讓矩形組織結(jié)構(gòu)真正“活”起來(lái)

赫爾曼·萬(wàn)特拉 弗雷德里克·維爾茨

大多數(shù)關(guān)于矩形組織結(jié)構(gòu)的討論往往很快會(huì)淪為兩派間的辯論：一派是痛恨矩形組織結(jié)構(gòu)的人，另一派是對(duì)矩形組織結(jié)構(gòu)愛(ài)恨交織的人。前者宣稱矩形組織結(jié)構(gòu)阻礙了決策速度，模糊了責(zé)任劃分。后者則反駁說(shuō)矩形組織結(jié)構(gòu)是大型綜合企業(yè)中各部門(mén)橫向協(xié)作的必要條件。我傾向于后者的觀點(diǎn)。不過(guò)，只有當(dāng)矩形組織結(jié)構(gòu)被謹(jǐn)慎、明智地采用時(shí)，我們才會(huì)熱愛(ài)它。

企業(yè)不管組織形式如何，都可能圍繞不同的產(chǎn)品、地域或客戶類型形成孤島。企業(yè)通常會(huì)因?yàn)閼?zhàn)略調(diào)整而重塑組織形式。比如，全球能源領(lǐng)域的佼佼者法國(guó)企業(yè)ENGIE最近把自己的業(yè)務(wù)重心從產(chǎn)品（能源、服務(wù)，基礎(chǔ)設(shè)施等）轉(zhuǎn)為區(qū)域，這樣能夠更好地為其經(jīng)營(yíng)區(qū)域內(nèi)的客戶服務(wù)。但這樣的重組仍然無(wú)法排除孤島。破除孤島化的關(guān)鍵在于確保不同部門(mén)之間的橫向協(xié)作。

我們可以通過(guò)硬線連接和軟線連接兩種方式達(dá)到橫向協(xié)作的目的。矩形組織結(jié)構(gòu)屬于硬線連接，因?yàn)樵诰匦谓M織結(jié)構(gòu)中，管理者的兩名上司共同承擔(dān)著責(zé)任，需要為他設(shè)置目標(biāo)，監(jiān)督、評(píng)估他的表現(xiàn)，確保他的發(fā)展。比如，業(yè)務(wù)部門(mén)的采購(gòu)經(jīng)理須同時(shí)向部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)的采購(gòu)主管匯報(bào)工作。

軟線連接更多是以非正式、志愿、臨時(shí)或一次性的組織形式出現(xiàn)，比如臨時(shí)的多方特別小組，年度企業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃，咨詢委員會(huì)，中央?yún)f(xié)調(diào)小組或者企業(yè)內(nèi)的知識(shí)管理系統(tǒng)。舉個(gè)例子，美國(guó)油田服務(wù)企業(yè)Schlumberger依靠自己的知識(shí)管理體系實(shí)現(xiàn)跨地域、跨產(chǎn)品的專業(yè)技術(shù)共享。

我們會(huì)說(shuō)這不是一個(gè)“二選一”的問(wèn)題。鑒于硬線連接應(yīng)該有限度、明智地被運(yùn)用，因此它和軟線連接方法一起，在管理工具的舞臺(tái)上占有一席之地。以下是五條實(shí)用的指導(dǎo)方針。

有目的地運(yùn)用

矩形組織結(jié)構(gòu)不應(yīng)該是默認(rèn)選擇，只有當(dāng)兩個(gè)條件成熟時(shí)才適用。首先，急需不同部門(mén)或者團(tuán)隊(duì)的中層管理者在重大的商業(yè)事件上密切合作時(shí)。比如，當(dāng)某個(gè)區(qū)域的財(cái)務(wù)經(jīng)理必須和該地區(qū)下屬子公司的負(fù)責(zé)人緊密合作時(shí)，將每個(gè)子公司的業(yè)務(wù)主管納入矩形組織結(jié)構(gòu)就很有意義，因?yàn)槿绱艘粊?lái)，他們不僅須向各自的子公司負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作，同時(shí)還須向區(qū)域財(cái)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)。第二個(gè)條件是當(dāng)軟線連接無(wú)法滿足合作需求時(shí)，應(yīng)當(dāng)采用矩形組織結(jié)構(gòu)。比如，如果你處于一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)，國(guó)外相對(duì)自治的子公司在銷售標(biāo)準(zhǔn)或者純本地的產(chǎn)品，那么一個(gè)類似季度“域協(xié)作委員會(huì)”組織才能滿足要求。

