木桶的“短板效應(yīng)”

汪登位

木桶理論，又稱短板效應(yīng)，曾一度在教育界和企業(yè)管理等領(lǐng)域聲名遠(yuǎn)播，甚至被奉為圭臬。比如要求全體“小初高大”學(xué)生德智體美勞齊頭并進(jìn)、均衡發(fā)展，比如企業(yè)試圖在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、市場、銷售、品牌、文化、管理、戰(zhàn)略等各方面都共同進(jìn)步、全面發(fā)展。

替換短板

但本文想說的是，這種誕生在工業(yè)化時(shí)代的理論，在全球信息化的今天，已經(jīng)疲態(tài)漸顯，快要跟不上時(shí)代車輪的節(jié)奏了。為什么？因?yàn)樾畔⒈ǖ纳鐣?huì)，能夠博得長期關(guān)注的永遠(yuǎn)是高精尖，是差異化，是你比別人高出來的那一部分，哪怕只高了那么一點(diǎn)點(diǎn)。

我們來回顧一下最初的木桶效應(yīng)：一只木桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。衍生一下：任何一個(gè)組織都會(huì)面臨的一個(gè)共同問題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個(gè)組織的水平。因此，整個(gè)社會(huì)與我們每個(gè)人都應(yīng)看到自己的“短板”，并盡早補(bǔ)足它。

我們換一個(gè)思路。如果有足夠長的木板來彌補(bǔ)短板，為什么不直接把短的那塊木板用新的木板換掉呢？補(bǔ)上去的木板接口，接面不可能完全契合，總是容易再次壞掉的。往深了想，如果那塊木板先天不足，成長性太差，始終跟不上其他木板加長的速度，我們是不是要一而再再而三的對其進(jìn)行加長呢？將大量的資源花在了彌補(bǔ)某個(gè)部門的弱勢競爭力上面，值得嗎？

在工作極度細(xì)分化的今天，講究讓專業(yè)的人來做專業(yè)的事。比如農(nóng)夫山泉，由于堅(jiān)持在遠(yuǎn)離都市的深山密林中建立生產(chǎn)基地，每一瓶農(nóng)夫山泉從生產(chǎn)工廠到消費(fèi)者市場，都經(jīng)過了漫長的運(yùn)輸線路。

可以猜測，農(nóng)夫山泉最初肯定沒有完善的物流渠道，而這塊蛋糕又不能拱手讓人，只有通過引進(jìn)專業(yè)的物流團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行。但是在執(zhí)行過程中，又會(huì)遇到各種各樣的問題，比如運(yùn)輸管理、調(diào)度、成本、損耗等方面，自身的物流團(tuán)隊(duì)難以勝任或者見效甚緩。這個(gè)時(shí)候，物流的成本飆升已經(jīng)危及利潤漲幅，農(nóng)夫山泉的高層果斷將物流環(huán)節(jié)外包（保留監(jiān)管功能），開始與宏信物流、安得物流等專業(yè)物流企業(yè)合作，共同分享這塊蛋糕。這以后，農(nóng)夫山泉迅速打開市場，與娃哈哈、康師傅、華潤怡寶等大型飲用水企業(yè)爭鋒。

拆除短板

我們再換一個(gè)思路。如果外界沒有任何可以用來彌補(bǔ)短板的資源了，可以將長板鋸一截下來補(bǔ)在短板的缺口上嗎？以前可行，但現(xiàn)在絕對不行，這種只顧眼前的做法無疑是自廢武功、自絕生路。何不把那塊短板徹底拆除，將木桶的底板直徑稍稍縮小，再用現(xiàn)有的木板圍成桶壁，一個(gè)新的木桶出現(xiàn)了，穩(wěn)定性更好，容量反而比以前大了。

餅子攤大了，中間容易有漏洞；戰(zhàn)線拉長了，后勤和指揮容易跟不上。很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型期都會(huì)出現(xiàn)類似的情況，某一個(gè)部門或一項(xiàng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)危機(jī)后，立馬從其他的部門或項(xiàng)目抽調(diào)骨干前往支援，沒有充分考慮到兩個(gè)部門、項(xiàng)目間的重要層級(jí)。這種將核心管理或技術(shù)人員變成了救火隊(duì)員、修補(bǔ)匠，將好鋼用在了刀背上，往往得不償失。這個(gè)時(shí)候就需要收縮兵力，加強(qiáng)中央集權(quán)，將臃腫的組織機(jī)構(gòu)和虧損的業(yè)務(wù)精簡，將閑散人員清退，然后集中力量出擊，一舉擊潰競爭對手的有生力量。

