引入社會資本參與公立醫(yī)院改革——河北某三甲醫(yī)院的嘗試

薄云鵲，董蕾，郝志梅

華北理工大學管理學院，河北唐山 063000

公立醫(yī)院是指政府舉辦的、納入財政預(yù)算管理體系的醫(yī)院。2009年4月我國開始實施“新醫(yī)改”政策，其中公立醫(yī)院改革被視為最大的難題。幾年來，國家出臺了一系列相關(guān)的政策和文件支持公立醫(yī)院改革，并發(fā)布了指導意見，把堅持公立醫(yī)院的公益性質(zhì)，維護人民健康權(quán)益放在第一位，實行“政事分開、管辦分開、醫(yī)藥分開、營利和非營利分開”，推進體制機制創(chuàng)新，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性，提高公立醫(yī)院運行效率，努力讓群眾看好病。新醫(yī)改方案中首次明確了“積極引導社會資本以多種方式參與包括國有企業(yè)所辦醫(yī)院在內(nèi)的部分公立醫(yī)院改制重組”的方向。在此背景下，河北省某公立醫(yī)院引入社會資本進行了相關(guān)改革，該研究對其改革的現(xiàn)狀和內(nèi)容進行了分析和探討，現(xiàn)報道如下。

1 改革的背景及目的

1.1 改革的背景

河北省某公立醫(yī)院（以下簡稱A醫(yī)院）始建于20世紀50年代，是一個擁有五十多年歷史的綜合性三甲醫(yī)院，多年來A醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)能力和技術(shù)水平發(fā)展迅速，但隨著社會的進步，也遇到了阻礙發(fā)展的“瓶頸”，如：醫(yī)務(wù)人員服務(wù)意識差，效率低下、醫(yī)院運營成本居高不下、職工的薪酬與勞務(wù)付出不符、醫(yī)患關(guān)系日益嚴峻等問題，使其對醫(yī)院改革的需求十分迫切。

在協(xié)商的眾多方案中，政府及院方根據(jù)醫(yī)院的具體需求，最終選擇某醫(yī)療產(chǎn)業(yè)集團（以下簡稱M集團）作為合作對象，決定引入社會資本參與公立醫(yī)院改革，嘗試新的改革模式。雙方在2014年9月簽訂協(xié)議，對A醫(yī)院整體改制，將M集團現(xiàn)代企業(yè)制度融入公立醫(yī)院中，引入社會資本，實現(xiàn)公立醫(yī)院的轉(zhuǎn)型改革。

1.2 改革的目的

通過與M集團合作，以期達到A醫(yī)院的引資（醫(yī)院再發(fā)展資金）、引智（現(xiàn)代企業(yè)科學的管理和運營經(jīng)驗）、引流（醫(yī)療資源和人才資源）、引制（現(xiàn)代醫(yī)院管理體制）的目的；并且希望通過改革更好實現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展和價值體現(xiàn)；通過引進企業(yè)管理的經(jīng)驗、企業(yè)的績效模式，全面提高醫(yī)療服務(wù)水平和患者滿意度水平,提高服務(wù)質(zhì)量，形成高效的工作模式。此外，引進M集團產(chǎn)業(yè)資金，能確保國有資產(chǎn)的保值和增值，減輕財政壓力，盤活國有資產(chǎn)，激發(fā)公立醫(yī)院的活力，使有限的財政資金能夠投入到基本醫(yī)療等更需要的地方。

2 改革的框架及內(nèi)容

2.1 改革的框架

經(jīng)過市委、市政府與M集團多輪反復協(xié)商，以及醫(yī)院管理層與M集團的多輪談判，最后決定改革后的A醫(yī)院由市政府和M集團共同控股。改革后醫(yī)院的全新名稱為A醫(yī)院管理公司，但醫(yī)院事業(yè)單位的性質(zhì)不變。改革后的A醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)方面加入企業(yè)的元素統(tǒng)領(lǐng)整個醫(yī)院集團的發(fā)展運營工作，新的組織結(jié)構(gòu)模式由原有的垂直型轉(zhuǎn)化成扁平式，醫(yī)院管理公司直接領(lǐng)導醫(yī)院的經(jīng)營管理。

2.2 改革的具體內(nèi)容

管理模式改革：在管理模式方面構(gòu)建出資人管理框架，實現(xiàn)了M集團的絕對控股。設(shè)置新的管理模式，市衛(wèi)生行政部門不再作為A醫(yī)院的法人代表，由新形成的醫(yī)院管理公司代替。新構(gòu)建的醫(yī)院管理公司由M集團組織經(jīng)營管理，形成現(xiàn)代化法人治理結(jié)構(gòu)。在新的法人治理結(jié)構(gòu)下，現(xiàn)有院級領(lǐng)導和中層管理人員在原則上保持崗位和職務(wù)不變，根據(jù)工作需要合理調(diào)整，并適當加入M集團專業(yè)的管理經(jīng)理人，在保證醫(yī)院事業(yè)單位性質(zhì)不變的前提下，進行醫(yī)院的經(jīng)營管理。

