輕資產(chǎn)化運營，是時候了！

朱冬

長期以來，中國的很多企業(yè)進行重資產(chǎn)擴張，其實干的卻是頭頂磨盤——吃力不討好的活兒。如果能學會向上外包，企業(yè)的日子或許會比守著“一堆廠房”要好過。

有一個故事：講的是在一個宴會上，大家酒足飯飽后就開始娛樂：舞劍的舞劍，吟詩的吟詩， 再不濟的也猜個酒令。有一個莽漢，除了一身蠻力氣，什么都不會。輪到他了，他說：“那我就給大家頂個磨盤吧。”他走到院子里，把幾百斤重的石磨卸下來，頂在頭上。雖說花了很多力氣，但這又有什么好看？于是就有了這句歇后語：頭頂磨盤——吃力不討好。

這幾年，很多中國企業(yè)進行重資產(chǎn)擴張，干的其實也是頭頂磨盤的活兒。

長期以來，規(guī)模擴張先行的誤區(qū)，一直充斥在企業(yè)中?！坝绕浜芏啻笾行推髽I(yè)迷信做大做強，就是先將企業(yè)做大，企業(yè)就能變強，結果導致企業(yè)產(chǎn)能過剩，供應鏈前端需求雜亂，中間需求混亂，后端重資產(chǎn)運作，企業(yè)自身的發(fā)展受到嚴重阻礙。”資深供應鏈管理專家劉寶紅對《中外管理》如此分析。

在“供給側改革”的當口，實現(xiàn)供應鏈上下游協(xié)同發(fā)展，“輕資產(chǎn)”化運營勢在必行。

中國企業(yè)“大包大攬”的誤區(qū)

在德國和日本，有一個很有趣的現(xiàn)象就是，當你問對方：“你們造什么？”很多時候得到的回答是：“我們就造一個橡皮圈！”這樣的極致化、專業(yè)化經(jīng)營，往往更能把握市場主動權。

就好比可口可樂只賣糖水，不賣漢堡。麥當勞賣漢堡，卻不賣糖水，這是專業(yè)化。與此相反的是，很多中國企業(yè)往往喜歡“大包大攬”，隨著改革開放以來經(jīng)濟的快速發(fā)展，機會眾多，企業(yè)跨界進入很多自己并不擅長的領域，直接拖垮了企業(yè)本來的“生長鏈”。

在劉寶紅觀察看來，問題具體表現(xiàn)為以下三點：

1.前端需求太雜亂。很多企業(yè)，如一個汽車配件廠會生產(chǎn)很多零部件，可能這些都和一部汽車有關，而且同一個產(chǎn)品型號又包含很多獨特零部件，產(chǎn)品復雜度一高，產(chǎn)品批量就會減少，產(chǎn)品規(guī)模效益就會降低。事實往往是，什么生意都想做，最后就沒得做！因為產(chǎn)品線一旦很長，當產(chǎn)品復雜度又很高，單位成本就會提升，企業(yè)規(guī)模效益逐步縮水。

2.后端“重資產(chǎn)”運作。很多國有企業(yè)，連職工食堂都是自己蓋房子，自己經(jīng)營。一般企業(yè)的設備產(chǎn)能是按照企業(yè)最高需求設置的，但不一定利用率都很高，這就造成了后端運作的“重資產(chǎn)”狀態(tài)。但如果實施輕資產(chǎn)運營，市場化運作，后端減重，資產(chǎn)利用率就會更高。這意味著企業(yè)不是用自己鋪設廠房區(qū)解決所有問題，因為重資產(chǎn)的投資回報率低。

3.中間需求混亂。企業(yè)因為客戶提出了五花八門的創(chuàng)新要求，就緊跟步伐，產(chǎn)品花樣百出，貌似滿足了客戶多樣化的需求，實質(zhì)亂了陣腳。所以，在考慮客戶需求的時候，是選擇以復雜對復雜，還是以簡單對復雜？毫無疑問，要簡單！企業(yè)在面對相同的外部需求下，應想辦法去降低產(chǎn)品復雜度，提升規(guī)模效益，并且做到精簡極致，逐步把握市場的主動權。

“所以，企業(yè)在跨界創(chuàng)新面前需要反思，精準地聚焦一個行業(yè)，聚焦核心競爭力，輕資產(chǎn)化運營，做最擅長的事，未嘗不是一種明智的決策?！眲毤t說。

供應鏈分級，化解“一堆廠房”現(xiàn)象

將自己不擅長的業(yè)務外包出去或者“甩包袱”，對企業(yè)來說是可行的舉措。

企業(yè)將產(chǎn)品外包給下一級供應商，各司其職，這是供應鏈分級的范疇。但往往當企業(yè)沒有能力去選擇和管理供應商的時候，便自己來做，鋪設很多攤子，增加了很多成本，逐漸變成重資產(chǎn)運作，從而造成“一堆廠房”的現(xiàn)象。當前，很多企業(yè)深陷這種困擾中。

重資產(chǎn)模式導致成本高昂，靈活性喪失，已經(jīng)走到了窮途末路。

“從管理角度看，解決方案就是提升供應商和供應鏈的管控能力：前端防雜，聚焦核心競爭力；后端輕資產(chǎn)化，提升企業(yè)生存能力。而這也是后工業(yè)時代的突出特色。前端防雜，就是通過控制復雜度來控制成本；后端減重，就是通過輕資產(chǎn)來降低供應鏈成本?！眲毤t以更專業(yè)的視角分析說。

所謂輕資產(chǎn)化，就是將非核心業(yè)務外包給專業(yè)供應商，其成敗取決于公司的供應商管理能力。在劉寶紅看來，供應商管理要達成幾個目標：一是在戰(zhàn)略尋源階段找到合適的供應商，二是在后續(xù)管理階段保證供應商績效，三是將關鍵供應商集成到公司的系統(tǒng)、流程里，以進一步將成本做下來，將質(zhì)量和速度提上去。

實際上，即使波音、空客這些傳統(tǒng)意義上的重資產(chǎn)公司，也在走外包之路。例如：在波音夢想787上，波音主要依賴一級供應商投入資金和開發(fā)技術，自己主要承擔系統(tǒng)集成者的角色，整個787機型有2/3左右的工作外包給供應商做。而在汽車行業(yè)，劉寶紅熟悉的北美市場，也一直在走豎向集成的解體之路，供應鏈分級分層，整車廠早就走上了輕資產(chǎn)之路，比如通用在上世紀就剝離了零部件制造業(yè)務，成立了德爾福公司。

可以說，輕資產(chǎn)運營的過程本身就是個供應鏈和供應商管理能力的建設過程，不可避免地也會有艱難險阻。尤其輕資產(chǎn)的運營過程涉及產(chǎn)品、流程的外包，管理對象更復雜，供應風險也更大，對供應商管理的要求也更高。

企業(yè)要想在供應鏈上做到游刃有余，這些問題不可忽視。