大時代背景下經(jīng)濟(jì)師如何履行薪酬管理的重要使命

李康

摘 要：組織資金的計算、效益的考核與評估以及員工利益需求的滿足等都離不開經(jīng)濟(jì)師的指 揮與控制，而薪酬管理的科學(xué)、有效與否直接決定各組織的經(jīng)濟(jì)效益，而經(jīng)濟(jì)師是對各行業(yè)職業(yè)經(jīng)濟(jì)師的統(tǒng)稱，在當(dāng)今社會，企業(yè)變革、員工需求日益豐富，對經(jīng)濟(jì)師的要求也更具時代化。對此，本文將深入研究大時代背景下經(jīng)濟(jì)師履行薪酬管理的重要使命。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)師；薪酬管理；使命

中圖分類號： F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）11-39-2

0 引言

薪酬管理是指在社會組織中以每位員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)為評價標(biāo)準(zhǔn)，作為衡量員工報酬總額收入的指標(biāo)之一，并涉及報酬結(jié)構(gòu)比例以及具體發(fā)展的過程，由于經(jīng)濟(jì)師所面對的工作情況在不斷發(fā)生變化，因而薪酬管理的內(nèi)容以及對經(jīng)濟(jì)師的使命要求也呈階梯式前進(jìn)的過程

1 關(guān)于薪酬管理的概述

1.1 必要性

薪酬管理是幫助組織凝聚人才的重要措施，做好薪酬管理，應(yīng)當(dāng)融合組織內(nèi)部的公平與外部存在的競爭機(jī)制兩個方面，規(guī)范有序的薪酬管理具有以下優(yōu)勢：

首先，是實現(xiàn)組織目標(biāo)的助推器。合理的薪酬可以激發(fā)員工的內(nèi)在潛能，從而產(chǎn)生的行為合乎組織的既定要求，將組織各個階段的目標(biāo)，例如利潤效應(yīng)、服務(wù)水平、場地規(guī)模以及減少成本費用等，滲透到薪酬管理的各個環(huán)節(jié)，有利于創(chuàng)造組織與員工共贏的輝煌局面。

其次，調(diào)整目前組織內(nèi)部薪酬管理的公平化。平等、正規(guī)的薪酬管理是完善組織內(nèi)部人才體系的科學(xué)路徑，倘若組織內(nèi)部的薪酬制度透明、公開，會促使成員明確自己在集體中的地位與影響力，因此，在管理的過程中，隱匿薪酬制度的具體操作流程能夠避免因薪酬差異而出現(xiàn)的無謂爭端。

最后，能夠高效反映來自組織外部的強(qiáng)大競爭力量，這在某種程度上可以吸引到更具優(yōu)勢的人才資源，提高組織人才儲備的整體質(zhì)量，這降低了各組織獲得經(jīng)濟(jì)與社會效益的門檻。

1.2 薪酬管理的主要內(nèi)容

第一，以組織自身的發(fā)展指標(biāo)與文化內(nèi)涵為參考，制定具有各組織氣息的薪酬體系。薪酬策略可以看作薪酬管理的靈魂導(dǎo)師，而在其形成的過程中則離不開組織所具有的文化氛圍與長遠(yuǎn)的發(fā)展計劃。

第二，形成依據(jù)職位、工種、技能、為組織所做的貢獻(xiàn)等為指標(biāo)的薪酬配置宗旨。員工情緒穩(wěn)定、工作勁頭十足是保質(zhì)保量完成安排任務(wù)的先決條件，這就決定了在分配薪酬時要杜絕隨意行為，要將眾多因素納入考察與評估范疇，例如，員工工作水平、市面薪酬價格、員工所具有的技能等。

第三，本著“公平、合理”的原則設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)的各組成部分，并確定每個部分的具體比例，例如，住房公積金、養(yǎng)老保險等在工資總額中所占的比例，起到激發(fā)員工的工作潛能的作用。