2014年年初，谷歌宣布以29.1億美金把摩托羅拉移動(dòng)出售給聯(lián)想，出售一周后，谷歌股價(jià)上漲8%。谷歌CEO佩奇解釋：“這筆交易谷歌將精力投入到整個(gè)安卓生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)新中，從而使全球智能手機(jī)用戶受惠。”更直白的說法：谷歌就是做系統(tǒng)的，他們買個(gè)手機(jī)公司回來補(bǔ)短板（硬件），現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)不如專注自己擅長的長板（系統(tǒng)）更好。

反過來看，自2008年聯(lián)想手機(jī)出現(xiàn)虧損并以1億美金出售以后，2012年，重拾手機(jī)業(yè)務(wù)的聯(lián)想手機(jī)曾一度位居國內(nèi)第二。但是，聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)收購摩托羅拉未能再建奇功，2015年，虧損額達(dá)23億，成為以PC起家的聯(lián)想集團(tuán)最大拖累。反觀主做B2B業(yè)務(wù)的華為，涉足手機(jī)業(yè)務(wù)后，順風(fēng)順?biāo)?/p>

拉伸長板

我們還換一個(gè)思路。沒有補(bǔ)短板的材料，要是連修補(bǔ)工具也沒有了呢？最簡單有效的辦法就是把木桶朝著長板的方向傾斜，這個(gè)時(shí)候影響木桶容量的就不再是短板了，實(shí)際情況是長板越長，容量越大。

互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，許多有一技之長的人和某方面具有領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)，如雨后春筍般崛起。而那些均衡發(fā)展的人因?yàn)橹杏苟接梗槐娙?，只有極少數(shù)人成為全才、通才；大多數(shù)妄圖共同進(jìn)步的企業(yè)，因產(chǎn)品和理念的同質(zhì)化、高可替代性，風(fēng)光不再。

所以，企業(yè)和個(gè)人在日常的管理學(xué)習(xí)過程中，就要有意識(shí)地鞏固中長板，全力拉伸最長板。也就是說，當(dāng)我們無法在欠缺的領(lǐng)域取得長足進(jìn)步的時(shí)候，把精力和資源集中放在進(jìn)一步鞏固基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、擴(kuò)大核心優(yōu)勢的項(xiàng)目上面。

在某種特殊情況下，集全國全黨全民之力，達(dá)成一個(gè)對未來發(fā)展至關(guān)重要的目標(biāo)，是允許拋開一切顧慮和成見，將所有資源、人力、物力朝著最重要、最具優(yōu)勢的方向傾斜。企業(yè)也是一樣，一旦通過追加長板優(yōu)勢達(dá)成某個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)，將在很長一段時(shí)間內(nèi)占據(jù)壓倒性的優(yōu)勢。當(dāng)長板足夠長，取得的利潤足夠多，短板在這個(gè)時(shí)候瑕不掩瑜，回過頭來，也有充足的資源對短板進(jìn)行改造提升。

俗話說，團(tuán)隊(duì)行不行，就看前三名，效益好不好，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)。團(tuán)隊(duì)的前三名，說的就是木桶的那幾塊長板，代表著一個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心競爭力；領(lǐng)導(dǎo)，就相當(dāng)于一個(gè)木桶的拎手，必須是這個(gè)木桶最長的那塊木板，拎手決定桶里水的價(jià)值。拎手決定木桶提水的方向，提到廁所沖地板，提到廚房做成湯，提到園林澆花樹，提到沙漠救快要渴死的人。拎手也決定木桶提水的效率，耐用、好用的拎手可能3分鐘就能提一桶水，反之可能一刻鐘提不了一桶，還手疼人累。

一個(gè)理論，只有不斷進(jìn)化，才不會(huì)過時(shí)，才會(huì)歷久彌新。就如木桶一樣，我們不能只看到長短板，還得看到木板厚度（基礎(chǔ)）、桶底面積（平臺(tái)）、桶壁縫隙（風(fēng)險(xiǎn)）、鐵箍（制度）、提水的人（文化）、提水方法（管理）等。