從公司律師走向CEO

文 《法人》特約撰稿 健君

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從公司律師走向CEO

文 《法人》特約撰稿 健君

Brad Smith ，現(xiàn)任微軟總裁兼首席法務(wù)官

不想當(dāng)將軍的士兵不是好的士兵，不想當(dāng)CEO的公司律師也不是好的公司律師。不管公司律師最終能否成長為公司CEO，賦權(quán)給CLO帶領(lǐng)的公司律師團(tuán)隊(duì)都是正確選擇。

公司律師的目標(biāo)不是首席法務(wù)官（CLO），而是首席執(zhí)行——CEO。雖然大部分公司的CEO都是從研發(fā)和營銷團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生，甚至首席財(cái)務(wù)官（CFO）成長為CEO的案例都要比CLO多，不過，商業(yè)世界中仍然有很多CLO晉升為CEO的成功案例，而且在未來知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代這種現(xiàn)象會(huì)越來越多。

有著這樣的職業(yè)規(guī)劃，公司律師還會(huì)在公司與律所之間搖擺不定嗎？

根據(jù)國外一項(xiàng)對(duì)公司法務(wù)的調(diào)查顯示，CEO最看重的公司法務(wù)能力依次為系統(tǒng)思維、戰(zhàn)略規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)造、溝通、業(yè)務(wù)和人力資源開發(fā)能力。從深諳法律之道的公司法務(wù)向掌管公司戰(zhàn)略的CEO轉(zhuǎn)變，需要足夠的自我意識(shí)和思維敏捷性，改變根深蒂固的行為模式，同時(shí)將此擴(kuò)散到整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，這才是真正的秘訣所在。但是通常，公司法務(wù)以專業(yè)技術(shù)著稱，這也意味著他們的思維過于狹窄，未必能夠勝任CEO在戰(zhàn)略和非技術(shù)方面的工作。

事實(shí)上，即使在美國也是如此，盡管存在從公司律師成功晉升為CEO，但只占很小的比例。他們的成功有哪些經(jīng)驗(yàn)可以借鑒？對(duì)于有志成為CEO 的CLO來說，最大的障礙在哪里？怎樣創(chuàng)造機(jī)會(huì)來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變呢？

成就心與好奇心

公司法務(wù)應(yīng)具有強(qiáng)烈的成就欲望，這種態(tài)度甚至比結(jié)果更為重要。

不僅要有當(dāng)CEO的抱負(fù)，還有當(dāng)CEO的行動(dòng)。為此，公司法務(wù)首先要轉(zhuǎn)變角色，更多地站在公司而非法務(wù)部的角度去看待問題，更多以商業(yè)思維而非法律思維去尋找解決問題的路徑。所站的高度不同，對(duì)事情的判斷會(huì)結(jié)果迥異。

若僅從法務(wù)的角度，眼里看到的也許往往是風(fēng)險(xiǎn)與不合規(guī)操作，為了降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，公司法務(wù)只能不斷說NO，不斷阻礙企業(yè)新業(yè)務(wù)的開展。而從商業(yè)的角度去處理事情，明白利益的獲取一定伴隨著風(fēng)險(xiǎn)，那么為了獲得利益，公司法務(wù)則會(huì)為業(yè)務(wù)出謀劃策從而促成交易。董事會(huì)需要的不是業(yè)務(wù)的阻礙者而是支持者。

成就心所表現(xiàn)出的這種敬業(yè)精神是公司法務(wù)應(yīng)具備的優(yōu)秀素質(zhì)。一個(gè)對(duì)工作充滿了熱情的公司法務(wù)肯定是愛崗敬業(yè)的，也應(yīng)是恪盡職守的，這種自發(fā)的主人翁意識(shí)、對(duì)工作工匠般的精益求精和對(duì)公司的兢兢業(yè)業(yè)，必然會(huì)引起董事會(huì)和公司股東的青睞和重用。微軟首席法務(wù)官晉升總裁的案例或許會(huì)給我們帶來某種啟示，雖然此總裁非彼總裁。

強(qiáng)大的好奇心是CLO需要具備的另一心態(tài)。有興趣去了解并熟悉公司的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)類型和業(yè)務(wù)流程，并做好為了進(jìn)一步深入業(yè)務(wù)吃苦頭的準(zhǔn)備，畢竟隔行如隔山，多年養(yǎng)成的法律思維很難一時(shí)間快速理解和接受業(yè)務(wù)利益至上的商業(yè)思維。