組織機構(gòu)定位及科室、人員配置改革：在組織機構(gòu)定位和新的科室配置方面的改革，實行因地制宜、量體裁衣的原則，原則上盡可能小的影響醫(yī)院的正常經(jīng)營，根據(jù)實際需求增添、合并或刪減科室設(shè)置。比如：新增設(shè)患者服務(wù)部：患者服務(wù)部原屬醫(yī)務(wù)部，改革后患者服務(wù)部獨立出醫(yī)務(wù)部，主要負責醫(yī)患關(guān)系維護、溝通，以及出院患者的回訪，并根據(jù)得到的反饋將結(jié)果計入科室績效中，作為獎金評定的一個依據(jù)。新增醫(yī)療發(fā)展部：主要負責醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量的檢查和監(jiān)督，負責醫(yī)院新技術(shù)、新業(yè)務(wù)的引入、審批和管理。結(jié)合最新的醫(yī)療衛(wèi)生方面的政策法規(guī)，對整個醫(yī)院，包括下屬二級醫(yī)院的醫(yī)療行為和質(zhì)量進行督導，達到提高醫(yī)院集團整體競爭力的目的。在人員配置方面，面向全國市場化公開招聘醫(yī)生、醫(yī)技、護理和行政人員。

相關(guān)制度改革：對員工福利制度、薪酬激勵、年度考核制度、崗前培訓制度進行一系列的修訂和完善，引入企業(yè)管理方式上的優(yōu)點，改革傳統(tǒng)事業(yè)單位積存的弊病，在制度層面完善醫(yī)院的管理效果和效率。

3 改革的進程與問題

3.1 改革的進程

A醫(yī)院的改革正在有條不紊的進行，目前醫(yī)院方面已經(jīng)進行了全面動員和民意調(diào)查，以工會支部為單位，不記名隨機抽取職工進行民意調(diào)查，調(diào)查的主要內(nèi)容包括：職工對醫(yī)院改革的態(tài)度，對醫(yī)院改革的意見及建議等。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置安排上，基本維持原設(shè)置不變，決定增添、合并或刪減部分科室，并根據(jù)現(xiàn)實要求微調(diào)科室構(gòu)成，同時，結(jié)合實際情況加入M企業(yè)的專業(yè)經(jīng)理人才的設(shè)置。此外，由市政府督導，醫(yī)院財務(wù)及信息科進行固定資產(chǎn)核算，目前M集團已完成了改革前景評估、市場預(yù)測，并與醫(yī)院職工工會及職工代表洽談員工福利制度，基本確定改革后職工福利獎酬政策，為改革的順利進行提供了保證。

3.2 面臨的質(zhì)疑及問題

公立醫(yī)院引入社會資本較為復雜,涉及到社會資本方、政府、公立醫(yī)院和社會公眾的利益[1]。此次改革進行過程中，遇到了來自多方面的質(zhì)疑，比如改革中外部監(jiān)管制度不健全、政府投入減少，公立醫(yī)院公益性是否會弱化、醫(yī)患關(guān)系是否會更加緊張等。主要涉及公立醫(yī)院管理改革的配套政策尚未完善、組織文化沖突、內(nèi)部運行機制不健全等問題。

4 改革的建議

針對A醫(yī)院改革進行中受到的質(zhì)疑及問題，并結(jié)合國內(nèi)外公立醫(yī)院改革的相關(guān)經(jīng)驗和教訓，該文提出了如下幾條建議：

4.1 時刻注意員工的思想變化

隨著改革的進一步推進，會更加深入涉及到一些利益關(guān)系，改革前很多人長期處于相對松散的環(huán)境中，面對新的管理模式、服務(wù)理念、運營制度等方面會有很不適應(yīng)。因此，在改革融合、變化適應(yīng)過程中，必須加強與員工的溝通和互動,時刻注意職工的思想變化，做好各級員工的思想動員，消除改革的思想障礙[2]。

4.2 積極促進醫(yī)院與集團文化融合

維護團結(jié)、和諧和統(tǒng)一的核心力量是組織文化的統(tǒng)一[3]。改革后新的醫(yī)院文化應(yīng)該是在原來主體醫(yī)院文化的基礎(chǔ)上融入部分企業(yè)的先進文化，保留兩種組織文化中的優(yōu)秀部分，使固有文化融合新文化，從而更好地適應(yīng)市場發(fā)展和激烈的競爭。

4.3 進一步改革醫(yī)院監(jiān)管制度，加強經(jīng)營管理

轉(zhuǎn)變市政府的職能，由原來的政府“管辦合一”到“管辦分離”的運行模式，政府將經(jīng)營權(quán)下放到醫(yī)院管理公司，而政府主抓監(jiān)督。同時，學習國外醫(yī)院先進的管理方式，加強醫(yī)院經(jīng)營管理，加速建立專業(yè)的醫(yī)院管理隊伍，在原有管理模式下引進M集團先進的企業(yè)管理方式，引進經(jīng)營、法律等方面的人才，幫助醫(yī)院更好地經(jīng)營管理，提高醫(yī)院的競爭力。

4.4 明確公立醫(yī)院定位，保障其公益性

引入社會資本參與公立醫(yī)院改革后，不論控股比例如何，一定要明確國有資產(chǎn)掌握主導權(quán)。醫(yī)院、企業(yè)和衛(wèi)生行政主管部門三方要更加重視醫(yī)院的公益性，依據(jù)自身優(yōu)勢更好地為人民群眾提供價廉質(zhì)優(yōu)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。

4.5 該研究的不足

由于A醫(yī)院的改革尚未完成，該研究未能獲得評價改革效果的相關(guān)數(shù)據(jù)。需持續(xù)關(guān)注該醫(yī)院改革的后續(xù)進展。

[1]賈麗莎.公立醫(yī)院引入社會資本的政府角色研究-以山西省為例[J].經(jīng)濟問題，2015（5）：121-123.

[2]熊季霞,李月.公立醫(yī)院集團化發(fā)展中存在的問題與對策研究[J].南京中醫(yī)藥大學學報：社會科學版，2012,13(4)：226-230.

[3]陳險峰.調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性穩(wěn)步推進新醫(yī)改進程[J].醫(yī)院院長論壇,2010(3)：20-21,29.