創(chuàng)新可以購買，但不保成功！

許稍稍

一直以來，不少大企業(yè)積極收購極具活力的小公司，期待帶動創(chuàng)新。技術(shù)飛躍發(fā)展的今天，為了在瞬息萬變的市場上快速引領(lǐng)，這種做法更是司空見慣。

而且，越來越多的大企業(yè)為應(yīng)對技術(shù)的飛速變化，放棄自己內(nèi)部萬事從頭越的創(chuàng)新方式，而直接去購買“創(chuàng)新”。Facebook利用它的資金優(yōu)勢，不斷讓自己往業(yè)務(wù)周邊擴充，作出諸如22億美元收購智能手機通訊應(yīng)用提供者WhatsApp和20億美元收購虛擬現(xiàn)實眼罩開發(fā)商Oculus VR的大手筆。而微軟用25億美元買下三維空間沙盒建造游戲Minecraft的制作者Mojiang，雅虎以11億美元收購全球最大的輕博客網(wǎng)站Tumblr，亞馬遜則花了970萬美元買下網(wǎng)絡(luò)游戲網(wǎng)站Twitch……甚至一貫回避張揚收購、以節(jié)儉著稱的蘋果，居然在2014年一年，就買下了至少30家公司，包括花30億美元收購來的耳機貴族——Beats。至于“收購魔頭”谷歌，2003年第一次收購Pyra實驗室，就成功地構(gòu)成了今天的在線出版平臺的中堅力量——Blogger。谷歌許多最知名的產(chǎn)品，包括Android，YouTube，GoogleMap，Google文檔和分析等，都來源于收購。

難怪孕育著無數(shù)科技初創(chuàng)公司的搖籃——硅谷，被戲稱為“大公司的糖果店”。僅2015年一年，美國的大公司就花了5萬億美元拼在收購和并購上。

七成收購未達成創(chuàng)新目標(biāo)

但據(jù)研究表明，70%以上的收購未能達到預(yù)期結(jié)果，更無法談及達到“創(chuàng)新”這一目標(biāo)。雖有成功的收購案例，但與期待大相徑庭的現(xiàn)實比比皆是。“不良記錄”名單中，不乏那些一直被認為是擅長運用并購達到創(chuàng)新目的的大企業(yè)。

2009年，思科花費590萬美元，收購了翻轉(zhuǎn)攝像（Flip Camera）的創(chuàng)新者Pure Digital。思科認為，Pure Digital將幫助一貫主打B2B業(yè)務(wù)的思科成功地進駐家庭、開拓消費者市場，并實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在未來視覺網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域創(chuàng)新。但是收購不到兩個月，思科就被迫關(guān)閉了這個事業(yè)部。蘋果則在同年以8000萬美元收購了頗具創(chuàng)新勢頭、被業(yè)界視為iTune最大潛在競爭對手的音樂流媒體服務(wù)Lala.com。收購后，蘋果對Lala的業(yè)務(wù)卻沒有進行任何整合，Lala的創(chuàng)新被扼殺于搖籃之中。MySpace曾經(jīng)是世界上最流行的社交網(wǎng)站，一度超越過谷歌的訪問量，2005年該公司被默多克的新聞集團購買。但隨后被新聞集團重新定義業(yè)務(wù)的MySpace的競爭力，開始進入急劇下降期。到2011年，曾經(jīng)擁有過120億美元估值的MySpace，又被新聞集團以35億美元脫手。

如果以創(chuàng)新的角度衡量收購的成功，能否繼續(xù)創(chuàng)新是收購成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)，那么模糊的戰(zhàn)略定位，很難達到持續(xù)創(chuàng)新的目的。所以在收購之前，就應(yīng)該有精心制定的價值創(chuàng)造計劃。改善公司的業(yè)績？去除競爭對手？為產(chǎn)品打開銷路？獲得技能或技術(shù)？獲取創(chuàng)新人才？

倘若一開始就只是為了削減成本而收購，這樣的出發(fā)點，當(dāng)然無法帶來創(chuàng)新的戰(zhàn)略意義。

收購成功，依賴于整合模式

但許多購買創(chuàng)新的大企業(yè)，目的明確，迫不及待地要將被收購公司的產(chǎn)品及品牌換成自己的，也往往會遏制甚至扼殺了被收購公司的創(chuàng)新力。與之相反的是，在這方面常常很大度地放手的公司，往往能夠在收購后繼續(xù)保持和發(fā)揚被收購公司的創(chuàng)新力。

