延遲策略在服裝供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用

單丹微， 陳 煒， 楊以雄,3

(1. 東華大學(xué) 服裝·藝術(shù)設(shè)計(jì)學(xué)院， 上海 200051； 2. 東華大學(xué) 旭日工商管理學(xué)院， 上海 200051；3. 東華大學(xué) 現(xiàn)代服裝設(shè)計(jì)與技術(shù)教育部重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室， 上海 200051)

延遲策略在服裝供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用

單丹微1， 陳 煒2， 楊以雄1,3

(1. 東華大學(xué) 服裝·藝術(shù)設(shè)計(jì)學(xué)院， 上海 200051； 2. 東華大學(xué) 旭日工商管理學(xué)院， 上海 200051；3. 東華大學(xué) 現(xiàn)代服裝設(shè)計(jì)與技術(shù)教育部重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室， 上海 200051)

為對(duì)服裝企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)提供借鑒和參考，結(jié)合延遲策略應(yīng)用現(xiàn)狀，針對(duì)其在服裝供應(yīng)鏈管理中的若干問題進(jìn)行應(yīng)用探析。通過文獻(xiàn)研究和企業(yè)項(xiàng)目實(shí)踐，基于部分延遲策略的基本模型，量化補(bǔ)貨環(huán)節(jié)延遲策略的數(shù)量和時(shí)間節(jié)點(diǎn)的確定和應(yīng)用；基于企劃延遲策略，提出循環(huán)備料模式優(yōu)化建議；應(yīng)用部分延遲策略，提出調(diào)整首單生產(chǎn)比例、快速反應(yīng)單以及補(bǔ)貨比例的延遲策略建議，從而縮短供應(yīng)鏈產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)周期，減少庫存成本，降低預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)服裝企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的最大化。力圖促進(jìn)服裝企業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理變革，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。關(guān)鍵詞 延遲策略； 服裝供應(yīng)鏈； 采購(gòu)生產(chǎn)； 產(chǎn)品周期

少品種、大批量是傳統(tǒng)服裝企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的典型特征，但隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，顧客需求呈現(xiàn)出個(gè)性化、多元化趨勢(shì)，企業(yè)僅依靠預(yù)測(cè)備貨生產(chǎn)已無法有效滿足多變的顧客需求。延遲策略理論由Alerson于1950首次提出[1]，經(jīng)多年實(shí)踐，在國(guó)外汽車行業(yè)(如Smart[2])、消費(fèi)性電子行業(yè)(如HP[3-4]、IBM[5]、Xilinx[6])、服飾業(yè)(如Benetton[7])以及食品飲料行業(yè)(如咖啡制造商[8])等被廣泛應(yīng)用。鑒于我國(guó)服裝業(yè)處于轉(zhuǎn)型升級(jí)期，延遲策略應(yīng)用可提高國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)的有效產(chǎn)出，為此，本文對(duì)延遲策略在服裝供應(yīng)鏈管理的實(shí)施和應(yīng)用進(jìn)行探討。通過文獻(xiàn)閱讀和企業(yè)調(diào)研，基于部分延遲策略基本模型，對(duì)案例品牌的應(yīng)用現(xiàn)狀進(jìn)行量化分析，并在此基礎(chǔ)上，從企劃延遲策略和部分延遲策略2個(gè)方面對(duì)案例企業(yè)進(jìn)行改進(jìn)優(yōu)化，縮短產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)周期，減少庫存成本，響應(yīng)市場(chǎng)需求變化，力圖為我國(guó)服裝品牌企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)提供參考。

1 延遲策略相關(guān)理論

1.1 延遲策略

延遲策略(postponement strategy)是將供應(yīng)鏈上的客戶化活動(dòng)延遲到訂單明確時(shí)為止，即在時(shí)間和空間上推遲客戶化活動(dòng)，使產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶多樣化需求，提高企業(yè)生產(chǎn)柔性和客戶價(jià)值[9]。其實(shí)質(zhì)是將客戶導(dǎo)向的全部或部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)和物流運(yùn)作延遲至接到客戶訂單或明確需求之后[10]。具體可在生產(chǎn)和物流環(huán)節(jié)，從時(shí)間和空間2個(gè)維度實(shí)施延遲策略，優(yōu)勢(shì)在于能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈兩高一低(高運(yùn)作效率、高客戶價(jià)值和低庫存成本)的目標(biāo)[11]。

