樂視控股易到，產(chǎn)生怎樣的化學反應？

莊文靜

在轉型與顛覆的時代，昨天還是遙遙領先的公司，可能一夜間就會被對手趕超。

易到用車，這個曾經(jīng)創(chuàng)立于2010年的國內(nèi)第一家互聯(lián)網(wǎng)用車平臺，前兩年卻被滴滴、Uber等強勢對手趕超，甚至在2015年已經(jīng)被極度邊緣化了。

2015年10月，樂視向易到注資7億美元，占易到股份的70%，可以說將易到納入了樂視生態(tài)中。樂視的“雪中送炭”，不但給易到帶來充裕的資金，而且使出“充多少返多少”、“充值送樂視超級手機”等任性而為的營銷策略，使易到實現(xiàn)強勢大逆轉——樂視控股易到僅僅數(shù)月，易到就已從日單5萬迅速躍升為日單70萬以上，累計充值額也已經(jīng)超過23億元（截至4月20日）。艾瑞最新統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，易到用戶的周使用頻次已趕超同行，位居行業(yè)第二。

“樂視+易到”會發(fā)生怎樣的化學反應？易到如何融入樂視的生態(tài)圈？樂視又將如何讓小而美的創(chuàng)業(yè)公司在樂視生態(tài)中創(chuàng)新發(fā)展？

急需造血機能的易到

“生活不只是眼前的茍且，還應該有詩和遠方?！边@句當下的流行語，也飽含著創(chuàng)業(yè)者的情懷。

易到用車這幾年來，一直在穩(wěn)扎穩(wěn)打地追求更好的用戶體驗——它是唯一有IM社交功能的用車軟件，用戶可以收藏喜愛的司機，司機也享有許多自主權，比如選擇接單方式、調(diào)整車輛級別、自主決定每單折扣等五大特權。同時，還在通過大數(shù)據(jù)打造防范司機刷單行為的“易盾平臺”。當同行們都在使用派車模式，追求效率導向時，易到卻堅持司機和乘客之間雙向選擇模式，堅持共享理念——將閑置的社會資源利用起來，通過建立人與人之間的信任來推進整個社會的信任感，以此創(chuàng)造共享經(jīng)濟價值，而絕不僅僅是開一家出租車公司。

然而，理想和情懷很多時候總被現(xiàn)實擊碎。隨著更多競爭者的涌入，易到難以與背靠百億資本的對手抗衡。而行業(yè)內(nèi)燒錢、補貼的模式如同潘多拉的盒子，一旦打開就沒法關上。易到也曾多次尋求投資或合作，但并未得到理想的結果。身處困境的易到不僅需要輸血，更重要的是需要“造血機能”。

在此背景下，早已瞄準并布局汽車生態(tài)的樂視，帶著豐厚的資金以及更宏大的藍圖投資了易到?！凹词共皇召徱椎?，樂視本身也會做專車業(yè)務，這是樂視汽車生態(tài)中很重要的一塊業(yè)務?！睒芬暱毓蒀MO、現(xiàn)任易到用車總裁彭鋼對《中外管理》直言。

一直號稱做生態(tài)的樂視，目前已經(jīng)建立了多個子生態(tài)，像超級手機、超級電視、樂視體育、樂視云、樂視汽車等，樂視獨創(chuàng)的“平臺+內(nèi)容+終端+應用”的生態(tài)系統(tǒng)及垂直整合生態(tài)模式，經(jīng)過不斷運作、復制、迭代等實踐與磨合，已經(jīng)積累了獨有的生態(tài)管理文化和方法論。

因此，易到若要想融入樂視生態(tài)中，創(chuàng)造更大的生態(tài)協(xié)同價值，必然要融入后者的管理文化。

激活團隊，樂視對易到使出了什么招？

那么，樂視給易到提供了怎樣的創(chuàng)新土壤和機制？如何將自己的“資源”和“管理”優(yōu)勢輸入易到？

過去，整合一家新公司的做法是先將文化和團隊“洗”一遍，洗掉以后再進行同化。但在彭鋼看來，任何一個團隊的文化沒有絕對的好與壞，最主要的是團隊目標是否清晰、是否統(tǒng)一，而所有文化都是達成目標的一種方式。因此，只要團隊的目標統(tǒng)一并明確，大家有共同的價值觀和心態(tài)，問題也就迎刃而解。“就像人們對一個事物的看法，有時不取決于智商，完全取決于角度。”彭鋼說。

