淺議基于生命周期的航空集團(tuán)公司預(yù)算管理體系的構(gòu)建

周志敏

摘要：本文分別對(duì)處于初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期及成熟期的航空集團(tuán)公司預(yù)算管理體系的構(gòu)建進(jìn)行了探討，包括不同階段所實(shí)施的預(yù)算管理模式、管理的重點(diǎn)以及考核等內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：生命周期 航空集團(tuán)公司 預(yù)算管理體系

中圖分類號(hào)：F234 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1002-5812（2016）07-0038-02

預(yù)算管理作為一種較為成熟有效的企業(yè)內(nèi)部管控方法，實(shí)現(xiàn)了對(duì)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)流、信息流的整合，是公司規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)、控制日常活動(dòng)、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及優(yōu)化資源配置的重要手段。預(yù)算管理已成為國(guó)內(nèi)航空集團(tuán)公司高層決策與管理的核心內(nèi)容。本文分別對(duì)處于初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期的航空集團(tuán)公司預(yù)算管理體系的構(gòu)建進(jìn)行了探討，包括預(yù)算責(zé)任中心類型的劃分、分權(quán)的程度、管理的重點(diǎn)、預(yù)算的期間及考核等內(nèi)容，希望能夠?qū)娇占瘓F(tuán)公司提升預(yù)算管理效率提供一定的參考。

一、處于初創(chuàng)期的航空集團(tuán)公司預(yù)算管理體系構(gòu)建

（一）以集權(quán)管理為總體思路?？v觀國(guó)內(nèi)航空集團(tuán)公司，在其縱向發(fā)展過(guò)程中，為節(jié)約成本、拓展業(yè)務(wù)范圍，大多成立了諸如貨運(yùn)、餐食、旅游、工貿(mào)等子公司；在其橫向發(fā)展過(guò)程中，為擴(kuò)大市場(chǎng)范圍、發(fā)展壯大公司規(guī)模，消化機(jī)隊(duì)增長(zhǎng)壓力，基本都成立了分公司。航空集團(tuán)公司發(fā)展初期，子公司主要目標(biāo)是服務(wù)主業(yè)，譬如：工貿(mào)、旅游公司為主業(yè)節(jié)約銷售費(fèi)用，擴(kuò)大銷售；貨運(yùn)公司為主業(yè)擴(kuò)大腹艙銷售；配餐公司為主業(yè)節(jié)約旅客餐食成本，因此，子公司應(yīng)作為成本中心或者內(nèi)部利潤(rùn)中心管控。分公司此階段主要目標(biāo)就是擴(kuò)大銷售，占領(lǐng)市場(chǎng)，應(yīng)作為費(fèi)用中心管控。

（二）以制度建設(shè)為管理重點(diǎn)。

一是建立財(cái)務(wù)經(jīng)理委派制度。為將集權(quán)管理落到實(shí)處，分子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理均由集團(tuán)總部派駐，財(cái)務(wù)經(jīng)理可以在集團(tuán)總部的授權(quán)限度內(nèi)，代為履行對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的審批權(quán)，可以及時(shí)地向集團(tuán)總部反饋會(huì)計(jì)信息。

二是建立資金集中管理制度。處于發(fā)展初期的航空集團(tuán)公司現(xiàn)金需要量大，回報(bào)率低，但風(fēng)險(xiǎn)居高不下，因而現(xiàn)金使用成本較高，且分子公司財(cái)務(wù)人員技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)缺乏，這時(shí)航空集團(tuán)公司適宜選擇撥付備用金模式來(lái)集中管理現(xiàn)金，收入由集團(tuán)總部統(tǒng)一結(jié)算，各項(xiàng)開支采取備用金方式，由各個(gè)分子公司向總部申請(qǐng)進(jìn)行支付。

三是建立分子公司預(yù)算管理制度。集團(tuán)總部需建立集團(tuán)范圍的預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)審批制度，明確此類事項(xiàng)的審批權(quán)限，明確分子公司權(quán)利和責(zé)任；分子公司應(yīng)建立自身的預(yù)算管理組織體系，由分子公司負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)總公司負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)本公司的預(yù)算編制、執(zhí)行控制及報(bào)告，并建立分子公司自身的預(yù)算管理制度；分子公司還應(yīng)建立費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)，控制費(fèi)用。