避免內(nèi)在沖突

矩形組織結(jié)構(gòu)內(nèi)出現(xiàn)矛盾的可能性和組織部門(mén)息息相關(guān)。比如，區(qū)域和職能部門(mén)在一起產(chǎn)生的矛盾就比區(qū)域和產(chǎn)品部門(mén)少。原因很簡(jiǎn)單：區(qū)域和職能部門(mén)有更多互補(bǔ)之處和目標(biāo)，區(qū)域和產(chǎn)品部門(mén)則不然。如果區(qū)域和產(chǎn)品部都有損益責(zé)任，也都要通過(guò)管理相同的因素（人力資源、客戶關(guān)系、價(jià)格水平等等）來(lái)提升業(yè)績(jī)，那么他們就會(huì)把沖突帶入矩形組織結(jié)構(gòu)中。因此，當(dāng)確定矩形組織結(jié)構(gòu)中的角色和職責(zé)劃分時(shí)，應(yīng)保證各方有內(nèi)在理由去合作而不是競(jìng)爭(zhēng)。

限制廣度與深度

一個(gè)矩形組織結(jié)構(gòu)中可能會(huì)包含兩個(gè)以上的組織對(duì)象（比如，產(chǎn)品+區(qū)域+職能）。但是，由于兩個(gè)部門(mén)已經(jīng)很難管理了，因此最好能將組織對(duì)象控制在兩個(gè)。棘手的問(wèn)題是要從企業(yè)內(nèi)部哪個(gè)層級(jí)開(kāi)始實(shí)行矩形組織結(jié)構(gòu)。我們建議避免嵌套。繼續(xù)之前提過(guò)的管理子公司的例子，嵌套意味著風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理需要同時(shí)向矩形組織里的子公司負(fù)責(zé)人和區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理匯報(bào)，而區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理反過(guò)來(lái)還要向區(qū)域財(cái)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)。僅僅是理解這句話的意思就已經(jīng)挺費(fèi)勁了，更不必說(shuō)實(shí)踐起來(lái)會(huì)有多麻煩。

不要敷衍

之前的三點(diǎn)都是呼吁大家謹(jǐn)慎使用矩形組織結(jié)構(gòu)。一旦你選擇采用矩形組織結(jié)構(gòu)，那就一路走到底。不要再區(qū)別看待虛線匯報(bào)和實(shí)線匯報(bào)，前者往往不太受重視。在矩形組織中，管理者應(yīng)該均衡運(yùn)用這兩種匯報(bào)方式——也就是各占一半，而不是三七分，甚至更懸殊的比例。同樣，不要對(duì)下級(jí)管理者設(shè)定目標(biāo)體系和績(jī)效評(píng)估敷衍了事，只讓兩位上級(jí)中的一位來(lái)管理。那些會(huì)減損矩形組織根本理念的信息或者實(shí)踐絕對(duì)要不得，因?yàn)榫匦谓M織就是依靠它的公信力才能發(fā)揮效果。

例外情況才向上級(jí)匯報(bào)

人們對(duì)矩形組織結(jié)構(gòu)常見(jiàn)的抱怨就是它會(huì)增加向上報(bào)告的數(shù)量，減慢決策速度。運(yùn)行良好的矩形組織倒是恰恰相反，因?yàn)樗锌刂频販p少經(jīng)營(yíng)決策的制定。假設(shè)產(chǎn)品和區(qū)域部門(mén)形成矩形組織。當(dāng)要做一些有關(guān)區(qū)域產(chǎn)品調(diào)整的小決策時(shí)，區(qū)域產(chǎn)品經(jīng)理不必上報(bào)國(guó)際產(chǎn)品經(jīng)理和地區(qū)業(yè)務(wù)部門(mén)主管就能夠做出判斷，更不必上報(bào)更高級(jí)的管理者了。一般的權(quán)衡和沖突是否要向上匯報(bào)是由上級(jí)決定的。

企業(yè)里沒(méi)有什么事是完美的，所有的組織結(jié)構(gòu)都有得失。明確的溝通和一致的態(tài)度有利于消除矩形組織里管理者對(duì)角色沖突的焦慮以及上級(jí)對(duì)失去權(quán)力的恐懼。最終，你的企業(yè)會(huì)充分信任矩形組織，讓它自己運(yùn)行，從最初不情愿地接受到不知不覺(jué)全心擁抱、感受矩形組織的存在。