共創(chuàng)生態(tài)，打造并購“合伙人”

史亞娟

人機大戰(zhàn)背后，讓我們感到“恐懼”的，不是AI機器人，而是機器人身后那家對高科技瘋狂投入與追逐的創(chuàng)新公司——谷歌。

過去幾年中，谷歌不斷重金收購生命科學、無人駕駛、虛擬現(xiàn)實等領(lǐng)域的新銳創(chuàng)業(yè)公司，看似無期限地投入，但事實上，谷歌才是最大贏家。早在2016年1月28日，谷歌AlphaGo擊敗歐洲圍棋冠軍消息傳出當日，谷歌股價便上漲4.42%；3月19日，AlphaGo擊敗前世界冠軍李世石又讓其股價上漲5.6%。換算成市值，歐洲冠軍+世界冠軍的敗績，共成全谷歌400多億美元！

直方大創(chuàng)新中心創(chuàng)始人、前GE（中國）有限公司副總裁許正在接受《中外管理》專訪時指出：有眼光的大企業(yè)如谷歌，正在打破快速收割短視，將價值要素、經(jīng)濟元素整合起來，再造一種新的企業(yè)價值，用想象力吸引資本，助力自身超前發(fā)展。

新科技的快速迭代，及由此帶來的企業(yè)價值重寫，也讓中國以BAT為首的巨頭感到恐慌，近年來并購小公司的“荷爾蒙指數(shù)”創(chuàng)下新高?！癇AT太大之后，會選擇用一種非常綜合的手段，看哪個小公司有可能顛覆，即在自己不擅長的領(lǐng)域進去，索性直接買下或投資……拿到移動互聯(lián)網(wǎng)的‘戰(zhàn)略入口，成為巨頭必須也是必然的選擇?！逼婊?60董事長周鴻祎此前曾說過這樣一段話。

另一方面，當1998年—2000年出世的BAT，從創(chuàng)業(yè)公司擴張為產(chǎn)業(yè)山頭后，也需不斷從小公司汲取再創(chuàng)新能力。這使它們成為VC以外的另一個并購主角。以 2015年為例，阿里共參與10余起近40億美元的投資；百度更是不含糊，其戰(zhàn)略投資部負責人湯和松系出微軟大中華區(qū)戰(zhàn)略投資部門，以“概念型并購”與量化投資法聞名業(yè)界。

盡管巨頭們無法復制的資源優(yōu)勢，為創(chuàng)業(yè)公司帶來了巨大流量價值，但也培養(yǎng)了惰性，機構(gòu)臃腫、效率低下、人浮于事等“大企業(yè)病”迅速蔓延，成為制約它們持續(xù)創(chuàng)新的最大桎梏。更何況巨頭“吞”下很多小公司后，開展更多業(yè)務，也勢必加大自身的管理成本。

小公司的創(chuàng)新乏力、大公司的整合難題，讓我們開始思索“井噴”并購中的新話題：“大企業(yè)病”背后的深層淵源是什么？大平臺能否在開放鏈接外部資源的同時，打造一個商業(yè)生態(tài)閉環(huán)？小公司在平臺機制下如何打造競爭壁壘？

一并即死，多是患了“大企業(yè)病”

DCCI互聯(lián)網(wǎng)研究院院長劉興亮告訴《中外管理》，過去五年里，BAT收購小公司動作頻繁，一是它們的市值都已很高，有充足現(xiàn)金優(yōu)勢；二是競爭領(lǐng)域交叉，業(yè)務要么做強做大，要么砍掉，市場第一怎么達到？一方面靠自然增長，另一方面靠收購外圍的公司。如果一個中小企業(yè)的業(yè)務，剛好與之形成互補，那么它們就可能考慮收購。

“2011年，阿里收購CNZZ（流量統(tǒng)計網(wǎng)站）是補充主業(yè)的戰(zhàn)略防御型投資的典型。”劉興亮說，CNZZ被收購前是一家專注于服務互聯(lián)網(wǎng)中小企業(yè)的公司，阿里希望收購它進一步整合自身電子商務產(chǎn)業(yè)鏈。僅納入CNZZ核心技術(shù)，不保留其組織和品牌，而是全力打造“阿里云”。阿里收購多是取小公司精華為自己服務，很少給被收購方獨立品牌成長的機會。

“從積極的角度看，被巨頭收購也讓小公司找到了發(fā)展新方向，畢竟VC投資只是單純財務投資，普遍不會收購。”劉興亮分析，對創(chuàng)業(yè)者而言，BAT的特性，讓它們多了一種退出渠道，既可被增持，也可在貼合自身產(chǎn)品情況下被全資收購，獲得續(xù)血。此外，互聯(lián)網(wǎng)具有巨大的馬太效應，先發(fā)優(yōu)勢很重要，巨頭提供的流量、資源對創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展可產(chǎn)生助力，此時借并購接入BAT體系顯得很重要。

但“嫁”入豪門的小公司，真如想象中美好嗎？

事實上，巨頭通過并購、投資別人構(gòu)建起的以自身為核心的龐大生態(tài)，也培養(yǎng)了小公司的惰性，持續(xù)創(chuàng)新能力下降，“大企業(yè)病”蔓延。

