張瑞敏：為創(chuàng)建互聯(lián)網企業(yè)而求索

在互聯(lián)網轉型過程當中，所有的傳統(tǒng)企業(yè)，不是說你原來的資產非常好、排名非常高在互聯(lián)網時代就可以，因為財富并不存在于原來的優(yōu)質物質當中，而是存在于思想之中。如果沒有轉型的思想，一個龐然大物也會轟然倒塌。

2015年過去了，新的一年開始了。我們2016年以及今后的目標是什么？我覺得應該是為創(chuàng)建互聯(lián)網企業(yè)而求索。為什么呢？全世界還沒有一個定義說，互聯(lián)網企業(yè)是什么樣的企業(yè)。而且，我到國外，國外有一些管理專家認為，中國現在有些企業(yè)自稱為互聯(lián)網企業(yè)，其實不是真正的互聯(lián)網企業(yè)，這些企業(yè)不過是利用了互聯(lián)網技術而已。因此，互聯(lián)網企業(yè)是什么，還沒有一個標準。但是，所有的傳統(tǒng)企業(yè)以及所有利用了互聯(lián)網技術的企業(yè)，都應該成為一個真正的互聯(lián)網企業(yè)。

互聯(lián)網企業(yè)，簡單說就應該有互聯(lián)網時代的競爭力。究竟應該怎么做？我想根據自己的探索來說一下，主要是三個方面：第一，我們在六個要素上面的探索。我認為，傳統(tǒng)企業(yè)至少在六個方面應該有顛覆和突破。第二，最重要的、首要的兩個要素，一個是戰(zhàn)略目標，一個是組織目標。這兩個方面很重要，所以單獨提出來探討一下。另外，根據我們現在進展的情況，我們應該對現在的做法有充分的自信。第三，聚焦2016年，我們重點要做的就是用“一薪一表一架構”，把所有的要素貫穿到其中。

為創(chuàng)建互聯(lián)網企業(yè)在六個要素上的探索

首先，決定企業(yè)成長的兩個變量，一是“戰(zhàn)略”，二是“組織”。決定企業(yè)興衰就兩部分人，一部分人是“員工”，這是內部的，一部分是外部的“用戶”。我說過很多次，所有的企業(yè)能不能增值，完全不看企業(yè)的資產質量，完全是看人員的素質。后邊緊跟的是企業(yè)驅動力——“薪酬”，最后一個是“管理”——引領目標的自演進。所謂“自演進”就是現在的管理不應該是線性的，而是非線性的。整個企業(yè)，首先有戰(zhàn)略和組織，確定之后通過非線性的演進來實現引領的目標，再由引領目標反過來看戰(zhàn)略需要再怎么樣調整……就這么一個過程，這六個要素相互之間都有一些關聯(lián)。

首先看戰(zhàn)略和組織。從戰(zhàn)略來講，我們現在要建的是“共創(chuàng)共贏生態(tài)圈”，和傳統(tǒng)企業(yè)最大的不同就是：傳統(tǒng)企業(yè)一定是有邊界的，而互聯(lián)網企業(yè)一定是沒有邊界的；傳統(tǒng)企業(yè)是封閉的，互聯(lián)網企業(yè)是平臺化的，在這個平臺上，各種資源都能進來，形成一個共同創(chuàng)造、共同增值、共同盈利這樣一個生態(tài)圈。所謂“生態(tài)圈”是指其中是動態(tài)的，就像我們自己所說的，“世界就是我的研發(fā)部”“世界就是我的人力資源部”，所有都是開放的。

戰(zhàn)略和組織的關系是從屬關系——戰(zhàn)略跟著時代走，組織跟著戰(zhàn)略走。戰(zhàn)略變成一個平臺，組織就必須把科層制的企業(yè)變成互聯(lián)網的一個節(jié)點。我原來打過一個比方，企業(yè)好比一臺電腦，一臺電腦脫離開互聯(lián)網什么都不是，在互聯(lián)網里面可能什么都可以做到。所以，企業(yè)要變成互聯(lián)網的一個節(jié)點；同時，企業(yè)里的所有人，所有的組織，都要變成一個節(jié)點。