服裝供應(yīng)鏈管理涉及產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)開發(fā)、采購(gòu)和生產(chǎn)、物流配送、銷售和補(bǔ)貨若干模塊，結(jié)合延遲策略的實(shí)質(zhì)，可基于供應(yīng)鏈管理中的客戶化活動(dòng)進(jìn)行延遲策略的應(yīng)用。服裝企業(yè)延遲策略的目的是盡可能將企劃節(jié)點(diǎn)延后，使其靠近銷售期，依據(jù)市場(chǎng)和顧客信息反饋，及時(shí)進(jìn)行設(shè)計(jì)開發(fā)及組織生產(chǎn)，促進(jìn)供需匹配，滿足顧客個(gè)性化需求，統(tǒng)稱為企劃延遲策略?？墒拐麄€(gè)產(chǎn)業(yè)鏈能從原先的預(yù)測(cè)推動(dòng)型生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨罄瓌?dòng)型生產(chǎn)，降低預(yù)測(cè)失誤導(dǎo)致的服裝滯銷及庫存成本，提高暢銷品商機(jī)，并增加流動(dòng)資金的運(yùn)用。

1.2 延遲策略應(yīng)用現(xiàn)狀

Feitzinger等[4]通過研究惠普(HP)公司案例，提出是否采取延遲策略取決于技術(shù)、流程、產(chǎn)品和市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)特征的觀點(diǎn)。Van Hoek[12]以釀酒業(yè)作為研究對(duì)象，分析企業(yè)實(shí)施延遲策略的成本和收益能力。同時(shí)Van Hoek[13]考慮到行業(yè)普遍性，采取了以建模和調(diào)查為依據(jù)的數(shù)理統(tǒng)計(jì)分析方法，對(duì)多家實(shí)施延遲策略的案例企業(yè)進(jìn)行比較。我國(guó)學(xué)者顧新建等[14]以國(guó)內(nèi)汽車制造業(yè)為例，分析研究了MC(mass customization，大規(guī)模定制)的生產(chǎn)模式，采取統(tǒng)一集中和分散經(jīng)營(yíng)方式，加速發(fā)展專業(yè)化的零部件定制生產(chǎn)，這一思想為我國(guó)汽車行業(yè)實(shí)施延遲策略提供了理論依據(jù)。

在服裝供應(yīng)鏈管理應(yīng)用中，快時(shí)尚標(biāo)桿品牌ZARA采用制造延遲策略，即：提前預(yù)備白坯布，通過管控染色和加工領(lǐng)域，為新款式提供所需面料，按需生產(chǎn)，從而大大縮短了產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)周期，使其產(chǎn)品供應(yīng)更匹配市場(chǎng)需求，減少了庫存壓力[15]。意大利貝納通(Benetton)公司為降低預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，先將原色紗線編織成各種型號(hào)的半成品，當(dāng)銷售季節(jié)暢銷顏色明確時(shí)，再對(duì)半成品進(jìn)行染色[16]，提供適銷對(duì)路的面料和成衣。

1.3 部分延遲策略模型

延遲與非延遲的混合[17]，即為部分延遲策略(partial postponement)或混合延遲策略。品牌服裝企業(yè)供應(yīng)鏈管理的部分延遲策略是將一部分資金投入正常企劃上市的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)與銷售，而另一部分資金根據(jù)銷售信息反饋，對(duì)暢銷款進(jìn)行再投資，及時(shí)補(bǔ)貨上市，提高銷售機(jī)會(huì)和盈利水平。品牌服裝供應(yīng)鏈的采購(gòu)、生產(chǎn)、補(bǔ)貨采用的部分延遲策略基本模型見圖1。在應(yīng)用過程中，成本和風(fēng)險(xiǎn)是考慮的首要問題，即需要決策延遲和非延遲各自的持有比例，使總成本和風(fēng)險(xiǎn)最小化。