四是建立多維成本核算制度。傳統(tǒng)的制造業(yè)的產(chǎn)品成本核算方法可以用“先歸集，后分配”來(lái)概括，選取合適的成本對(duì)象，按照料、工、費(fèi)的分類，核算出單位成本。這種核算方法不能滿足管理各個(gè)方面的要求，為此，應(yīng)建立多維成本核算制度。航空集團(tuán)公司成本核算應(yīng)以組織、區(qū)域、航線、航班、機(jī)型等維度為基礎(chǔ)，針對(duì)不同的成本項(xiàng)目設(shè)置不同的成本對(duì)象。細(xì)化成本核算之后，成本可以按各種維度進(jìn)行歸集，也是為今后將分子公司作為利潤(rùn)中心管理奠定基礎(chǔ)。

（三）以少量財(cái)務(wù)指標(biāo)考核明確導(dǎo)向。預(yù)算管理得以發(fā)揮作用的手段之一是與考核掛鉤，集團(tuán)化發(fā)展的初期，集團(tuán)總部編制管理費(fèi)用預(yù)算和統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)預(yù)算，對(duì)分子公司考核以內(nèi)部預(yù)算考核而非市場(chǎng)化考核為主，強(qiáng)調(diào)管理業(yè)績(jī)而非經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，選取少量的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)體現(xiàn)明確的導(dǎo)向作用。例如，對(duì)配餐公司的考核可選取“人均餐食成本”指標(biāo)，引導(dǎo)配餐公司加強(qiáng)餐食成本控制；對(duì)貨運(yùn)公司的考核可以選取“貨運(yùn)凈收入”（不扣除總部列轉(zhuǎn)的營(yíng)業(yè)成本），引導(dǎo)貨運(yùn)公司在控制自身費(fèi)用的同時(shí)，擴(kuò)大貨運(yùn)的銷售；對(duì)于分公司的考核可以選取“銷售貢獻(xiàn)”而非“運(yùn)輸收入”，引導(dǎo)分公司擴(kuò)大銷售。

二、處于成長(zhǎng)期的航空集團(tuán)公司預(yù)算管理體系構(gòu)建

（一）以利潤(rùn)中心為管控模式。經(jīng)過(guò)集團(tuán)化的初期發(fā)展，預(yù)算管理和責(zé)任成本觀念初步建立，分子公司的預(yù)算管理體系初步建立并發(fā)揮職能，資金審批、績(jī)效考核等配套管理制度也正常運(yùn)行。隨著經(jīng)營(yíng)自主性的加強(qiáng)和內(nèi)部定價(jià)機(jī)制的完善，分子公司都作為利潤(rùn)中心。集團(tuán)總部主要針對(duì)分子公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算進(jìn)行審批，以利潤(rùn)目標(biāo)為導(dǎo)向，分子公司自身編制并負(fù)責(zé)預(yù)算“管理”，總部的作用在于預(yù)算結(jié)果“控制”。

（二）以預(yù)算的審核和監(jiān)督為管理重點(diǎn)。集團(tuán)化高速發(fā)展階段，隨著機(jī)隊(duì)數(shù)量的增加，業(yè)務(wù)規(guī)模急速擴(kuò)大，為調(diào)動(dòng)分子公司的創(chuàng)造力和積極性，必須賦予其相應(yīng)的責(zé)任與權(quán)利，隨著組織分權(quán)化程度的加強(qiáng)，預(yù)算管理上就需要對(duì)分子公司作為利潤(rùn)中心。集團(tuán)總部對(duì)分子公司預(yù)算管理的重點(diǎn)應(yīng)該放在預(yù)算的審核及監(jiān)督上。編制年度預(yù)算時(shí)，分子公司應(yīng)向總部提交年度預(yù)算計(jì)劃書，除包含預(yù)算報(bào)表之外，還應(yīng)包括年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算保障方案，說(shuō)明公司為實(shí)現(xiàn)預(yù)算采取的各項(xiàng)措施。集團(tuán)總部審核的重點(diǎn)應(yīng)放在預(yù)算編制的假設(shè)是否合理、預(yù)算利潤(rùn)是否超出或低估了分子公司的盈利能力等。除重大資本性支出需報(bào)總部審批外，分子公司自行進(jìn)行日常預(yù)算管理，分子公司應(yīng)定期向總部報(bào)送預(yù)算執(zhí)行情況及分析，說(shuō)明預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、預(yù)算差異產(chǎn)生的原因分析和今后擬采取措施等。另外，由于預(yù)算的完成情況與激勵(lì)機(jī)制掛鉤，各級(jí)責(zé)任中心就會(huì)產(chǎn)生盈余管理的動(dòng)機(jī)，可能出現(xiàn)虛報(bào)或隱瞞利潤(rùn)的情況，因此，集團(tuán)總部必須對(duì)分子公司實(shí)施定期的財(cái)務(wù)審計(jì)和不定期的管理審計(jì)，保障預(yù)算管理的有效性。