過去，企業(yè)里的各種組織都是科層制的，有它的上級，有它的下級，所有的員工都是執(zhí)行者，根據他的上級的指令來執(zhí)行。但是，現在不管是一個人，還是一個小微組織，因為企業(yè)變成了互聯(lián)網的節(jié)點，也都變成了一個節(jié)點。變成節(jié)點之后，就不僅僅是聽命于企業(yè)，而是要聽命于市場，不僅僅從企業(yè)得到資源，而且要從社會上得到資源。比如，一個送貨司機原來的任務就是送貨，給他定單他就負責送達；現在變成一個車小微，變成一個節(jié)點的組織。有些車小微原來就一個司機，現在發(fā)展成四輛車、五輛車、十輛車，變成了—個個小公司，變成了創(chuàng)業(yè)公司，不僅僅是送貨，而且在社區(qū)里、社群里變成非常有吸引力的人，群眾對他們非常信任，就要你送的貨，而他變成可以和用戶交互，可以得到用戶體驗。因此，節(jié)點化改變了過去我只是層級制中一個崗位，變成了一個創(chuàng)業(yè)點，變成了一個增值點，變成了一個自我價值的體現點。這兩者是完全不一樣的。這樣改變之后，和互聯(lián)網連起來之后，員工就改變了，不再是一個執(zhí)行者，必須變成創(chuàng)客，不變成創(chuàng)客就不可能存在。

用戶變成了什么？過去，用戶就是顧客，因為企業(yè)就是交易。我的產品生產出來之后，就是把它賣掉。后來變成用戶了，現在必須要變成社群。為什么要變成社群？因為用戶最佳體驗，你找不到，必須去迭代，必須和用戶融合。在融合的過程當中，比方說我們的互聯(lián)工廠，不可能有一萬個人提出一萬種需求，開發(fā)一萬種產品，這不可能。因此，社群起的作用就是把很多不同的個性化需求整合起來。

員工從執(zhí)行者變成創(chuàng)客，用戶從原來的顧客變成用戶。如何做到？改變薪酬。簡單說，過去是“企業(yè)付薪”，現在是“用戶付薪”。企業(yè)付薪，員工要做的就是使管理我的上級滿意我，滿意就可以加薪，但現在用戶滿意你才可能加薪。我們原來有1000多人的評價機構，評價顧客對你的反映，現在這1000多人撤掉了，完全是靠用戶在網上對你的點贊或者對你的差評來決定你的薪酬，直截了當地“零距離”。

最后一個要素是管理。傳統(tǒng)時代就是線性管理，我們這里有200多項流程，像從A點到B點、從B點到C點，這些流程會告訴你應該走多少步。但是，仔細看一下，A、B、C可能是一個直角，可以直接從A到C，可以非線性化。這個轉變非常困難，從線性到非線性管理就是因為用戶需求是不斷在變化的。為什么讓用戶付薪？因為個性化的需求很難捕捉到，必須非線性地演進。

下面舉例把這些要素簡單說一下。首先，決定企業(yè)成長的兩個變量，我們舉兩個例子，一個是“社區(qū)洗”，一個是“雷神”。其實，大學里的洗衣服務非常多，而社區(qū)洗脫穎而出；雷神非常有意思，原來我們沒有游戲本這個業(yè)務，三個小伙子把它做起來了，現在做到第一，后來居上。為什么？很重要的一個原因，社區(qū)洗不是給你提供洗衣服的，雷神不是簡單給你提供一個游戲本。僅僅提供洗衣服務的結局非常簡單，就是價格戰(zhàn)——人家洗一件衣服一塊錢，我洗一件衣服五毛。人家五毛還到我們這兒來，為什么？我們要做的是把它變成一個“共創(chuàng)共贏生態(tài)圈”，社區(qū)洗最后變成一個大學生創(chuàng)業(yè)平臺。這又是互聯(lián)網的一個節(jié)點，很多資源方都進來了，因為這是+非常大的市場，所以就發(fā)展起來。也就是說，我做的并不是簡單地洗衣服。