注：實(shí)框表示延遲模式的應(yīng)用； 虛框表示供應(yīng)鏈活動(dòng)環(huán)節(jié)。圖1 服裝供應(yīng)鏈的部分延遲基本模型Fig.1 Apparel supply chain partial postponement basic model

2 E品牌部分延遲策略案例研究

2.1 案例品牌概述

E品牌創(chuàng)始于2002年，針對(duì)18～25歲獨(dú)立、追求時(shí)尚和個(gè)性的現(xiàn)代女性，以青春靚麗的風(fēng)格為主，營(yíng)造出活力、動(dòng)感、情趣的生活方式。

E品牌的產(chǎn)品可分為4類：一是品牌故事(以下簡(jiǎn)稱故事)系列產(chǎn)品(占用資金55%～60%)，表現(xiàn)品牌理念和設(shè)計(jì)主題，體現(xiàn)時(shí)尚流行趨勢(shì)；二是單品(占用資金5%)，能夠穩(wěn)定銷售的產(chǎn)品，受流行趨勢(shì)影響較小，通常為大衣、羽絨服等經(jīng)典款；三是快速反應(yīng)(QR)產(chǎn)品(占用資金15%～20%)，大都為市場(chǎng)流行和暢銷產(chǎn)品，通過市場(chǎng)抓款，融入本品牌理念進(jìn)行快速產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，具有產(chǎn)銷比高，庫存低的特點(diǎn)，是企業(yè)提高市場(chǎng)占有率和經(jīng)濟(jì)效益的改進(jìn)重點(diǎn)；四是補(bǔ)貨產(chǎn)品(占用資金20%～25%)，通常針對(duì)故事系列產(chǎn)品的暢銷款，若上市后暢銷，則適時(shí)進(jìn)行追單補(bǔ)貨生產(chǎn)和銷售。E品牌產(chǎn)品每年分為兩季，每季3個(gè)波段，每個(gè)波段2個(gè)月、2個(gè)故事(即產(chǎn)品系列)，產(chǎn)品以多品種小批量為主，成衣加工外包，主要供應(yīng)商由規(guī)模較小、生產(chǎn)靈活的服裝制造工廠構(gòu)成。

2.2 基于部分延遲策略的補(bǔ)貨事例分析

2.2.1 補(bǔ)貨數(shù)量的確定

根據(jù)企業(yè)調(diào)研和項(xiàng)目實(shí)踐，E品牌依據(jù)圖1的補(bǔ)貨環(huán)節(jié)進(jìn)行部分延遲策略的實(shí)施。實(shí)踐中，首先將主要資金(55%～60%)投入到故事系列產(chǎn)品非延遲生產(chǎn)，隨后，部分資金(20%～25%)根據(jù)銷售狀況投入到補(bǔ)貨延遲生產(chǎn)。以補(bǔ)貨為例，延遲策略的數(shù)量確定原則如下。

補(bǔ)貨尺寸規(guī)格比例：實(shí)際銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)時(shí)，可根據(jù)店鋪每種款式的尺寸規(guī)格銷售數(shù)量統(tǒng)計(jì)，以此決定補(bǔ)貨尺寸規(guī)格數(shù)量，近似按正態(tài)分布投產(chǎn)。

庫存情況：庫存可分為倉(cāng)庫存貨、店鋪存貨、在途存貨。根據(jù)庫存數(shù)據(jù)，結(jié)合銷售速度和趨勢(shì)，預(yù)測(cè)庫存可銷售周數(shù)。

銷售生命曲線：對(duì)歷年銷售的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，以周為單位，分析從上柜到下架的整個(gè)銷售周期的數(shù)量和周庫存，整理得到相似款式服裝產(chǎn)品的生命周期數(shù)據(jù)。