谷歌2003年收購了ASI，以強化自己搜索廣告產(chǎn)品的AdSense（廣告程序），并決定在這個領(lǐng)域以ASI基于美國南加州原有的開發(fā)中心和技術(shù)為主力。兩年內(nèi)，由AdSense主導(dǎo)的搜索廣告業(yè)務(wù)，已占谷歌總收入的15%。而亞馬遜2009年收購著名B2C網(wǎng)站Zappos（美國最大網(wǎng)上鞋城）時，就力主確保Zappos的文化，維持其原有的總部和品牌。Zappos并入亞馬遜后如日中天的發(fā)展，令這一品牌和業(yè)務(wù)成為后者的一個巨大收入來源。

在目的明確后，收購的成功依賴于整合模式。但整合無法公式化。任何整合都必須考慮所涉及的市場和業(yè)務(wù)特點、企業(yè)背景和人才特質(zhì)。例如：收購前要考慮被收購的小公司處在什么樣的生命周期階段？如果收購一個頗為成熟的新銳公司，實際上是收購它已有的知識產(chǎn)權(quán)，就應(yīng)該迅速整合、吸收它。但是，如果被收購的創(chuàng)業(yè)公司仍然處于摸索模式階段，產(chǎn)品本身、客戶、分銷渠道、盈利模式等都有待考量，那么發(fā)展的首要目標(biāo)，是尋找產(chǎn)品和市場的契合。想要的產(chǎn)品線和用戶在其當(dāng)前的速度遞增或更快，就應(yīng)該保持一個獨立部門。在這個階段，創(chuàng)新的速度取決于保留個人的自主性和能動性驅(qū)動的初創(chuàng)文化，只有繼續(xù)孤立共創(chuàng)的團隊精神和充滿激情的不懈追求，才能成功。所以收購之后，切忌強行推行公司既有的績效指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)策略等。

谷歌“購買創(chuàng)新”的兩個秘訣

許多人認為，谷歌之所以擅長收購，因為企業(yè)文化和許多初創(chuàng)公司的文化接近。但其實，無論谷歌的文化如何特殊，許多被收購的初創(chuàng)公司，還是很難自然融入的。而谷歌的秘訣，應(yīng)該是特別關(guān)注被收購公司人才的不同個性化需要。

2004年，谷歌收購了一個很小的地理數(shù)據(jù)初創(chuàng)公司，叫Keyhole。10年過去了，創(chuàng)始人Hank和他的同事仍然留在谷歌。連Hank自己都感嘆道：能留在這里（谷歌）這么長時間，確實很出乎意料。2006-2014年期間，進入谷歌工作的初創(chuàng)公司的創(chuàng)業(yè)者們，約2/3仍然留在谷歌。

亞馬遜同期保留了約55%的創(chuàng)業(yè)公司的人才，而微軟的這個比例則低于45%。

在谷歌負責(zé)收購的Don Harrison一直強調(diào)，收購創(chuàng)新，不僅僅是收購技術(shù)，更是收購人才。最終要確保這些被收購公司的創(chuàng)始人在谷歌獲得成功，這樣方能保證創(chuàng)新的持續(xù)性。

以2014年谷歌以32億美元收購的智能家庭公司Nest為例，收購后，這間初創(chuàng)公司的CEO Tony Fadell被賦予最大的自主權(quán)，除了能夠利用谷歌的資源和設(shè)施之外，一切似乎還和收購前一樣。對Fadell來說，谷歌更像董事會成員，而不是頂頭上司。雖然他必須向谷歌CEO直接匯報，但除了非常大的商業(yè)決策，一般情況下都是Fadell“自行決定”。另一些創(chuàng)始人雖然不見得有Fadell的自由，但谷歌總是力主他們保持一定的獨立性，以保持創(chuàng)業(yè)精神。

谷歌成功收購創(chuàng)新的另一個經(jīng)驗，是在收購前往往自己就已經(jīng)在這個領(lǐng)域做過嘗試，對這個領(lǐng)域的技術(shù)和業(yè)務(wù)已經(jīng)相當(dāng)熟悉。2000年中期，谷歌本身就有了自己的視頻共享服務(wù)，但當(dāng)時YouTube擁有飛快增長的用戶群，于是谷歌花費10.65億美元收購了這個剛剛一歲、毫無收入的初創(chuàng)公司。如今已成為世界第三大視頻網(wǎng)站的YouTube，每年會給谷歌帶來數(shù)十億美元的收入。

不過，沒有神奇的、放之四海而皆準(zhǔn)的公式，讓以創(chuàng)新為目的的收購都能成功。在這個不折不扣的“并購年代”，如何真正將被收購的小公司統(tǒng)合到自己的創(chuàng)新戰(zhàn)略中，每一個公司，每一筆交易，都必須明晰自己的戰(zhàn)略邏輯。利用收購進行創(chuàng)新的戰(zhàn)略，不僅要度量到業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，更要從企業(yè)本身和商業(yè)文化的角度來深思熟慮。