游戲本，投資者也提出來，現在硬件做得不錯，怎么讓硬件變成軟件、軟件變成游戲生態(tài)圈？最后，我要做的不是洗一件衣服，也不是賣一臺游戲本，而是把各種資源都整合進來，共創(chuàng)共贏。這些資源共同創(chuàng)造更高的目標，同時大家都得到好處。所以說，共創(chuàng)共贏的目標就是所有攸關方的利益最大化。意大利非常有名的馬基雅維利說，一件事情不能讓所有參與各方都得利，那這件事情不可能成功；即使成功了，也不可能持久。傳統(tǒng)企業(yè)就是零和博弈，只要我盈利，不管別人死活，但是，互聯(lián)網一定要各方都盈利。

決定企業(yè)興衰有兩部分人，一個例子是“有住網”，發(fā)展得比較快。他們做的第一個是“人人創(chuàng)客”。他們本來是想讓風投進來，可風投一開始不感興趣，沒有辦法，這些人只能自己從家里掏錢來干，有的沒有錢把房子抵押上了。這才叫創(chuàng)客。

社群，就是我剛才講的“用戶最佳體驗生態(tài)圈”，要把用戶很多個性化需求整合起來。有住網做得很有意思，提一個非常非常好的方案，甚至從日本進材料，家裝價格很低，非常有吸引力，大家蜂擁而上，可以把這個社區(qū)變?yōu)樯缛?。假如社區(qū)里只有一戶說我愿意裝修，我們告訴他們，如果這個小區(qū)在幾月幾號之前達不到幾十戶，那不可能給你做。于是，他們自己就聯(lián)合起來了，自己就來宣傳，“這個非常非常好，鄰居能不能大家一塊兒來做湊起這個數”。這就變成用戶自己來整合資源，不需要你做。

社區(qū)只是地理位置概念，可以通過這種做法變成一個社群。日日順的“快遞柜”做的很重要的一點，就是把社區(qū)變成社群，不是把柜子變成一個冷冰冰的東西，而是變成一個有感情、有感覺的東西。小微主非常非常重要，不管是五常大米也好，還是蘋果也好，都是讓用戶非常相信你。其實，電商競爭力就在于兩條——便捷和便宜。大家之所以到電商、到淘寶上面買，因為比到商店買便宜；而且，今天買了，明天給你送來了。我再加一條，不僅要便宜和便捷，更重要的一定要誠信。誠信現在是中國最大的一個問題，特別是農產品，有沒有農藥，有沒有別的問題，沒有辦法判別。但是，我可以給你保證。保證了是不是可以騙人？其實到超市里也會看到，都標的是“有機食品”，但到底是不是？“快遞柜”有一個負責人，照片就在這兒，如果有什么問題就可以找他，蘋果的主人也可以聯(lián)系到他，相關信息都可以知道。我覺得誠信是最重要的。反過來說，如果有了誠信，就可以去掉線上渠道和線下渠道，可以比電商更加便宜。所以說，我們以誠信為基本的核心競爭力，以社群為基本單元，這可能才是共創(chuàng)共贏平臺非常重要的競爭力。

用戶付薪。既然都是以能夠創(chuàng)造用戶的最佳體驗為目的，所以只能夠是創(chuàng)造用戶價值之后的超值部分才是你的薪金。舉個產業(yè)金融的例子，他們搞了一個融租小微，就實行“零付薪，零費用”，沒有底薪，一切根據你創(chuàng)造的價值來弄。“費用”，沒有業(yè)務流量之前，就沒有費用；“30%的風險金”，得到超值部分的收入之后，有30%放在風險金池里去。一開始，很多人可能不接受，覺得這樣太過了。但是，因為我們現在是共創(chuàng)共融，是一個開放體系，反而在社會上有一些人愿意進來。說到家，“用戶付薪”實際是給你一個展現自身價值的平臺。去年11月份，被稱為“人力資源管理之父”的戴維·尤里奇到海爾來，我們做了一些交流。最后他說我們有一個問題很難解決——“怎么樣讓你的員工都變成創(chuàng)業(yè)者？因為有一些人不適合創(chuàng)業(yè)，怎么把他們變成創(chuàng)業(yè)者呢？”我回答說，不是要把所有員工都變成創(chuàng)業(yè)者，而是要把所有創(chuàng)業(yè)者變成我的員工。

