并入阿里，高德地圖成了棋子？

陳葦杭

2014年2月，正是春寒料峭、乍暖還寒之時，國內(nèi)電子地圖服務(wù)商高德在鑼鳴鼓噪中高調(diào)“嫁入”豪門阿里巴巴，被后者全資收購。此后，高德火速退市，并入阿里巴巴集團，成為其子公司。

高德與阿里巴巴，一個擁有移動互聯(lián)網(wǎng)入口憑證——手機地圖，一個擁有龐大的資金流和強勢平臺。產(chǎn)品與資金的結(jié)合，讓這場交易看似更像完美的聯(lián)姻。然而，并入阿里巴巴后，高德卻并未如自己期待，也并未如外界預(yù)料，有如神助，獲得高速成長，反而在與自己的老對手百度地圖的競爭中，差距愈拉愈大。

外界評論，這是高德戰(zhàn)略的失誤。誠然，在收購前向O2O轉(zhuǎn)型，收購后卻放棄O2O，此后，再度開放O2O接口，搖擺不定的戰(zhàn)略使高德進一步錯失移動互聯(lián)網(wǎng)紅利帶來的發(fā)展良機。

然而，決意向O2O轉(zhuǎn)型的高德，為何會主動放棄此前的努力呢？不得不說，這跟阿里巴巴本身的戰(zhàn)略息息相關(guān)。

收購前：戰(zhàn)略吻合，情投意合

高德最初是一家軟件公司，成立于2002年8月，彼時，移動互聯(lián)網(wǎng)大潮還遠未到來，而高德已經(jīng)在一片高歌猛進之中發(fā)展，盈利狀況良好，成為車載導(dǎo)航領(lǐng)域的佼佼者。

市場在瞬間就能千變?nèi)f化。企業(yè)不僅要有自己的發(fā)展步調(diào)，而且適時調(diào)整自己的策略也是必要的。2008年，高德預(yù)見到移動互聯(lián)網(wǎng)的契機，迅速推出了智能手機的迷你地圖，2009年9月又推出收費的iOS版本。而高德后來最主要的競爭對手——百度手機地圖，直到2011年才推出手機版本。

但是，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的全面到來，手機地圖不只是一個工具，而它基于用戶地理位置的服務(wù)才是移動互聯(lián)網(wǎng)重要的入口。誰占據(jù)了這個入口，誰就可能掌控將來的移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。

后來居上的百度地圖顯然看到了這一點。2012年10月，百度地圖產(chǎn)品部門升級為LBS（基于位置的服務(wù)）事業(yè)部，將百度地圖作為流量入口，布局線下，先后推出大量O2O本地生活服務(wù)。

最先布局移動互聯(lián)網(wǎng)的高德也看到了這一趨勢。在2012年末，原高德CEO成從武向媒體表示，高德將從B2B轉(zhuǎn)向B2C，將手機地圖打造成O2O入口。同年，高德地圖增加了查看好友地點、分享地點、餐館點評等功能，提供社交與生活服務(wù)。

對互聯(lián)網(wǎng)公司而言，要向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，就意味著新業(yè)務(wù)的拓展，而這需要實力雄厚的資金。但是，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃興起，高德的車載導(dǎo)航也同樣受到了沖擊。另外，作為一家傳統(tǒng)的軟件提供商，高德不僅需要大量的資金支撐未來的業(yè)務(wù)拓展，而且公司從上到下都需要轉(zhuǎn)換思維，從傳統(tǒng)的軟件思維轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)思維。

這讓高德的轉(zhuǎn)型，顯得尤為艱難。而被大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)收購，則是唯一的捷徑。

另一方面，在BAT巨頭中，百度以百度地圖為入口，連接整個互聯(lián)網(wǎng)人群和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。騰訊也有自己的地圖業(yè)務(wù)，只有阿里巴巴在這方面有所欠缺，對于阿里巴巴來說，收購一家成熟的地圖服務(wù)商就成了當(dāng)務(wù)之急。因而，就有了馬云親自登門向時任高德CEO成從武表達“合作之意”。