（三）以客觀指標(biāo)為主，主觀指標(biāo)為輔考核。集團(tuán)高速發(fā)展階段，各板塊之間的協(xié)調(diào)發(fā)展很重要，這個(gè)時(shí)期的行為對(duì)未來(lái)的影響十分重大，因此對(duì)集團(tuán)成員除采用利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核之外，還應(yīng)體現(xiàn)對(duì)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)的關(guān)注，同時(shí)也應(yīng)關(guān)注當(dāng)今行為與未來(lái)結(jié)果之間的關(guān)系。為體現(xiàn)出明確的導(dǎo)向性與可衡量性，這個(gè)時(shí)期的考核指標(biāo)需以客觀指標(biāo)為主，主觀指標(biāo)為輔。

（四）細(xì)分預(yù)算期間。以季度為周期比以年度為周期更利于預(yù)算的分析與控制，集團(tuán)化高速發(fā)展階段導(dǎo)致計(jì)劃的不確定性也需要更短的預(yù)算期間。在此階段，可以從生產(chǎn)計(jì)劃和銷售預(yù)算入手，采取如下方式進(jìn)行預(yù)算管理：在編制年度預(yù)算的基礎(chǔ)上一季度調(diào)整一次，先將年度預(yù)算分季，并將第一季度分列各月的明細(xì)數(shù)字，以便監(jiān)督和控制預(yù)算的執(zhí)行，至于其他三季度的預(yù)算則可以先粗一點(diǎn)，只列各季總數(shù)；到第一季度結(jié)束后再根據(jù)市場(chǎng)情況的變化，對(duì)第二季度的預(yù)算進(jìn)行修正，按月細(xì)分，以此類推。這種類似于滾動(dòng)預(yù)算的管理方式有利于根據(jù)執(zhí)行情況對(duì)預(yù)算加以修正，更能發(fā)揮預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的作用。

（五）完善內(nèi)部定價(jià)機(jī)制。主業(yè)與各子公司之間存在互相使用資源、產(chǎn)品、服務(wù)的情況，例如貨運(yùn)公司使用飛機(jī)運(yùn)輸貨物，配餐公司為總部提供機(jī)上餐食，廣告公司利用飛機(jī)做機(jī)上廣告等。如果將子公司、專業(yè)化公司等主體作為利潤(rùn)中心考核，就必須明確集團(tuán)總部與子公司之間的定價(jià)政策?？扑沟钠髽I(yè)理論認(rèn)為，企業(yè)和市場(chǎng)是配置資源的兩種方式，企業(yè)之所以存在，是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的交易成本要低于市場(chǎng)。因此建議制定內(nèi)部定價(jià)時(shí)參考市場(chǎng)價(jià)格，有利于提高集團(tuán)內(nèi)部的效率。特別注意的是，制定子公司等利潤(rùn)中心的預(yù)算指標(biāo)和計(jì)算實(shí)際利潤(rùn)時(shí)，都會(huì)遇到內(nèi)部交易定價(jià)的問(wèn)題，為了避免預(yù)算執(zhí)行中的道德風(fēng)險(xiǎn)，在制定利潤(rùn)預(yù)算前就需要針對(duì)以往經(jīng)常發(fā)生的內(nèi)部交易，制定出詳細(xì)的定價(jià)方案。

三、處于成熟期的航空集團(tuán)公司預(yù)算管理體系構(gòu)建

（一）以戰(zhàn)略管控為指導(dǎo)思想。經(jīng)過(guò)集團(tuán)化的初期和高速發(fā)展階段，預(yù)算管理觀念已經(jīng)深入人心，內(nèi)審機(jī)制、內(nèi)部定價(jià)、績(jī)效考核等配套管理制度也有效運(yùn)行，航空集團(tuán)公司總部提供戰(zhàn)略支持，分公司作為利潤(rùn)中心，子公司作為利潤(rùn)中心或投資中心，集團(tuán)總部的作用在于通過(guò)戰(zhàn)略控制來(lái)保證企業(yè)集團(tuán)的正常運(yùn)行，而不從事具體的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。

