“花瓶”獨(dú)董

丁愛波

在萬科股權(quán)爭奪戰(zhàn)之中，一個(gè)容易被忽視的現(xiàn)象是，停牌期間，利益相關(guān)方都在盡可能地保持靜默，但萬科董事會(huì)的獨(dú)董們卻罕見地表明了態(tài)度：獨(dú)立董事海聞辭職，另一名獨(dú)立董事華生卻選擇了“發(fā)聲”，表示各方的“妥協(xié)”是可選擇方案之一。

在此之前，中國上市公司的獨(dú)立董事們幾乎一直在刻意“低調(diào)”，讓人忽視了他們的存在?；仡欃Y本市場的法治建設(shè)歷史，獨(dú)立董事可謂一個(gè)縮影。2006年，中國的《公司法》大修賦予了“獨(dú)立董事”這個(gè)美國資本市場的“舶來品”以正式的法律地位，旨在規(guī)范公司治理，特別是保護(hù)中小股東的利益。

但十年以來，獨(dú)立董事并沒有發(fā)揮它所被期待的作用。相反，資本市場幾乎已經(jīng)“遺忘了”它，股民和傳媒甚至都懶得對(duì)其加以“花瓶董事”的戲謔。

好的制度出現(xiàn)“水土不服”，這在中國資本市場之中，太為司空見慣。在A股，一些獨(dú)董的年薪最多高達(dá)上百萬元，較低者也在5萬元至10萬元的水平。大學(xué)教授、財(cái)經(jīng)評(píng)論員和會(huì)計(jì)師、律師等普通“工薪族”，怎么能抵制這樣的“誘惑”？保持獨(dú)立，站在素昧平生的中小股東一方，這對(duì)普通人要求太高了。

反思獨(dú)立董事制度，還應(yīng)該從根源上反思。獨(dú)立董事興起于美國的資本市場，早在上個(gè)世紀(jì)，美國的很多大型上市公司的董事會(huì)中，獨(dú)立董事或者外部董事都超過半數(shù)。而這些董事，的確為改善公司治理發(fā)揮了積極的作用。

但必須明確的是，在20世紀(jì)下半葉，美國資本市場發(fā)生了一次革命。很多上市公司都從以前的家族企業(yè)或者股權(quán)集中的企業(yè)，變?yōu)榱斯蓹?quán)極為分散的“公眾公司”，在這種情況下，掌握了信息優(yōu)勢的經(jīng)理人階層開始控制公司，出現(xiàn)了“內(nèi)部人控制”的問題。

因此，獨(dú)立董事制度的目的之一是，通過專業(yè)董事的介入，加強(qiáng)對(duì)董事會(huì)的支持，讓董事會(huì)變得強(qiáng)大，從而代表股東來制約經(jīng)理層。在這個(gè)意義上講，美國獨(dú)立董事的興起和中國引入獨(dú)立董事的目的，似乎是兩回事。

美國的獨(dú)立董事主要目的之一是制約經(jīng)理層，而中國的獨(dú)立董事卻要用來制約董事長。這種“用途”的不同，背后是中美兩國資本市場的不同結(jié)構(gòu)和利益格局：在美國的公眾公司，董事長多數(shù)并非大股東，其在公司經(jīng)營方面的權(quán)力甚至不及經(jīng)理人，而中國的董事長多數(shù)都是大股東，而“大股東強(qiáng)權(quán)”正是資本市場的主要癥結(jié)之一。

換句話說，用獨(dú)立董事制衡董事長，即用董事會(huì)中的“同僚制衡同僚”，這是中國傳統(tǒng)政治智慧的結(jié)晶之一，但用在資本市場則可能行不通。

從引入概念開始，獨(dú)立董事制度在中國已經(jīng)有了將近20年的歷史，強(qiáng)制引入上市公司也差不多有15年，而正式將其寫入《公司法》層面，成為法律意義上的正式制度也有10年了。但遺憾的是，一項(xiàng)“老制度”，似乎還處在它的“幼兒期”。