第四，做好薪酬管理中的內(nèi)部公平與外部競爭的平衡任務(wù)。內(nèi)部中以薪酬設(shè)計為中心，實時分析與評估各工作以及崗位具有的價值，外部中要求各組織以市場競爭力為準(zhǔn)基點，并使其成為引誘高素質(zhì)人才的亮點。

第五，動態(tài)調(diào)整組織的薪酬制度。企業(yè)、社會、市場、員工自身等都處于千變?nèi)f化之中，因而，一成不變的薪酬制度難以推動組織的發(fā)展，滿足員工日益豐富的需求。除此之外，從績效管理中窺探薪酬管理的動態(tài)發(fā)展，并實現(xiàn)二者的融合，動態(tài)審視員工的工作業(yè)績與工作薪酬，更好地發(fā)揮二者的聯(lián)帶效果。

2 經(jīng)濟(jì)師的基本使命探討

經(jīng)濟(jì)師是各專業(yè)、各行業(yè)具體經(jīng)濟(jì)師職位的代稱，例如，人力資源經(jīng)濟(jì)師、建筑經(jīng)濟(jì)師、商業(yè)經(jīng)濟(jì)師等，其基本職責(zé)是當(dāng)立項組織項目前期，要探究該項目的可行性結(jié)果，并對項目實施中各環(huán)節(jié)的具體情況與階段性成果做經(jīng)濟(jì)性評估、分析，以及時發(fā)現(xiàn)項目存在的問題，或糾正項目計劃或改善工作開展的措施，防止因分析、評價不當(dāng)給企業(yè)帶來利益損失，從而確保項目能夠帶來一定的盈利?；谶@一職業(yè)使命，大中小企業(yè)都設(shè)立了經(jīng)濟(jì)師的職位，由此可見，經(jīng)濟(jì)師在現(xiàn)代社會發(fā)展中的作用不容小覷，它從宏觀、微觀兩個角度綜合評價組織經(jīng)濟(jì)行為是否合理。

3 經(jīng)濟(jì)師在大時代背景下實現(xiàn)薪酬管理使命的措施

3.1 學(xué)習(xí)、充實、完善自身的能力結(jié)構(gòu)

首先，經(jīng)濟(jì)師要接受正規(guī)渠道的考試、培訓(xùn)、考核與評估，并善于通過同事、行業(yè)之間的分別評估以及相互評估，發(fā)現(xiàn)自己在薪酬管理具體工作中、項目分析中存在的問題，然后通過同行探討、洽談、合作、專業(yè)研究找到解決問題的突破口。其次，理論學(xué)習(xí)與實際工作要同步進(jìn)行。經(jīng)濟(jì)師必須具備扎實穩(wěn)定的專業(yè)技能，這是做好薪酬管理的先決條件，但是只有在實際分析中才能折射出理論策略存在的漏洞。最后，要依據(jù)企業(yè)動態(tài)狀況制定合理的薪酬制度，既能夠調(diào)動員工的集體責(zé)任感，又能夠為組織謀取最大化的利益。

3.2 突出激勵重點，制定兼具公平與競爭的薪酬管理制度

組織的薪酬管理制度直接與員工的利益掛鉤，是能夠調(diào)動員工工作熱情的動力源泉，因此，在薪酬比例分配上要彰顯“人才優(yōu)勢”，并將其視為劃分員工薪酬等級的指標(biāo)，但要確保薪酬等級差距合理，對此，可以做好以下幾方面的工作：首先，定期對各崗位進(jìn)行評估與詳細(xì)分析，例如，建筑經(jīng)濟(jì)師要對“包工頭”這一崗位在整個建筑過程中的作用，對其所做的決定、采取的措施能否帶來經(jīng)濟(jì)效益等做好分析，保證全體員工享有絕對的平等。其次，確保組織的薪酬標(biāo)準(zhǔn)不僅與市場上同行業(yè)的工資水平相一致，而且要與規(guī)模與組織自身類似企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)保持相對一致，以使組織的薪金水平在市場上能夠受到更多優(yōu)秀人才的青睞，提升整個組織的人才儲備力量。