最后是“引領目標自演進”。過去線性的管理很簡單，開發(fā)出產品，有廣告，有營銷，一下子把它賣出去就算了?，F在你不知道到底人家要什么，所以搞了幾十萬個微店；現在微店又出來群主、顧客合伙人，形成目標，最后集中起來。這就像工業(yè)4.0里很簡單的一句話，把大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。如果用戶需求不知道，定制的方向在哪兒？

向互聯(lián)網轉型首要的兩個關聯(lián)要素

下面我們重點看看兩個關聯(lián)要素：一個就是戰(zhàn)略目標，一個是組織目標。

戰(zhàn)略目標很簡單，工業(yè)革命以來的企業(yè)，其戰(zhàn)略目標就是一條——企業(yè)長期利潤最大化，是公開宣稱的，其思維就是零和博弈。而且，美國企業(yè)把長期利潤最大化演化成“股東第一”，沒有一個說“用戶第一”。我認為應該是“員工第一”，由員工創(chuàng)造用戶需求，股東的利益應該是其結果，否則根本沒有股東利益?！肮蓶|第一”，利潤在哪兒？我們從長期利潤最大化的封閉體系，從以企業(yè)為中心，變成以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈；原來是零和博弈，我們現在應該共贏增值，生態(tài)圈中所有攸關方都可以共贏增值。胡泳教授說：“電商平臺還是聚合平臺，而聚合平臺就是交易；社交平臺是交互，Facebook就是社交平臺。但是，所有的交易平臺根本不管用戶的個性化需求在哪兒，只不過是讓你們雙方自己交易而已?！贝蛞粋€很通俗的比方，就好像是開賭場的，誰贏誰輸我不管，但我一定要得到你們的交易費。

我們的戰(zhàn)略目標是什么？我們先來看一看工業(yè)文明以來，企業(yè)的兩次革命性突破。一次是福特的流水線，一次是豐田JIT看板管理。福特1903年成立企業(yè)，1908年開始推出T型車，當時在美國，一輛車的價格是4700美元，但是福特采用流水線，一下子提高了效率，1909年他用流水線產生一定規(guī)模之后，價格一下子降到850美元，一些中產階層家庭也可以買得起汽車了。而且，它的價格在逐步下降，快速地下降，從1909年的850美元，下降到1925年的290美元，所有的美國家庭都買得起汽車了。這是他帶來的顛覆性變化。從他之后，包括做糖果、做巧克力的都有流水線，沒有不用流水線的。到今天為止，流水線還是主體。

豐田的JIT看板管理，和福特有很大的不同。福特當時的倉庫非常大，要進來很多的原材料。為什么？萬一斷了線就不行。但是，豐田采取是JIT即時送料。我到豐田參觀過，兩個小時送一次料，原材料倉庫是“零庫存”，所有的零部件送來之后直接上線裝配。而且，豐田在市場上也是JIT，某個地方需要多少車，馬上送來，馬上銷售掉。在某種意義上講，有一點像預銷。這一下子比福特又進了一步，不僅成本降低，更重要的是，滿足了人們的即時需求。

但是，今天我們應該顛覆或者是提高這兩種模式。第一，福特模式，按照工業(yè)4.0來看，它只是工業(yè)2.0，3.0是自動化。我們現在要做的是工業(yè)4.0。在豐田最興盛、全世界都學豐田時，當時我想管理大師德魯克好像沒有對豐田模式作什么褒獎。后來，我在一本書里找到了德魯克的評價。他認為豐田模式“未能有效地落實目標管理與自我控制之精髓，也就是個人尊嚴與機會平等未能體現出來”。

今天，我們要怎么做？我們的差異化優(yōu)勢在什么地方？我們今天要做工業(yè)4.0，不僅僅是成本的問題，說到家是從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制，我們要做的互聯(lián)工廠，最重要的是要連上用戶。其實，互聯(lián)工廠說到家就兩條，第一，能不能連上用戶，能不能連上所有的資源方，變成一個共創(chuàng)共贏的平臺，給用戶提供個性化需求；第二，產品不是電器而是網器，要能夠上網，和用戶永遠交互。這就是我們要做的，要突破的。