（二）采用標(biāo)桿指標(biāo)考核。這個(gè)時(shí)期，可以參考超越預(yù)算的理論所倡導(dǎo)的，采用相關(guān)的標(biāo)桿指標(biāo)來(lái)代替預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行考核。具體做法是，可以選擇一個(gè)標(biāo)桿企業(yè)，評(píng)價(jià)責(zé)任中心業(yè)績(jī)時(shí)，將實(shí)際指標(biāo)與標(biāo)桿企業(yè)相關(guān)指標(biāo)比較。使用這種方法，可以避免事前制定預(yù)算指標(biāo)值時(shí)信息不對(duì)稱以及預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的道德風(fēng)險(xiǎn)（達(dá)到預(yù)算目標(biāo)就不再努力），也可以部分反映由于市場(chǎng)不確定性造成的預(yù)算值不能適應(yīng)環(huán)境的變化。但是，采用標(biāo)桿指標(biāo)考核的難度在于外部數(shù)據(jù)的取得，因此需要與預(yù)算指標(biāo)相配合。

（三）實(shí)施滾動(dòng)預(yù)算管理。滾動(dòng)預(yù)算管理是將預(yù)算期始終保持在一定時(shí)期（一般為一年），每過(guò)一個(gè)季度或一個(gè)月，就根據(jù)新的情況進(jìn)行調(diào)整和修訂后幾個(gè)期間預(yù)算，并在原有的預(yù)算期末補(bǔ)充一個(gè)期間的預(yù)算管理方式。集團(tuán)化高速發(fā)展階段的預(yù)算期間細(xì)分為滾動(dòng)預(yù)算管理建立了基礎(chǔ)，而且集團(tuán)化發(fā)展的成熟期企業(yè)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相對(duì)比較穩(wěn)定，易于未來(lái)事項(xiàng)的預(yù)測(cè)。滾動(dòng)預(yù)算能保持預(yù)算的完整性、繼續(xù)性，有利于從動(dòng)態(tài)預(yù)算中把握企業(yè)的未來(lái)。同時(shí)，能讓管理者始終保持對(duì)未來(lái)一定時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作周詳?shù)目紤]和全盤規(guī)劃，保證企業(yè)的各項(xiàng)工作有條不紊地進(jìn)行。由于預(yù)算能隨時(shí)間的推進(jìn)不斷加以調(diào)整和修訂，能使預(yù)算與實(shí)際情況更相適應(yīng)，有利于充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。但是采用滾動(dòng)預(yù)算的方法，預(yù)算編制工作比較繁重，因此使用信息系統(tǒng)對(duì)于簡(jiǎn)化預(yù)算編制工作是必不可少的。

（四）設(shè)立財(cái)務(wù)公司。成熟期航空集團(tuán)公司的規(guī)模發(fā)展到了一定程度，新增固定資產(chǎn)投資并不多，有較多的現(xiàn)金流入量，這一階段公司利潤(rùn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的程度較高，航空集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)立財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)投資進(jìn)行管理，以增大集團(tuán)持有現(xiàn)金的收益。

四、總結(jié)

航空集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身所處的階段構(gòu)建預(yù)算管理體系，初創(chuàng)期應(yīng)以集權(quán)管理為總體思路，關(guān)注自身組織建立和制度建設(shè)，以單一考核指標(biāo)明確導(dǎo)向；成長(zhǎng)期應(yīng)在細(xì)化預(yù)算期間和完善內(nèi)部定價(jià)基礎(chǔ)上以利潤(rùn)中心為管控模式，以預(yù)算的審核和監(jiān)督為管理重點(diǎn)，以客觀指標(biāo)為主，主觀指標(biāo)為輔構(gòu)建考核指標(biāo)體系；成熟期應(yīng)以戰(zhàn)略管控為指導(dǎo)思想，考慮設(shè)立財(cái)務(wù)公司，實(shí)施滾動(dòng)預(yù)算管理，采用標(biāo)桿指標(biāo)輔以預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行考核。

參考文獻(xiàn)：

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