尤其是易到在2015年中經(jīng)歷了動蕩期，管理、文化的建設顯然尤其重要。樂視整合易到做的第一件事情，就是“激活”團隊。在樂視看來，通過調(diào)整目標、思考角度和心態(tài)，使員工主動愿意改變，就是一個激活的過程。事實上，很多人之所以沒有發(fā)揮出價值的根本原因，是沒有將他的位置擺對或者心態(tài)、做事的方法和角度不對。因此，激活的前提是要明確目標：第一，易到要做行業(yè)前三；第二，易到未來發(fā)展的差異化特征，就是要做“共享汽車生活”的生態(tài)系統(tǒng)。

隨之，要通過資源的扶植，使易到目標更加清晰和具體化。比如：易到今后的戰(zhàn)略藍圖，是樂視獨立的汽車生態(tài)中重要的業(yè)務之一，將使易到變成一個龐大的連接車生活與用戶的生態(tài)系統(tǒng)，它可以承載各種關于汽車的共享服務，像專車、拼車、租車、停車位、充電樁、車輛維保、汽車保險和金融等等業(yè)務。

“所有能共享資源的，從數(shù)據(jù)到實體的車，從車后市場的服務到車前端的互聯(lián)網(wǎng)服務，易到都需要完成，我們要打造一個開放的閉環(huán)?！迸礓撜f道。目前，易到在這幾塊業(yè)務上都在緊鑼密鼓地推進，預計年內(nèi)將完成整個生態(tài)的搭建。

給易到“賦能”，需要移植生態(tài)基因

樂視接下來的動作是，如何讓一個原來單純以運營產(chǎn)品驅動的團隊，變成一個多項能力并發(fā)的生態(tài)型團隊？

這就需要戰(zhàn)略、資源和文化的輸出。在彭鋼眼里，易到曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司運作模式，只能適用于小而美的創(chuàng)業(yè)公司，可以追求個性化、有樂趣、極致的用戶體驗，但樂視這樣的生態(tài)型公司則更多的是追求效率導向、結果導向和行動導向，而這些特點也正是易到最薄弱、也最迫切需要的能力。

樂視所做的第二件事情就是給易到“賦能”，將樂視的資源和管理文化輸出給易到。最初，樂視在“過渡期”的策略是：將不同部門的員工以派駐的模式輸送到易到。但后來發(fā)現(xiàn)，派駐是很難融合的。因為派駐者的組織關系還在樂視，正所謂“屁股決定腦袋”，讓他們完全融入易到很難，而易到人也不知道該如何讓他們?nèi)谌搿＿@個模式堅持了兩個月便被否定，于是立刻取消。現(xiàn)在則變成：樂視派駐的人要先從公司離職，然后重新到易到入職?！耙椎叫枰约旱幕颍@得這種基因的方法不是靠打針，而是靠直接移植?！迸礓撊缡钦f。而移植的結果，必然是使機體可以更健康的發(fā)展和提升自身的運轉機能。

以公關團隊為例。在易到原有的體系里，公關是后置的，戰(zhàn)略布局完畢才進行宣傳，公關是價值鏈的最后一環(huán)。而易到如今要做生態(tài)系統(tǒng)，公關就需要前置，甚至要起到倒逼的作用?，F(xiàn)在，易到的公關方式是把事情先講出來，反向去逼產(chǎn)品、逼技術、逼市場去執(zhí)行，而公關團隊甚至成為戰(zhàn)略意圖的驅動部門。因此，公關不僅要對外，同時還要對內(nèi)與不同的部門去溝通——公司要做什么事情，什么時候來宣傳，希望宣傳的方向是什么，以此驅動后面的執(zhí)行力。

