淺析國有企業(yè)既有管理體系與風(fēng)險管控的融合

【摘要】本文在研究國有企業(yè)風(fēng)險管理理論的基礎(chǔ)上，分析國有企業(yè)既有管理體系與風(fēng)險管控融合方式，對國有企業(yè)完善風(fēng)險管理工作具有一定的參考價值。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；風(fēng)險管理；管理體系；融合

風(fēng)險管理不應(yīng)是一個獨立的管理體系，而是對現(xiàn)有數(shù)據(jù)的挖掘和利用，是對現(xiàn)有管理體系的整合，是對現(xiàn)有管理職能的強化，它應(yīng)融合于國有企業(yè)現(xiàn)有管理體系之中，強化現(xiàn)有的管理功能，是對現(xiàn)有管理體系的整合和提升。

一、風(fēng)險管理的概念及其要素

風(fēng)險管理是為合理保證公司目標實現(xiàn)，對公司風(fēng)險進行全面管理的動態(tài)過程，是對公司風(fēng)險進行整合管理的過程。

風(fēng)險管理分為內(nèi)部環(huán)境、目標制定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控等八個相互關(guān)聯(lián)的要素，各要素貫穿在公司的管理過程之中。各要素的融合，是公司風(fēng)險管理自身內(nèi)部的融合，是公司風(fēng)險管理與公司業(yè)務(wù)的融合，是公司風(fēng)險管理與公司管理的融合。

風(fēng)險管理體系框架應(yīng)當主要由風(fēng)險管理策略、風(fēng)險管理保障體系、風(fēng)險管理工作流程、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和風(fēng)險管理文化五個主要部分構(gòu)成。這五個主要部分相互依存、相互作用、協(xié)作運轉(zhuǎn)，全面保障風(fēng)險管理功能的發(fā)揮。

二、將國有企業(yè)既有管理體系作為風(fēng)險管控手段

風(fēng)險管理與國有企業(yè)現(xiàn)有的管理體系之間的關(guān)系是有機的結(jié)合，不是互不相關(guān)的兩張皮。風(fēng)險管理對現(xiàn)有的管理體系起到的作用是提升、整合、強化的作用。

現(xiàn)有的管理體系基本是對業(yè)務(wù)流程的管理，而所有的業(yè)務(wù)流程的管理中都應(yīng)當有風(fēng)險管理的內(nèi)容。

（一）風(fēng)險管理與內(nèi)部控制

內(nèi)部控制是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，其內(nèi)容隨著公司對外滿足社會的需要、對內(nèi)強化管理而不斷豐富和發(fā)展。內(nèi)部控制是現(xiàn)代公司管理的重要手段，建立有效的公司內(nèi)部控制是經(jīng)濟管理工作的重要基礎(chǔ)，，對于防范舞弊，減少損失，提高資本獲利的能力，保障公司資產(chǎn)安全、完整具有重要的意義。內(nèi)部控制包括合規(guī)性內(nèi)控、管理型內(nèi)控、風(fēng)險導(dǎo)向型內(nèi)控。內(nèi)部控制活動貫穿于整個國有企業(yè)，遍及各個層級和各個職能部門。內(nèi)部控制應(yīng)當作為風(fēng)險管理的手段，對流程層面的風(fēng)險進行控制。內(nèi)部控制與風(fēng)險管理應(yīng)當充分融合，實現(xiàn)基于風(fēng)險管理的內(nèi)部控制。為保證組織目標的實現(xiàn)，各個層面相關(guān)者參與的動態(tài)的、全程的、計量的、立體的風(fēng)險控制，包括采用一系列技術(shù)來識別有關(guān)事項并考慮有關(guān)事項的起因，對公司過去、未來的潛在事項以及事項的發(fā)生趨勢進行充分考量

（二）風(fēng)險管理與ISO系列管理

ISO系列管理是以流程的規(guī)范化和標準化為基礎(chǔ)的國際標準管理體系。其核心是一套認證系統(tǒng)，包括認證標準、內(nèi)審員和外審員資格、年度認證制度、認證的對象是程序和程序的執(zhí)行，目的是執(zhí)行結(jié)果的穩(wěn)定性，應(yīng)用的范圍是業(yè)務(wù)流程，特別是那些重復(fù)性高的、大量進行的流程。因此，從目的、手段、應(yīng)用范圍來看，國有企業(yè)的ISO管理體系，應(yīng)當作為風(fēng)險管理體系的一個局部的子體系，在對某一個業(yè)務(wù)流程，特別是大量重復(fù)性活動的流程，規(guī)劃其風(fēng)險管理策略的時候，應(yīng)當充分利用既有的ISO管理體系。

（三） 風(fēng)險管理與六西格瑪

六西格瑪是一種能夠嚴格、集中、高效地改善公司流程管理質(zhì)量的一種技術(shù)。六西格瑪強調(diào)要針對過程、而非針對結(jié)果采取措施，它強調(diào)要對生產(chǎn)、服務(wù)過程中造成品質(zhì)不穩(wěn)定的因素，采取控制措施，減少波動并防止缺陷的產(chǎn)生，從根本上解決問題。六西格瑪強調(diào)要進行預(yù)防性的積極管理，意味著建立清晰的優(yōu)先順序，對采取預(yù)防措施和事后解決問題的人都給予同等程度的關(guān)注。風(fēng)險管理強調(diào)未來性、目標性，是一種前瞻性的、預(yù)測性的管理工具，強調(diào)對業(yè)務(wù)通過事前的梳理與評估，確定未來可能會存在或發(fā)生的，對目標結(jié)果可能造成的影響。雖然風(fēng)險管理與六西格瑪管理均采取主動管理方法，但六西格瑪作為業(yè)務(wù)管理過程，從總體上缺少對本身業(yè)務(wù)管理過程的風(fēng)險評估過程，如采取的改善方法實現(xiàn)的可能性的判斷，對影響改善效果的風(fēng)險因素的辨識和分析，業(yè)務(wù)改進過程中斷的風(fēng)險預(yù)案等。國有企業(yè)應(yīng)當將六西格瑪作為風(fēng)險管理體系的一個子體系，將風(fēng)險管理的前瞻性管理思想融入六西格瑪管理中，用于解決具體的問題，不僅是對六西格瑪管理方法的有效提升，還能為風(fēng)險管理創(chuàng)造一個具體的風(fēng)險管理方法。

（四） 風(fēng)險管理與平衡計分卡

平衡計分卡綜合考慮財務(wù)、客戶、內(nèi)部、學(xué)習(xí)與成長等四個方面，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務(wù)評估方法的滯后性，而且是一個科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制和戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)。由于制定IBSC時，要把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標，此時管理層往往需要對戰(zhàn)略進行重新審視改，為管理層提供了交流的機會。因為戰(zhàn)略制訂和實施是一個交互式的過程、在運用IBSC評價之后，可對戰(zhàn)略進行檢驗和調(diào)整。在戰(zhàn)略實施階段，IBSC把組織的戰(zhàn)略和衡量指標相聯(lián)系，彌補了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理弊端，借此達到國有企業(yè)內(nèi)部和外部的平衡、結(jié)果與驅(qū)動因素的平衡、短期與長期目標的平衡。平衡計分卡進一步澄清國有企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略、戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與反饋，是戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡建立一套以指標為評判標準的業(yè)績評估體系，應(yīng)當作為風(fēng)險管理的控制點，二者互補、互促。

作者簡介

石曉峰，1983.3，女，遼寧沈陽，碩士研究生，經(jīng)濟師，主要研究方向：企業(yè)法律風(fēng)險管理。