有抱負(fù)的CLO還應(yīng)勇于攬事、不怕?lián)?zé)。事業(yè)不會(huì)局限于一畝三分地，而是珍惜公司指派的每一項(xiàng)工作任務(wù)，通過工作鍛煉自己和團(tuán)隊(duì)，與公司共同成長。部分CLO認(rèn)為只要安分守己就可以高枕無憂，然而雖然此時(shí)你會(huì)是法務(wù)的行家里手，但是如果不走出自己的法務(wù)圈子，不去接受新戰(zhàn)略、新業(yè)務(wù)，那永遠(yuǎn)只能成為這一領(lǐng)域的專家，而不是統(tǒng)領(lǐng)全局的操盤者。

從CLO到CEO的必由階梯

階梯一：了解自己的優(yōu)劣勢(shì)

公司法務(wù)之所以能夠在特定時(shí)刻力挽狂瀾，原因在于他們深諳風(fēng)險(xiǎn)控制和危機(jī)處理之道。相比之下，生產(chǎn)、銷售等背景出身的CEO在這方面則有所欠缺。

公司有自己的生命周期，市場(chǎng)也有其自身發(fā)展規(guī)律，所以在公司不同的發(fā)展時(shí)期，對(duì)于業(yè)務(wù)的側(cè)重會(huì)明顯不同。對(duì)于公司法務(wù)而言，只有在公司發(fā)展到某一特定階段后，其價(jià)值才能得到真正體現(xiàn)。

例如企業(yè)規(guī)模對(duì)公司法務(wù)的需求影響就很大，我們很少會(huì)看到收入低于一億美金的公司設(shè)置CLO崗位，多數(shù)中小企業(yè)甚至根本沒有法務(wù)人員。這就是市場(chǎng)規(guī)律，如果強(qiáng)行違反規(guī)律設(shè)置公司律師，只會(huì)額外增加企業(yè)成本甚至影響企業(yè)生存。

在大公司，公司法務(wù)的優(yōu)勢(shì)則非常明顯。特別是當(dāng)公司遭遇重大危機(jī)，需要老謀深算的CLO出面解決時(shí)，CLO最能勝任CEO一職。

不過有時(shí)候，CLO的優(yōu)勢(shì)反而可能成為掌舵公司的弊端。運(yùn)用CLO的頭腦管理公司，常常會(huì)過分注重風(fēng)險(xiǎn)而丟掉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，同時(shí)被摧毀的還有服務(wù)質(zhì)量及員工斗志，致使公司陷入困境。對(duì)與公司董事、股東和社會(huì)公眾之間關(guān)系的敏感性，這些都是CEO必備而CLO通常缺失的素質(zhì)。因此在很多情況下，我們不得不承認(rèn)，公司法務(wù)的經(jīng)驗(yàn)對(duì)于CEO工作的影響可能弊大于利。

階梯二：了解CLO與CEO的差距

成功的CEO與代表公司法務(wù)的CLO之間到底有何不同呢？

很顯然CLO的工作專業(yè)性非常強(qiáng)，而CEO則須具備戰(zhàn)略、管理和人際交往等多方面技能。對(duì)法務(wù)高管遴選考察的是對(duì)法務(wù)的理解和掌控，而管理和人際交往能力往往很少在考查范圍之內(nèi)。有趣的是，在中國和美國，很多CLO被稱為“愛打折扣的人”，因?yàn)樗麄兛偸菒坳P(guān)注風(fēng)險(xiǎn)。

顯然CLO類型的領(lǐng)導(dǎo)人可能會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)控制方面發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，但不利于產(chǎn)品創(chuàng)新和企業(yè)競爭力的提高?！皭鄞蛘劭邸钡念I(lǐng)導(dǎo)思維對(duì)于企業(yè)短期目標(biāo)有一定益處，但不利于其長期發(fā)展。

值得注意的是，這些差異與智力、志向、動(dòng)力和教育背景無關(guān)。所有高管的決定都要受到無意識(shí)的認(rèn)知偏差影響并有著各自不同的管理特征，而他們通常無法意識(shí)到自己的偏見，其中隱藏的漏洞遲早會(huì)給企業(yè)帶來問題。在這個(gè)層面上CLO無異于其他高管，只不過他們的管理價(jià)值漏洞不同。