3.3 經(jīng)濟(jì)師可根據(jù)組織具體情況，設(shè)置多種薪酬模式

根據(jù)員工的工作的完成情況及其帶來的經(jīng)濟(jì)價值，選擇不同的薪酬模式，發(fā)放相應(yīng)的薪酬，主要有以下幾種薪酬模式：

第一，制度多樣化模式。經(jīng)濟(jì)師可連同組織領(lǐng)導(dǎo)與員工代表人物，了解組織運行現(xiàn)狀、員工各方面的發(fā)展與需求，制定多重的制度模式，以從不同層面增加員工的薪酬收入，使員工的滿意度得到大幅度提升。組織內(nèi)部的獎勵制度主要目的是動員全體員工相互合作，而根據(jù)個體績效支付工資的情況則能夠調(diào)動員工自身的積極性，但要保證這兩方面的目標(biāo)均可實現(xiàn)的話，組織要明文規(guī)定，只有當(dāng)組織收益達(dá)到一定額度，才能兌現(xiàn)獎勵承諾。經(jīng)濟(jì)師在組合薪酬結(jié)構(gòu)時，要使薪酬獎金的總額由多個部分構(gòu)成，避免只追求短期目標(biāo)而忽視長期效益現(xiàn)象的發(fā)生。

第二，根據(jù)績效支付薪酬的模式。這種模式不僅可以促使員工產(chǎn)生企業(yè)所期望的行為，增強(qiáng)能夠做出一番事業(yè)員工的歸屬感，而且是招聘突出人才的有利武器，在這樣的組織內(nèi)工作，充滿生機(jī)，同時潛伏著較大的競爭力，表現(xiàn)始終不良的員工會遭受精神上的氣餒。這里所說的憑借績效獲得工資并不單指以往員工的業(yè)績獎金、制造行業(yè)流行的計件嘉獎制度等，而是將其看作員工考核、晉升的關(guān)鍵指標(biāo)，使員工的升遷與降級等都能找到量化的參考依據(jù)，這種模式能夠激發(fā)員工集中全部精力投入到工作中，克服業(yè)績高低工資差異小的消極狀況，以真正提高組織效益。

第三，相對平衡模式。經(jīng)濟(jì)師通過對企業(yè)內(nèi)部薪酬與市場上同行業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，明確二者之間的差距，以及由此產(chǎn)生的問題，并與組織領(lǐng)導(dǎo)、其他經(jīng)濟(jì)師進(jìn)行相互探討，提出有效的解決策略。也就是要平衡組織內(nèi)部與外部的薪金差距，盡量使其保持在同一個層次上，如果組織內(nèi)部的工資水平低于外部，尤其是低于市場平均勞動力的工資時，組織很難招聘到所需要的人才，組織的人才儲備、素質(zhì)將成為組織發(fā)展的嚴(yán)重絆腳石。對此，經(jīng)濟(jì)師要借鑒歐美大型企業(yè)的薪酬平衡案例，并分析我國國營、民營、私營企業(yè)等在薪酬方面設(shè)置的經(jīng)濟(jì)合理性，大力倡導(dǎo)組織內(nèi)外薪酬平衡模式，防止我國絕大部分優(yōu)秀人才流向國外，使我國成為中、低端人才的聚集地，這嚴(yán)重影響組織發(fā)展。

4 結(jié)語

經(jīng)濟(jì)師對薪酬管理經(jīng)濟(jì)分析行為是各行業(yè)得以發(fā)展的重要助推器，其可以及時調(diào)整各行業(yè)的薪酬水平，確保員工能夠根據(jù)付出程度得到相應(yīng)的報酬，進(jìn)而激發(fā)其積極性，改變以往薪金低、績效低、組織效益低的惡性循環(huán)，從而為我國薪酬管理帶來更多的契機(jī)。

參 考 文 獻(xiàn)

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