多企業(yè)屬于標配的崗位，是否將由剛需變成彈性需求，甚至沒有需求？

當然，也有人認為，銷售人員的這種莫名恐慌，是熊孩子喊狼來了。但是這年頭，兩頭大象打架，踩死螞蟻的事兒比比皆是。社會轉(zhuǎn)型期，某個崗位憑空消失，絕不是什么新鮮事兒。E-mail出來以后，你再去看看，還有多少挨家走戶的郵遞信使，活躍在我們的生活里？

活在互聯(lián)網(wǎng)的時代里，改變是一定的，不變才是例外，銷售人員尤其如此。

銷售崗位發(fā)生何種變化？

京東敲響的這輪B2B警鐘，除了警示那些坐店等客的經(jīng)銷商，對靠著渠道衍生出來的銷售崗位，帶來哪些改變？

改變一：對銷售技能的橫向擴展需求增大。

B2B落地執(zhí)行后，一種假設(shè)的可能是，廠家只雇傭少量平臺的銷售人員。渠道中會出現(xiàn)各種專業(yè)的銷售公司，他們通過平臺承攬門店的拓展和維護業(yè)務(wù)，這種專業(yè)的銷售公司將雇傭一部分銷售人員成為其員工，這些銷售人員不僅銷售A品牌，還銷售B品牌，不僅銷售馬桶，還銷售地板。品牌泛化，品類泛化，對銷售人員的知識體系和銷售技能，也提出了寬度要求。例如，銷售人員能不能將已經(jīng)掌握的技能，合理地歸類為通用型技巧與行業(yè)型銷售技巧。提煉和應(yīng)用通用銷售技巧的能力，將決定銷售人員適應(yīng)新業(yè)務(wù)模式的能力和速度。

改變二：信息不對稱將會完全打破。

過去，作為廠家的駐地代表，我們手中多少還有些資源和權(quán)力?？鋸埳⒉ギa(chǎn)品漲價傳聞，還能玩玩；忽悠經(jīng)銷商暢銷品庫存緊張，多少壓些貨，如果大B端（京東等平臺）與小B端（終端門店）全面網(wǎng)絡(luò)化，系統(tǒng)必然自帶一個公開的信息平臺，會不會促銷、還有多少庫存，這些信息一定會對零售商開放（這也是吸引零售商進入系統(tǒng)的推動力）。

未來，不認真解讀平臺政策的銷售人員，很可能信息的靈敏度還不如零售商，靠信息吃飯的銷售人員，也必將無飯可吃。那些能為門店做顧問式銷售的人，那些有工具、有方法、有套路的人，才是真正受零售商歡迎的人。

改變?nèi)簬е備D舞蹈是一個必然的轉(zhuǎn)變。

銷售崗位的特殊性，決定了這是一個需要靠個人自律來成長的崗位。過去很多企業(yè)的放羊式管理，養(yǎng)成了諸多銷售人員懶散的習性，編行程、寫假報告的事很多人都干過。但隨著B2B的介入，銷售人員的競爭壓力陡然增大，除了網(wǎng)點業(yè)績隨時可以提取外，銷售外勤軟件的發(fā)展和成熟，已經(jīng)基本可以讓銷售人員沒有什么隱私可言。雖然現(xiàn)在依然可以看到，有些銷售人員在對外勤監(jiān)控的手段上，道高一尺，魔高一丈，但技術(shù)的改進是無止境的，只要有需求，技術(shù)就一定能滿足。B2B時代，這個趨勢會更加明顯。

任何一次行業(yè)升級，無論是需求推動，還是資本推動，也無論成敗功過，最終都將在行業(yè)打下“到此一游”的印記。這是創(chuàng)新給我們帶來的陣痛，也是創(chuàng)新給我們帶來的價值。

另一方面，只要實體經(jīng)濟還是國民經(jīng)濟的中流砥柱，變化中必然蘊藏著不變，繼承式發(fā)展是銷售人員的老生常談。

如何以“不變”應(yīng)“萬變”