補(bǔ)貨延遲策略的變量定義如下：

I0為總庫存數(shù)量；I1為倉(cāng)庫存貨數(shù)量；I2為店鋪存貨數(shù)量；I3為在途存貨數(shù)量；S為尺寸規(guī)格庫存數(shù)量，S=[S1,S2,…,Sn]T，S1,S2,…,Sn表示不同的尺寸規(guī)格，其中n為尺寸規(guī)格數(shù)。

W0為產(chǎn)品總銷售周數(shù)，即產(chǎn)品生命周期；W1為產(chǎn)品已銷售周數(shù)；W2為庫存可銷售周數(shù)；W3為補(bǔ)貨產(chǎn)品銷售周數(shù)。

p1為庫存寬余率，一般取30%～35%，以應(yīng)對(duì)缺貨狀況；p2為實(shí)際補(bǔ)貨生產(chǎn)比例，一般取30%～50%，繼續(xù)采用“部分延遲”策略；q為尺寸規(guī)格比例，q=[q1,q2,…,qn]T。

T1為產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間。

補(bǔ)貨過程計(jì)算式如下：

因W0為根據(jù)去年相似款式銷售周期預(yù)測(cè)得出的，并不能保證新一季款的生命周期與去年完全相同，為更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求變化，E品牌會(huì)持續(xù)采用部分延遲策略，再根據(jù)當(dāng)季故事系列產(chǎn)品店鋪的銷售狀況決定是否再補(bǔ)貨，其補(bǔ)貨數(shù)量示例如圖2所示。這種小批量多頻次的補(bǔ)貨方式，起到了縮短訂貨周期、降低機(jī)會(huì)損失、減少庫存及增加流動(dòng)資金的作用。

圖2 補(bǔ)貨數(shù)量示例Fig.2 Graphical calculation replenishment quantity

2.2.2 基于延遲策略的補(bǔ)貨時(shí)間節(jié)點(diǎn)確定

首先定期分析銷售報(bào)表的暢銷產(chǎn)品，尋找從上柜開始連續(xù)幾天銷售趨勢(shì)上升的款式，一般在5 d左右決定是否補(bǔ)貨。實(shí)踐中，可通過分析去年相似款的生命周期，預(yù)估W0和Q1；接著，由式(2)計(jì)算得出預(yù)備補(bǔ)貨款的W2，由式(3)計(jì)算得出W3；最后，若T1W3，則先預(yù)留產(chǎn)能，之后作為轉(zhuǎn)季款(轉(zhuǎn)到下一季或波段繼續(xù)銷售的款式)生產(chǎn)和銷售。

2.2.3 示例分析

E品牌款式14032305946是2014年夏1波段的新款牛仔褲，屬于故事4_153s系列，初始訂單投產(chǎn)4 335件，自4月7日開始上柜，日?qǐng)?bào)表見表1。

表1 銷售日?qǐng)?bào)表Tab.1 Daily sales report

通過查找歷史相似款(服裝編號(hào)為120323055)，在第13周上柜，第33周下架，總銷售周數(shù)為21周，因此預(yù)測(cè)該款總銷售周數(shù)為21周，且預(yù)估周銷售數(shù)量為500件。從4月7日上柜開始，銷售數(shù)量逐漸上升，在4月10日確定補(bǔ)貨，其補(bǔ)貨配比由當(dāng)天銷售和庫存情況決定。尺寸規(guī)格如表2所示，設(shè)尺寸規(guī)格分為34、36、38、40、42碼，即n=5。首次補(bǔ)貨數(shù)量根據(jù)式⑴～⑹計(jì)算如下：

I0=I1+I2+I3=994件+2 641件+511件=4 146件W2=I0÷Q1=4 146件÷500件/周=8.3周W3=W0-W1-W2=21周-0.6周-8.3周=12.1周Q0=W3×Q1÷(1-p1)=12.1周×

500件/周÷(1-33%)≈9 030件

[142件，1 357件，1 409件，999件，239件]T≈

[103件，1 094件，1 451件，1 125件，251件]T

即首次補(bǔ)貨總數(shù)量為4 000件，其中34、36、38、40、42尺碼規(guī)格分別補(bǔ)貨103、1 094、1 451、1 125、251件。