個人尊嚴和機會公平，我們的人單合一、競單上崗就可以體現這一點，說到家，就是要把員工的積極性發(fā)揮到極致。我們整個的差異化優(yōu)勢是什么？就是一條——一定要讓用戶感覺得到。用戶才不管你是不是流水線，人家管的是汽車從幾千美元降到290美元；用戶根本不想知道工廠是怎么回事兒，只知道產品會即時送到，產品非常有競爭力。我們不管怎么轉型，不管怎么做，關鍵是看用戶會不會感到你的東西、你提的方案，是別的企業(yè)沒有辦法給他們提供的。說到家，我們會不會成為企業(yè)的第三次革命性突破？如果做不到，我們所有的轉型都沒有意義。

組織目標，舉一個馨廚的例子。馨廚把冰箱做成一個網器，而且現在的勢頭還比較不錯。我非常關注，不管是物聯(lián)網也好，智能家電也好，到現在為止，都沒有大的突破。為什么？我個人感到，路走偏了，全世界的企業(yè)都在研究怎么樣使產品智能化。其實，智能化不是網器，網器很重要的是連上用戶，和用戶交互之后根據用戶的體驗不斷迭代。如果沒有連上，對用戶說有更多智能功能給你，用戶為什么愿意要？另外用戶還擔心，這么智能化，家里會不會被別人侵入？但是，如果是一個網器，是要和用戶交互的，是為了滿足你的體驗不斷迭代的，這就不一樣了。馨廚現在走的路子就是這樣，并不是說給你冰箱，像別人似的；有一個屏幕，你可以知道干什么，不是的，而是你能不能反饋回來之后再提供更多的、更好的體驗。這么一做，各方都來了，有一些資源方也進來了。

我認為，互聯(lián)網剛開始的時候，所有的人關注的是用戶流量，有用戶流量就是一切，現在用戶流量不是說不值錢，但應該讓位于用戶資源，只有用戶資源才可能增值。

組織最后要達到的目標就是用戶最佳體驗的迭代。企業(yè)原來是串聯(lián)的，是這樣一級一級下去的，現在要變成并聯(lián)，除了研發(fā)、營銷都在這個圈里，包括社會上的資源也在這里共同滿足用戶。兩者融合起來之后，真正實現和用戶融合到一起去，這才是真正的人單合一。

我們的戰(zhàn)略和組織，和全世界企業(yè)做的，都不一樣。很重要的，我們自己要對這種創(chuàng)建互聯(lián)網企業(yè)有自信。現在，在互聯(lián)網企業(yè)方面做得比較好的模式，國外有兩種：一種是美國的“全體共治”，一種德國的“觸點管理”?！叭w共治”提出人布萊恩·羅伯遜，去年11月，在維也納我見過，我們還聊過?，F在對他的質疑很多，認為是“換湯不換藥”。羅伯遜在面對質疑時說自己不是換湯不換藥，是基于公司任務的管理模式——把公司的任務明確之后，然后員工重新組成一個工作圈子，他叫做“嵌套整合”。“全體共治”在2007年就受到專家的肯定，但現在八九年過去了，參與試驗的最大企業(yè)就是美捷步，只有1500人。

德國的《觸點管理：互聯(lián)網+時代的德國人才管理模式》獲得了“2014年度德國管理書籍”第一名，也受到好評。作者說，應該由外及內、自下而上。這是對的。從外面——用戶到里面的員工，從下面的員工到上面的領導，以單個觸點的“真實時代”的切實感受贏得客戶，并以“觸點經理人”全面關注客戶需求。簡單來說，管理者要在第一線去了解用戶的感受，而不是高高在上。