這一場B2B的風云一來，是不是意味著銷售人員幾十年，甚至上百年人口相傳的銷售技能，將英雄無用武之地？我想大多數(shù)人都不會這么悲觀，但是如何將原有技能打散、掰碎、重新組合，很多人心里其實是茫然的。變化中的不變，我想應(yīng)該包含在以下三個方面：

不變一：對貿(mào)易生意的本質(zhì)認識，不該變化。

平臺電商，尤其是互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，讓很多人改變了對盈利模式的認識，過去那種靠著賤買貴賣的盈利方式受到了蔑視和抨擊，這是互聯(lián)網(wǎng)泥沙俱下、魚龍混雜的一面。做流量、賺現(xiàn)金的時間差、燒風投的錢成了很多銷售“教育”經(jīng)銷商的口頭禪，引導經(jīng)銷商殺低價，成為一種“最正確”的戰(zhàn)略選擇。當然，我不反對盈利模式應(yīng)該多樣化，但有人務(wù)虛，就必須有人務(wù)實，企業(yè)有些方面務(wù)虛，另外一些方面就必須務(wù)實。平臺商創(chuàng)新盈利模式無可厚非，嘗試，本身就是一種進步。但是經(jīng)銷商，包括傳統(tǒng)的渠道商，不靠提供服務(wù)增值實現(xiàn)盈利，而靠低價綁架流量，用流量來綁架廠家，人人務(wù)虛，柴米油鹽從何而來？

不變二：越是基礎(chǔ)的技能，越不應(yīng)改變。

一個成熟的銷售人員，應(yīng)該如何安排線路、如何在店發(fā)現(xiàn)問題、驗證問題、解決問題，這些基礎(chǔ)的技能，無論到了互聯(lián)網(wǎng)X.0哪個版本，都是作為銷售的基本邏輯存在的。有人說，這些工作可以用電子掃描完成，我想說的是，我們可以掃描門店多出了哪些競品，但是我們無法掃描出零售商對銷售人員的態(tài)度和情緒，發(fā)生了哪些變化？我們可以掃描經(jīng)銷商倉庫的近效期產(chǎn)品，但是我們掃描不出眼前的經(jīng)銷商家庭沖突一觸即發(fā)的信號。

不變?nèi)簩?jīng)銷商個體保持應(yīng)有的尊重，不應(yīng)改變。

在賣方市場的年代，有些銷售人員對經(jīng)銷商太過頤指氣使；而在渠道為王的歲月，又有些銷售人員對渠道商太過奴顏婢膝；到了終端制勝的日子，銷售人員又開始將渠道商棄之如敝屣。更有些大品牌的銷售人員，恃品牌之威，在經(jīng)銷商面前耀武揚威，缺乏對經(jīng)銷商與合作者的基本尊重。我想強調(diào)的一點是，只有在平等關(guān)系上建立的生意才能持久，經(jīng)銷商作為創(chuàng)業(yè)者，作為一個或大或小的老板，作為一個手心向下的人，絕對值得每一個銷售人員對他保持應(yīng)有的敬意。

所以，無論是互聯(lián)網(wǎng)也好、互聯(lián)網(wǎng)思維也罷，即使生意的邏輯能夠被創(chuàng)新和改變，但生意的常識和道理，才是商業(yè)社會能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的根基。

面對B2B，銷售人員一念之差，成魔抑或成佛？

B2B時代的變與不變，也許會成為銷售人群的一個分水嶺。該變的不變，不是被大勢碾壓，就是自我的沉淪；不該變的變了，或迷失初心，找不到歸途，或墮入黑暗，尋不見目標。

作者黃潤霖，專職營銷咨詢顧問，專注于銷售人員的技巧提升和經(jīng)銷商的運營升級，個人微信號：hrlandhyx