表2 尺寸規(guī)格表Tab.2 Size ratio

注：尺寸規(guī)格庫存數(shù)據(jù)截止4月10日。

2.3 延遲策略的若干問題

2.3.1 企劃延遲策略

企劃延遲策略即預(yù)先訂購(gòu)一定比例(x%)的面料，提前備料，當(dāng)產(chǎn)品的款式、顏色、數(shù)量等需求明確時(shí)，迅速下單進(jìn)行生產(chǎn)，以縮短整個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)鏈周期，延遲產(chǎn)品企劃時(shí)間。以E品牌為例，針對(duì)棉、呢料等常規(guī)面料，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)分析，提前采購(gòu)一定比例的面料，以便適時(shí)下單生產(chǎn)，由此縮短大貨生產(chǎn)周期，降低庫存風(fēng)險(xiǎn)，加速資金周轉(zhuǎn)。

對(duì)品牌服裝企業(yè)而言，成衣準(zhǔn)交、追單及樣衣開發(fā)均受面輔料交期制約，這也是E品牌供應(yīng)鏈管理中存在的主要瓶頸，而企劃延遲策略可有效解決這一難題，即通過提前備料的方式縮短產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)生產(chǎn)周期。首先，需要對(duì)面料歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，根據(jù)往年同季面料的梳理以及上一波段或季節(jié)暢銷面料分析，可得到暢銷面料信息及備料預(yù)測(cè)數(shù)量的決策依據(jù)，為波段面料企劃及備料提供參考；然后，按照一定比例提前備料(成衣面料)，但要兼顧防范市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)與供應(yīng)鏈整體經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)實(shí)踐表明，由于成衣面料備料存在較大風(fēng)險(xiǎn)，一般只在預(yù)測(cè)有充分把握的情況下提前備料。E品牌采用按波段循環(huán)備料的方式，提前一個(gè)波段備料，即生產(chǎn)波段1產(chǎn)品時(shí)，同時(shí)備波段2的常用面料，并考慮合理備料比例，即預(yù)備20%的成衣面料和10%白坯面料，其循環(huán)備料模式示例如圖3所示。當(dāng)銷售目標(biāo)確定時(shí)，訂購(gòu)剩余70%所需面料。提前備料的企劃延遲策略，能縮短產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)和生產(chǎn)周期，規(guī)避預(yù)測(cè)不準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)。

圖3 循環(huán)備料模式示例Fig.3 Sample mode of circulated preparation

白坯面料的備料同樣可縮短面料生產(chǎn)環(huán)節(jié)時(shí)間，進(jìn)而縮短供應(yīng)鏈產(chǎn)品供貨周期，將前期面料企劃延遲到銷售趨勢(shì)明確時(shí)開始批量白坯面料染色加工。而成衣面料備料可用于暢銷品和單品款式的開發(fā)，能節(jié)省面料采購(gòu)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的時(shí)間，縮短整個(gè)產(chǎn)品上市周期，即延遲設(shè)計(jì)開發(fā)和生產(chǎn)時(shí)間，靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求。以故事系列原產(chǎn)品周期120 d為改進(jìn)案例，應(yīng)用白坯面料備料的延遲模式，產(chǎn)品實(shí)際開發(fā)和生產(chǎn)周期可減少至105 d；應(yīng)用成衣面料備料的延遲模式，這一周期可減少至86 d，具體供應(yīng)鏈流程改進(jìn)控制圖如圖4所示。

圖4 品牌故事系列的供應(yīng)鏈流程改進(jìn)時(shí)間控制圖Fig.4 Brand story series of supply chain to improve time control chart

2.3.2 部分延遲策略

以減少庫存成本為目標(biāo)。部分延遲策略需要考慮延遲與非延遲的比例，使總體成本和風(fēng)險(xiǎn)最小化。通過企業(yè)項(xiàng)目實(shí)踐，統(tǒng)計(jì)分析得出E品牌店鋪故事系列新品鋪貨信息：其中故事系列新品訂單量為每波段730 000件，全國(guó)共有店鋪783家，則平均到各店鋪的故事系列新品上貨量為932件。由于故事系列新品波段末期庫存平均占比為20%，則各店鋪每天新品銷售為932件×80%÷60 d≈12件/d。