CLO的認(rèn)知偏見是安全保守、習(xí)慣性地夸大風(fēng)險(xiǎn)、不相信領(lǐng)導(dǎo)力、缺乏全局思維和社交能力薄弱。要改變CLO的這一行為，就意味著要對(duì)自己的管理漏洞有自知之明，提高思維敏捷性和主動(dòng)性，從而使其管理模式發(fā)生改變成為優(yōu)秀的CEO，反之，他們將成為失敗的CEO，甚至永遠(yuǎn)無法成為CEO。

階梯三：專業(yè)素質(zhì)不等于管理智慧

幾乎所有的公司法務(wù)都具備優(yōu)良的專業(yè)素質(zhì)，但不能想當(dāng)然認(rèn)為管理智慧與專業(yè)素質(zhì)成正比。

某些情況下，專業(yè)素質(zhì)高但可能管理策略不恰當(dāng)。這是因?yàn)橐话闱闆r下，即便知道什么是正確的決定，決策過程也會(huì)受到無意識(shí)的影響。從行為經(jīng)濟(jì)學(xué)等新興學(xué)科中我們了解到，“知道什么是正確的”與“真正做到正確的事”差距有十萬八千里。而這一問題是可以通過提升自我意識(shí)和管理智慧來解決的，不過，多數(shù)時(shí)候靠個(gè)人能力是很難做到這種改變的，可以借助一些指導(dǎo)和訓(xùn)練使他們意識(shí)到行為漏洞和認(rèn)知偏差，從而提高管理能力。

實(shí)際上，多數(shù)具備良好專業(yè)素質(zhì)的公司法務(wù)都在管理智慧方面存在不足。管理智慧指的是能夠從全局出發(fā)做出正確決定，既包括風(fēng)險(xiǎn)又包括機(jī)會(huì)。也就是說，好的公司法務(wù)不僅能控制風(fēng)險(xiǎn)，更重要的是具備使企業(yè)持續(xù)成長的能力，要接受可能伴隨的風(fēng)險(xiǎn)，并控制住風(fēng)險(xiǎn)甚至轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)，這樣才能獲得比對(duì)手更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢(shì)。

遺憾的是，大多數(shù)公司法務(wù)是做不到以上這些的，這是CLO通常都會(huì)有的缺點(diǎn)。具備單一技能的人才能將一種業(yè)務(wù)做到極致，卻很難將其他多數(shù)工作做好，這也是為什么在公司需要扭轉(zhuǎn)局面時(shí)CLO能力挽狂瀾，而無法從戰(zhàn)略角度使公司保持長久發(fā)展。

階梯四：一分耕耘一分收獲

改變行為模式猶如強(qiáng)迫自己走出舒適區(qū)，直面自己的弱點(diǎn)，這對(duì)人的心理是一種挑戰(zhàn)，但只有經(jīng)歷這種挑戰(zhàn)，公司法務(wù)才能獲得晉升更高級(jí)管理角色所需的技能。在這一過程中，管理智慧得到的升華對(duì)工作和個(gè)人生活都是大有裨益的。

在美國CEO等高管將通過評(píng)估得到的管理水平結(jié)果進(jìn)行公布已經(jīng)變得非常普遍，這極大地體現(xiàn)了開放性和透明度。同時(shí)也向他們的員工傳遞了這樣的信息：高管都這樣做了，他們必須也要做到。這樣就迫使管理團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都更具開放性和透明度，從而每個(gè)人的工作技能和管理智慧都得到提升。所以，CLO要提升管理智慧最好的方法是讓他們的員工也參與進(jìn)來，成為真正的團(tuán)隊(duì)努力而不僅僅是個(gè)人努力。個(gè)人努力能為CLO提供改變管理模式的框架，但無法影響到管理團(tuán)隊(duì)和公司，如果提高他們的參與度，那么可能帶來的是團(tuán)隊(duì)和公司革命性的改變。