如今，易到許多部門都有原樂視的管理層和員工，這些新“易到人”無須傳授和滲透自己的管理方式和工作方式，只要按照自己的方式去干便是。而通過兩班人馬一起作項目的方式，就會很快使樂視的資源和文化移植進來。

特別值得一提的是，易到用車創(chuàng)始人、CEO周航對融入樂視生態(tài)，曾公開表達自己要抱持著“心態(tài)歸零、重新出發(fā)”的創(chuàng)業(yè)者心態(tài)。特別是周航意識到易到最缺乏的可能就是樂視那樣具有獅狼文化的創(chuàng)業(yè)激情。而核心人物的心態(tài)和改變，必然成為影響整個變革的關鍵。同時，樂視雖然控股易到，但會保持其品牌不變和獨立運營，而且在管理和人力資源方面，依然保持易到的自主性。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特有的優(yōu)勢在整合中也顯而易見，其中有一點就是價值鏈條較短，一個小小的改變或拉動，市場很快就會給出反饋。當員工看到這些改變很快就能產(chǎn)生結果時，就會更加樂于接納和主動調(diào)整。

思想不被壟斷才最重要

轉危為機的易到，當資源到位、資金充足、戰(zhàn)略明晰、管理和文化被強化后，至于怎么干，接下來的舞臺就是易到的了。

通常，中國人更樂意“寧當雞頭不當鳳尾”，小富即安便心滿意足。然而，隨著創(chuàng)業(yè)熱潮的涌現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者們的心態(tài)也愈發(fā)回歸創(chuàng)新精神本身——創(chuàng)造新的事物、新的價值，努力將自己的創(chuàng)意變?yōu)楝F(xiàn)實。而無論是收購還是被收購，都是為了更好地實現(xiàn)企業(yè)核心使命和價值觀。

創(chuàng)新者往往是孤獨的。而在一個生態(tài)系統(tǒng)中，你可以與各路“牛人”展開協(xié)同創(chuàng)新。從這個意義上看，易到被并入樂視生態(tài)體系中，能夠與“神一樣的隊友”并肩作戰(zhàn)，不愧為明智之舉。況且，誰也保不齊下一個獨角獸會是誰、會誕生在哪兒。

通常來說，大公司有一些先發(fā)的優(yōu)勢和獨占的資源，而小公司也通過不斷地迭代，推動社會前進?！吧虡I(yè)社會，整合與拆分永遠都在上演，這是正常且良性的商業(yè)行為。在每個時代下，都要結合時代的視角客觀看待之?！迸礓撎寡浴?/p>

凱文·凱利曾說過，所有的顛覆都是源于非主流公司。但是，創(chuàng)新也不能完全依賴小公司。某些階段，正是由于大公司的發(fā)展設定很多規(guī)則以后，才推動了經(jīng)濟整體的發(fā)展和進步。比如早年的通用電氣、通用汽車、寶潔，每個大公司在一定的階段，總結出來的營銷規(guī)律和管理規(guī)律，都在影響著很多企業(yè)的發(fā)展，而且推動行業(yè)進步。

“其實商業(yè)世界，99.9%的創(chuàng)新都是失敗的。但是人們正是在這個失敗的過程中，找尋出一些新的方法，發(fā)現(xiàn)一些新的機會，誕生了下一個巨頭。”彭鋼說，“不必太過擔心BAT是否太大了，或者擔心‘萬眾創(chuàng)業(yè)就是一群義和團。永遠在這個過程中保持獨立思考才最重要?！?/p>

如今，在樂視這個平臺上，有自己孵化的小公司，也有合作或整合的小公司，大大小小加起來已有幾十個，樂視還會將“收購+自建”這兩條路徑并行。有人說，樂視的野心是成為下一個BAT，彭鋼卻不以為然：“這個世界最怕的是思想被壟斷。樂視的平臺是追求開放自由的生態(tài)，這里面有太大的創(chuàng)新空間了?！?/p>