常識是最好的管理

楊筱卿

在巴西，30年前就有這么一家企業(yè)，員工自主管理，自定工作時間，自定薪酬，并自主創(chuàng)業(yè)。

在這樣的管理模式下，該企業(yè)從生產植物油離心分離機的單一業(yè)務發(fā)展成為多元化業(yè)務并存的跨國集團。而且近10多年來，這家企業(yè)均能保持平均27.5%的盈利能力。

沒錯，它正是被通用、IBM等國際知名企業(yè)推崇備至的塞氏（Semco）企業(yè)，而掌舵者是二代接班人里卡多·塞姆勒。

結束無效的專制和鐵腕

1980年，里卡多從父親手里接過工廠，為了使已走下坡路的塞氏回歸正軌，里卡多聘用了擁有豐富經驗和資歷，作風強硬的經理人費爾蘭多。

費爾蘭多奉行專制主義，推行鐵腕管理，制定了各種各樣事無巨細的制度，嚴格控制并延長工人的工作時間，而這也是當時普遍盛行的管理方式。費爾蘭多的管理很見成效，塞氏組織良好，紀律嚴明。

然而，里卡多卻隱隱感到塞氏不能使員工像他們希望的那樣行事，也不能讓他們對自己的工作滿意。盡管工人長時間地工作，產品卻不能按時交付。

而太過于專制、強硬的費爾蘭多終于招致了反對者。反對者認為，與其依靠嚴明的組織、法規(guī)和秩序管理公司，不如激勵員工，使其懷有參與感，而后者更能克服各種障礙。在反對聲音的召喚下，曾經沉迷搖滾樂，向往自由的里卡多內心自由的火種被點燃。

隨后，里卡多親自將塞氏帶向改革之路。

改革從小事做起，邁向民主自治

那時，員工走出工廠前，普遍要接受安全檢查。里卡多干的第一件事，就是結束安全檢查，只在大門口懸掛一張牌子，上面寫著“當你離開公司時，請確保沒有因為粗心而帶走任何不屬于你的東西”。

接下來，里卡多將工廠門口的大考勤鐘取走，并取消上班打卡的制度。取而代之的是，在工廠和辦公室各個地方安裝一些小鐘表，使員工方便記錄自己的工作時間。

與此同時，工作時間必須穿套裝的著裝規(guī)定也成為歷史。工人穿什么顏色的制服，也以投票的形式，由工人自主決定。原來為經理們保留車位的做法，也變成車位先到先得的慣例。而經理們的私人餐室以及名片上繁復精美的裝飾、辦公室的豪華裝修都被一一去除。

做完這些小事，里卡多帶領塞氏邁向民主，成立由員工組成的工廠委員會，讓員工自治。起初，工廠委員會很保守，只對工作環(huán)境進行改善，比如裝修辦公室、綠化工廠等，但隨著他們對民主體制的習慣，開始將觸角伸向公司業(yè)務，以及公司的經營層面，并自己制定生產目標，對產品進行重大的改變，最終對公司承擔起管理的重任。

隨著改革的深入，塞氏讓員工自定工資標準，并進行利益共享，內部創(chuàng)業(yè)，而部門的管理者則由部門員工進行招聘、面試并評判。最終，塞氏的管理體系由最初的12層縮減為3層，等級森嚴的金字塔結構被以流動的同心圓為基礎的組織結構代替。通過民主自治，塞氏煥發(fā)了新的活力。

如何才能完成這樣的轉型呢？里卡多認為，民主的基礎是將員工當作負責任的成熟的成年人平等對待，從而相信他們具有常識。

“有些部門沒有設立更好，有些規(guī)章制度沒有寫出來更好，那什么是最好的選擇呢？常識就是最好的選擇。”這是里卡多在本書中的最好總結。