兩人的會面，可以說是情投意合。依托高德地圖，阿里巴巴的生態(tài)系統(tǒng)將會有更大的想象空間；而高德則會獲得資金和平臺資源。馬云與成從武迅速拍板，收購與被收購在一席話之間就已決定。

收購后：戰(zhàn)略搖擺，成為棋子

阿里巴巴收購高德，目的很清晰，意圖使其成為移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)超級入口。然而，在收購半年后的2014年9月，高德新掌門人俞永福（注：原UC優(yōu)視創(chuàng)始人，UC優(yōu)視被阿里收購后，與高德合并為阿里移動事業(yè)群，俞被任命為總裁）宣布高德放棄O2O，專心做導(dǎo)航工具。

誠然，對地圖而言，導(dǎo)航是非常重要的基礎(chǔ)功能。然而，這個基礎(chǔ)功能在其他地圖服務(wù)商那里都能滿足的時候，比拼的就是增值服務(wù)。而俞永福宣稱，用戶并不需要O2O。高德被收購前的轉(zhuǎn)型嘗試就此擱置。

事實上，高德之所以放棄此前的轉(zhuǎn)型，是因為在BAT競爭格局中，競爭的著力點發(fā)生了變化，因而，阿里的戰(zhàn)略也隨之改變。

騰訊的微信從2011年推出之后，在2013年1月，用戶數(shù)突破3億，具有極大的用戶前景和商業(yè)空間。于是，阿里巴巴加入移動通信戰(zhàn)場，于2013年9月推出來往，與騰訊正面競爭。然而，以電商起家的阿里巴巴原本就不擅長通信產(chǎn)品，在占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢的微信面前，來往很快敗下陣來。

而此時，微信反而入侵了阿里巴巴的核心業(yè)務(wù)，在2014年春節(jié)通過紅包活動開放微信支付功能。而在接下來的兩個月，騰訊入股大眾點評和京東，并在后來將它們與微信連接，開始在微信布局電商和O2O。此后，微信支付更是公布“微信智慧生活”戰(zhàn)略，以微信公眾號+微信支付為基礎(chǔ)，幫助傳統(tǒng)行業(yè)移植到微信平臺，以此打造人與人、人與服務(wù)、人與商品、人與支付為一體的閉環(huán)，形成完整的生態(tài)系統(tǒng)。

長此以往，微信取代支付寶則大有可能。在強大的競爭對手面前，支付寶不得不變。2014年7月，支付寶無線事業(yè)部總經(jīng)理在商戶會議上，闡述支付寶在O2O上的策略和規(guī)劃。而在2015年1月，推出“我的朋友”功能，向社交軟件拓展。通過支付、O2O、社交等措施，使支付寶更具用戶黏性，并形成與微信類似的生態(tài)系統(tǒng)，從而與微信抗衡。

而在這個過程中，為了保護核心業(yè)務(wù)支付寶，被收購的高德只能被忽略。盡管在2015年6月的地理信息開發(fā)者大會（WGDC）上，高德宣布，將基于LBS技術(shù)，開放應(yīng)用接口，全面支持O2O業(yè)務(wù)。然而，在搖擺不定的戰(zhàn)略中，高德地圖早已錯失發(fā)展的最好時機。

可見，高德作為被阿里巴巴收購的子公司，在后者競爭著力點發(fā)生改變、戰(zhàn)略變化之際，更多的則是服從集團的戰(zhàn)略安排，自身的業(yè)務(wù)發(fā)展就得“委曲求全”。

我們可以由此分析，高德被阿里巴巴收購，就已注定它不可能在阿里巴巴的大平臺上獨立發(fā)展，因為它被收購的戰(zhàn)略動機——是為了填補阿里巴巴的缺口，成為后者的一顆棋子。

棋局時刻變化，棋子的用途自然就會變化。而高德與阿里巴巴的結(jié)合，不是婚姻，更像是棋局。