別人都沒把你當(dāng)競爭對(duì)手

CLO在走向CEO的路上絕非坦途，他必然會(huì)遭遇到各種各樣的狙擊，其中最有實(shí)力的當(dāng)屬COO、CFO、CIO。

COO：我是二當(dāng)家

CEO通常負(fù)責(zé)對(duì)外的公司形象的建立和公司長遠(yuǎn)規(guī)劃的制訂，日常的管理工作主要是COO的職責(zé)。COO是整個(gè)公司中最接近管理工作的人，他需要有強(qiáng)大的問題處理能力，從而使CEO從煩瑣的日常管理中解脫出來，把精力放在對(duì)公司未來的重大決策的思考上。COO在企業(yè)的“內(nèi)部控制”上具有相當(dāng)強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，對(duì)成本、業(yè)務(wù)流程以及風(fēng)險(xiǎn)均有相當(dāng)?shù)目刂颇芰Γ送?，領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)也是COO最終成為CEO的一大優(yōu)勢(shì)。但是，COO也因其“位高權(quán)重”而產(chǎn)生與CEO的沖突，這往往導(dǎo)致其在成長道路上“出師未捷身先死”，更有甚者，當(dāng)公司業(yè)績不好的時(shí)候，COO往往會(huì)成為CEO丟卒保車的首選。

CMO：利潤發(fā)動(dòng)機(jī)

CMO最大的優(yōu)勢(shì)是他們對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶的深刻了解，對(duì)未來市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的洞察力。營銷出身的高管出任CEO的比例也是相當(dāng)高的。 從調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計(jì)數(shù)字來看，營銷人成為CEO的比例是最高的。在歐美企業(yè)里，營銷出身的CEO比例超過20%，位列第一。 這些成長為CEO的CMO們通常帶有類似的色彩：他們通常從底層做起，創(chuàng)下驕人的業(yè)績，擁有在企業(yè)不同部門工作的經(jīng)歷，由于他們?cè)跔I銷部門擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，通常對(duì)于市場(chǎng)的全面掌控有著獨(dú)到見解和經(jīng)歷。此外，由于營銷是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)工程，他們通常也擁有非凡的領(lǐng)導(dǎo)才能。不過，CMO如果要成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須加強(qiáng)自身在后臺(tái)運(yùn)營、法務(wù)管理、生產(chǎn)、物流等方面知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累。

CFO：我是財(cái)神爺

研究表明，與其他的“CXO”們相比，CFO更有擔(dān)任CEO的優(yōu)勢(shì)：CFO所具有的法務(wù)管理知識(shí)和洞察力，對(duì)公司的整體經(jīng)營狀況了如指掌；同時(shí)隨著上市公司的逐漸增多，作為股東利益的代言人，CFO們也從一開始就成為公司最為核心的管理層，參與到幾乎所有的公司重大決策之中；此外，CFO天生的股東代言人的特殊定位也為他們直接與董事會(huì)打交道開辟了通道。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不是單獨(dú)的數(shù)字游戲，不能獨(dú)立于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而存在。正是由于公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與整個(gè)公司戰(zhàn)略休戚與共，CFO們通常能夠比其他CXO們更早地洞悉公司經(jīng)營的核心。

不過另一方面，CFO升到CEO的通路并不會(huì)一帆風(fēng)順，影響CFO成長為CEO的最大障礙來自CFO經(jīng)營能力方面的缺失。CFO有深強(qiáng)的財(cái)務(wù)運(yùn)作能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力和成本分析能力，但是過于從財(cái)務(wù)的角度來看公司可能導(dǎo)致偏好并購，而不注重公司的內(nèi)部有機(jī)成長。

不管公司律師能否最后成長為公司CEO，賦權(quán)給CLO帶領(lǐng)的公司律師團(tuán)隊(duì)都是正確選擇。這個(gè)決策需要公司老板對(duì)公司法務(wù)有深刻的認(rèn)識(shí)和充分的信任，這個(gè)有非常大的理解困難，尤其是在中國等發(fā)展中國家，大部分老板都出身于營銷和產(chǎn)品，他們更無法理解西方為什么啟用一個(gè)律師當(dāng)CEO。

西方企業(yè)走過的路我們正在走，犯過的錯(cuò)我們繼續(xù)在犯。無論我們?cè)趺捶裾J(rèn)，其實(shí)基本走的路徑跟人家大致不差，這就是誰都無法否認(rèn)的自然經(jīng)濟(jì)規(guī)律。當(dāng)我們盲目地喊出，我們跟美國企業(yè)不一樣，就已經(jīng)注定我們要走不少的彎路或重蹈覆轍。