E品牌基于部分延遲策略，采用80%預(yù)估成衣生產(chǎn)，則各店鋪故事系列新品上貨量為932件×80%≈746件，得出故事系列新品首單可銷售746件÷12件/d=62 d，而每天的實(shí)際銷售包括本波段新品和相鄰波段的其他產(chǎn)品，因此造成故事系列新品可銷天數(shù)的增加，庫存成本的增大。

補(bǔ)貨延遲策略的產(chǎn)品生產(chǎn)周期為20 d(已備料)，可通過減少初次投放生產(chǎn)的比例，減少故事系列新品生產(chǎn)量，增加補(bǔ)貨(延遲)頻次，加快企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)，有更多的流動(dòng)資金投入運(yùn)營(yíng)。由于銷售信息反饋需要5 d左右，因此以20 d補(bǔ)貨產(chǎn)品生產(chǎn)周期和5 d銷售反饋時(shí)間，總計(jì)25 d為故事系列新品目標(biāo)銷售天數(shù)，進(jìn)行預(yù)估成衣生產(chǎn)，則各店鋪故事系列新品上貨量為12件/d×25 d=300件，進(jìn)而計(jì)算得出改進(jìn)后的預(yù)估生產(chǎn)比例為300件÷932件×100%≈32%，即最小預(yù)估生產(chǎn)比，同時(shí)即可得到最大延遲生產(chǎn)比為68%。可見E品牌在部分延遲應(yīng)用上有很大的改進(jìn)空間，通過減少故事系列新品非延遲生產(chǎn)比例，在店鋪銷售不斷貨的情況進(jìn)行補(bǔ)貨生產(chǎn)，由此可減少因一次大量生產(chǎn)可能帶來的貨品滯銷而產(chǎn)生的庫存成本(經(jīng)營(yíng)成本)浪費(fèi)。

以縮短產(chǎn)品企劃設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)周期為目標(biāo)。因E品牌產(chǎn)品分為4類，故每個(gè)波段有4種企劃模式，每種企劃模式的產(chǎn)品周期不盡相同，因此提高補(bǔ)貨和QR單比例，將減少整體產(chǎn)品開發(fā)至上柜的綜合供應(yīng)鏈周期。為此，設(shè)計(jì)了前期和后期2套改進(jìn)方案。

前期改進(jìn)方案通過保持企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)配比，提高故事的補(bǔ)貨比例來實(shí)現(xiàn)，表3示出綜合產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)前期改進(jìn)目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)實(shí)踐，當(dāng)期的故事、單品和QR單的占比分別為70%、15%和15%，所以非延遲部分的平均產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)周期為106 d；以標(biāo)桿企業(yè)ZARA為參考目標(biāo)，當(dāng)延遲部分(補(bǔ)貨)占故事的比例為50%時(shí)，綜合產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)周期為71 d，可達(dá)到ZARA產(chǎn)品開發(fā)周期70 d的先進(jìn)水平。目前，該方案已在企業(yè)成功實(shí)施。

表3 綜合產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)周期前期改進(jìn)目標(biāo)Tab.3 Comprehensive product planning, design and production cycle early improvement objective

注：若補(bǔ)貨(延遲)占正常故事比例為50%。

后期改進(jìn)方案通過改變企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)配比，同時(shí)最大幅度提高故事的補(bǔ)貨比例來實(shí)現(xiàn)，表4示出綜合產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)周期后期改進(jìn)目標(biāo)。結(jié)合每季預(yù)算和可行性分析，后期改進(jìn)方案是將故事比例降低至60%，QR單比例提高至25%，單品比例保持不變，使非延遲部分的平均產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)周期減少至97 d；故事補(bǔ)貨延遲比例根據(jù)表4得出的結(jié)論，提高至68%，由此綜合產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)周期減少至56 d。

表4 綜合產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)周期后期改進(jìn)目標(biāo)Tab.4 Comprehensive product planning, design and production cycle late improvement objective