為什么要樹立自信？這兩個模式現在雖然受到追捧，但沒有推開，很重要的原因，我認為它們不像我們在戰(zhàn)略上徹底把企業(yè)無邊界，企業(yè)還是有邊界的。而我們企業(yè)是徹底讓用戶說了算，我沒有領導，用戶才是領導，所以要創(chuàng)造用戶價值、用戶付薪，但它們還是由領導來確定，由領導付薪。我們應該樹立信心，我們一定要走在前列。當然，最后你做起來，一定要在市場上讓用戶感受到，感受不到不行。像被稱為“數字時代三大思想家”之一的喬治·吉爾德在《企業(yè)之魂》里有—句話說得很好，“財富不存在于物質當中，而存在于思想當中?！痹诨ヂ?lián)網轉型過程當中，所有的傳統(tǒng)企業(yè)，不是說你原來的資產非常好、排名非常高在互聯(lián)網時代就可以，因為財富并不存在于原來的優(yōu)質物質當中，而是存在于思想之中。如果沒有轉型的思想，—個龐然大物也會轟然倒塌。

目前應聚焦將“一薪一表一架構”貫穿于各要素中

我們要做的就是怎么樣使轉型的思想落地。現在要做的，就是怎么樣把所有要素都聚焦到“一薪一表一架構”當中。我們先來看這三者之間的關系。

“一薪”是“用戶付薪”，是整個循環(huán)中的驅動力。

“一表”就是“共贏增值表”，希望做到的就是邊際效益遞增。傳統(tǒng)經濟的規(guī)律就是邊際效益遞減，互聯(lián)網時代一定是這樣，因為邊際成本一定遞減，越來越趨向于零，另外現在不是賣產品，而是讓每個產品帶來用戶，用戶資源增值又帶來資源商，這可以使我們產生不同于傳統(tǒng)經濟時代的邊際效益遞減規(guī)律，變成遞增。

“一架構”是“小微對賭契約”。這個架構可以實現引領目標自演進，自演進實現引領目標。

三者之間的關系很清楚：引領目標是增值的依據。一表就一定要增值。增值的依據是什么？引領目標。是我比昨天增值了？不是，一定是為了引領目標的增值。換句話說，如果增值沒有達到引領目標，增值還是不及格的。增值合乎引領目標的要求，那此增值就是用戶付薪的依據?！俺怠睆哪膬簛?？是引領目標下的增值，這才是用戶付薪的依據。用戶付薪靠什么來實現？就是靠小微對賭契約。如果小微沒有這個對賭，用戶付薪最后可能會落空。這三者就這么一個循環(huán)。

先看“一薪”?！皢T工”要和“用戶”連在一起。從原來的企業(yè)付薪變成用戶付薪，員工和用戶一定要連到一起人單合一。因為原來可能是領導對我印象好就給我加薪，現在沒有用，沒有領導，用戶才是我的領導，只有先給用戶創(chuàng)造價值，超值部分才是我的薪金。連在一起，管理就跟著要改變。原來是線性的，是我們從美國企業(yè)引進來的寬帶薪酬。寬帶薪酬挺復雜的，每個人都挺清楚自己處在什么位置，拿多少錢，現在是非線性的用戶付薪平臺。當然，我們這個平臺還沒有完全建立起來。怎么算用戶增值？是動態(tài)的?！敖M織”原來是科層制薪酬。你在哪個崗位，可能就領這個崗位的工資?，F在就是三類人——平臺主、小微主和創(chuàng)客，都是用戶付薪。最后實現了是什么？就是我們剛才說的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。這“一薪”是共創(chuàng)共贏生態(tài)圈的基礎。

“—表”。要實現共贏增值，要這么多人進到這個圈子里，怎么做到？我們叫做“同一個目標，同一個薪源”，大家的目標一致，得到的薪酬就一致。原來員工和用戶沒有關系，員工干的產品是給顧客干的，產品出去之后是誰的，不知道，所以說“顧客是匿名的，用戶是有名的”。員工的工資是根據賣掉的效益來支付，賣掉1000萬臺得多少，賣掉100萬臺得多少?，F在要與用戶交互，要知道用戶要什么？另外，從用戶流量要到用戶資源增值。員工和用戶要融合到一起，完全根據用戶的需求來做。管理也就改變了，原來是線性的損益表，現在是非線性的共贏增值表。其實，所有的企業(yè)，不管大小，就三張表一資產負債表、損益表、現金流量表。其中，損益表是最重要的一張表。過去的損益表很簡單，就是收入減去成本減去費用等于毛利；毛利再去掉一些東西就是凈利。但是，損益表說到家，其收入來源就是產品，沒有別的。現在變成非線性的共贏增值表，除了硬件收入之外，還有用戶帶來的邊際收益。