注：補(bǔ)貨(延遲)占正常故事比例設(shè)定為68%。

3 結(jié) 論

本文對(duì)E品牌供應(yīng)鏈管理的延遲策略進(jìn)行了案例研究，通過企業(yè)實(shí)踐和調(diào)研，分析部分延遲策略的補(bǔ)貨數(shù)量和時(shí)間節(jié)點(diǎn)的確定過程；依據(jù)E品牌現(xiàn)狀從企劃延遲和部分延遲2個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化。企劃延遲策略采用循環(huán)備料模式，即：通過提前備料和延遲企劃，縮短產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)周期，從而降低預(yù)測(cè)不準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)；部分延遲策略通過減少首單預(yù)估生產(chǎn)比例，可降低庫存成本，通過調(diào)整不同企劃模式的比例，能進(jìn)一步縮短產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)周期。

E品牌通過產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)流程優(yōu)化，應(yīng)用延遲策略，經(jīng)過將近一年的項(xiàng)目實(shí)施，取得了綜合產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)周期縮短至71 d、庫存周轉(zhuǎn)由3次提高到4次，銷售額由9億元增加到11.25億元的成果。

若要進(jìn)一步減少綜合產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)周期，需要供應(yīng)鏈伙伴企業(yè)在成衣生產(chǎn)、面輔料供應(yīng)方面，按照市場(chǎng)信息、QR單和補(bǔ)貨比例的調(diào)整，進(jìn)行協(xié)同和改進(jìn)，從而取得優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)周期、降低預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的柔性和績(jī)效。

本文研究的延遲策略，如：循環(huán)備料模式，調(diào)整首單預(yù)估生產(chǎn)比例等，可為其他服裝企業(yè)提供借鑒，根據(jù)品牌服裝自身資源和經(jīng)營(yíng)狀態(tài)進(jìn)行參數(shù)比例確定和優(yōu)化應(yīng)用。

綜上，延遲策略應(yīng)用在服裝供應(yīng)鏈管理中，可提高服裝企業(yè)有效產(chǎn)出，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求變化，為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。

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Application of postponement strategy in apparel supply chain management

SHAN Danwei1, CHEN Wei2, YANG Yixiong1,3

(1.Fashion·ArtDesignInstitute,DonghuaUniversity,Shanghai200051,China; 2.GloriousSunSchoolofBusinessandManagement,DonghuaUniversity,Shanghai200051,China; 3.KeyLaboratoryofClothingDesign&Technology,MinistryofEducation,DonghuaUniversity,Shanghai200051,China)

To provide reference for the transformation and upgrading of apparel enterprises, in combination with the postponement strategy application status, its application in the several problems of apparel supply chain management was analyzed. Through document research and project enterprise, the certain of quantity and timing in replenishment link postponement application based on the "partial postponement" strategy basic model were quantified. The model of circulation stock optimization suggestions based on project postponement strategy was put forward. The postponement ratio optimization suggestion using the "partial postponement" strategy was proposed, and the first production proportion, rapid response and replenishment ratio were adjusted, so as to shorten the product planning, design, development and production cycle of the supply chain, reducing inventory cost and risk prediction, to achieve the maximum benefit of apparel enterprises, trying to promote the reform of supply chain management and improve the core competitiveness of enterprises.

postponement strategy； apparel supply chain； purchasing and production； product lifecycle

10.13475/j.fzxb.20150302407

2015-03-16

2015-11-04

上海市教委海派時(shí)尚設(shè)計(jì)及價(jià)值創(chuàng)造知識(shí)服務(wù)中心資助項(xiàng)目(13S1070241)；中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費(fèi)專項(xiàng)資金資助項(xiàng)目(CUSF-DH-D-2014068)；東華大學(xué)非線性科學(xué)研究所交叉項(xiàng)目(INS-1401)

單丹微(1991—)，女，碩士生。主要研究方向?yàn)榉b產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)。楊以雄，通信作者，E-mail：yyx@dhu.edu.cn。

TS 941.1

A