原來的組織是靜態(tài)指標分配，比如目標利潤是1000萬，要分配到這個部門多少，那個部門多少，加起來要超過1000萬。我們就原來的靜態(tài)的指標分配，到現在動態(tài)地引領目標，內部是八個字——“競單上崗，按單聚散”。某個引領目標能不能做？能做可以競單上崗；競單上崗之后，在做的過程中，如果目標提高了，不能完成，就要離開，讓更好的人進來。這是“按單聚散”。

剛才說的“一薪”是基礎，就是生態(tài)圈的增值。這里面還有一個問題，能不能增值，完全取決于我們自己?，F在，中央提出來“供給側改革”，供給學派有一個很著名的“薩伊定律”。薩伊是法國經濟學家。薩伊定律說供給會創(chuàng)造自身的需求，如果要實現邊際效益遞增，我的供給不是產品，而應該是可以吸引到用戶資源的方案，可以讓用戶融入其中的解決方案。如果我的供給做不到這一點，就不用想邊際效益遞增。這一切取決于我們自己。

“一架構”是小微對賭契約，可以保證用戶最佳體驗的迭代。這個對賭契約要變化得比較快，因為體驗迭代得也很快。硅谷有一個企業(yè)，其目標從來不會按年按季按月，一定是按每周來定的。過去傳統(tǒng)企業(yè)，包括我們也一樣，年初定一個目標一年都有用，就是一個數而已，但我們現在不一樣了，隨時都在變。比如，快遞柜小微齊云山他們今年的指標是一季度一定，每個季度比上一季度翻一番，這是非常非常高的。根據這個目標來對賭，每個季度對賭；下一季度對賭不上，你要離開的。然而，我們現在有小微還習慣于要定一年的，那毫無意義。

管理上，過去的激勵是線性靜態(tài)流程，給你多少，確定了是固定薪、獎金什么的，就這幾塊組成?，F在是非線性的全流程激勵機制。簡單來說分三段，第一，“事先算贏”；第二，“事中節(jié)點時間點激勵”；第三，事后兌現，到下一次更有激勵能力。組織改變了。過去組織是根據薪酬的高低確定你干還是不干，現在不是，是小微資本和人力社會化。這兩者是相輔相成的。如果風投不看好你，你就不要干了；看好你，人力一定得優(yōu)化。這是一定的。國家也一樣，經濟學說，經濟增長就是三個要素，第一，資本；第二，人力；第三，科技進步。我感覺，前兩者是因，科技進步是果。有風投說，一開始看海爾會不會干預或者一定占大股或者怎么樣，其實不會。海爾只是一個平臺而已。發(fā)展到最后，我只是它的股東，不是它的領導。它們在這兒做，可以得到兩點：第一，品牌無形資產；第二，平臺可以給它們很多支持。

最后，我用印度教史詩《薄伽梵歌》里的一句話結束今天的演講，“人不應該為了榮譽和外部的贊譽而工作，因為工作本身就是獎賞?！边@句話對我們的今天創(chuàng)業(yè)非常非常有用。創(chuàng)業(yè)從A輪到IP0的，成功率只有1%。如果你說我要創(chuàng)業(yè)，先想到怎么去光宗耀祖，那不要創(chuàng)業(yè)，這樣的創(chuàng)業(yè)風險非常非常大。如果創(chuàng)業(yè)先想到我能不能得到更好的榮譽，能不能在物質上、精神上有更好的獎勵，我看你就不要創(chuàng)業(yè)了。創(chuàng)業(yè)過程才是最好的獎賞。為什么？因為我們所要做的就是創(chuàng)造用戶資源，要創(chuàng)造用戶的價值，要讓每個用戶都對你點贊，每個用戶都得到實惠，這不是對你最好的獎賞嗎？我覺得這句話很重要，因為對于我們來講，它應該是精神上的一個很好的定位，否則的話，創(chuàng)業(yè)就會迷失方向。