針對《中外管理》的質(zhì)疑，原海爾全球研發(fā)總經(jīng)理王道民作出解答：小公司并入大平臺后，原有“不創(chuàng)新即死”的競爭環(huán)境消失了，體系的不斷增大也會讓機構(gòu)臃腫，流程決策變得復雜。并購前的小公司，業(yè)務范圍小，流程簡單，決策快也不必承擔很大風險，這是相對大公司的一種優(yōu)勢。被全資收購后，原團隊創(chuàng)始人變成了職業(yè)經(jīng)理人，不再是自由生長的“野蠻人”，大公司也不會任其個性化發(fā)展，而是用現(xiàn)有制度進行管理和約束，“大企業(yè)病”現(xiàn)象也就不足為奇。

王道民總結(jié)，導致小公司死氣沉沉，甚至中途夭折，主要是大平臺管理機制出了問題：

一是創(chuàng)業(yè)精神與大公司文化沖突。很多創(chuàng)業(yè)公司被收購后戰(zhàn)斗力下滑，因為決策鏈條變長，快速反應能力受到限制；更重要的是，大公司部門復雜相互制約，小公司爭取到資源沒有想象中簡單，內(nèi)耗和決策成本很大。此時小公司要想在大體系下保持獨立發(fā)展難度不小，上面的承諾和決策隨時會變化，小公司犧牲自我在所難免。典型例子如阿里收購萬網(wǎng)和CNZZ，兩者都被弱化，只為強化阿里云。

二是后續(xù)激勵沒有跟上?；ヂ?lián)網(wǎng)公司最核心的資產(chǎn)是人才，僅是業(yè)務層面的并購意義不大，所以收購核心團隊更重要。由于被收購后喪失主導權(quán)或激勵不夠，創(chuàng)始團隊付出意愿也會隨之下降。一旦收購方過于苛刻，小公司核心人員離開的可能性就會增大，而一旦人員流失，收購失敗的可能性也就會增大。典型例子如盛大收購酷6網(wǎng)，李善友、郝志中等被迫離職后，酷6便鮮有起色。

對此，微創(chuàng)新理論提出者金錯刀補充道：“并購雙方若不能在發(fā)展愿景與產(chǎn)品方向上達成一致，即小公司在巨頭資源優(yōu)勢下，喪失自我創(chuàng)新能力后一并即死，是小公司難以逃脫的命運?！币园⒗锸召徃叩碌貓D為例，后者能否重新煥發(fā)活力，取決于阿里能否為其提供流量入口。而事實是，阿里更多是電商入口。反觀百度，是將流量入口與打車、導航、地圖等進行捆綁，在共享經(jīng)濟時代實現(xiàn)了更多產(chǎn)品微創(chuàng)新，即打造出了更多爆品。在互聯(lián)網(wǎng)時代，能否打造爆品，在一定程度是促使一個企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的關(guān)鍵。

向死而生，深度垂直才有壁壘

破壞式創(chuàng)新理論提出者、美國學者克里斯坦森提出：對付潛在競爭者，最有效的辦法就是將其并購。

對此許正的理解是，受過去成功方法或管理所限，大企業(yè)往往不可能實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新。相反，處于創(chuàng)業(yè)期的小公司，亟須借核心技術(shù)找到占領(lǐng)市場的突破點，更易產(chǎn)生顛覆性創(chuàng)新。

“而此時被巨頭‘看上的小公司，多是源自其本身的尖刀產(chǎn)品和核心技術(shù)。由此看來，小公司并購之初就要想好自身核心競爭力是什么，走深度垂直路線，建立無法取代的市場地位。如果自身優(yōu)勢無法和大平臺融合，僅靠并購獲取流量，大公司也不能養(yǎng)活你太久。相反，DeepMind之所以能被谷歌成功納入麾下，就源自其在AI方面獨特的算法優(yōu)勢，這是其多年深耕AI研發(fā)積累的核心競爭力?！痹S正進一步分析。

同樣的案例還有2012年Facebook收購Instagram，盡管從表面看，F(xiàn)acebook以一個合理價格消除了潛在競爭對手，但與中國收購案中普遍的整合、同化不同，F(xiàn)acebook并未將Instagram完全整合到自身網(wǎng)站上，而是允許它獨立成長，允許Instagram用戶能繼續(xù)向其他社交網(wǎng)絡發(fā)布圖片。

從這個收購案中，我們可以看出國外互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開放的胸懷。但更不能忽視的，是Instagram在移動端取得的成就，讓Facebook看到了它的獨特價值：Instagram彼時已成為蘋果iOS操作系統(tǒng)中最受歡迎的應用程序之一，用戶量接近3000萬。而生于Web時代的Facebook，營收主要來自桌面平臺的廣告收入，并入Instagram后，恰好彌補自身移動端業(yè)務的不足。

原阿里投資并購副總監(jiān)屈田認為：BAT巨頭往往采取“大而全”的策略，但“大而全”的弊端是淺，無法比垂直領(lǐng)域做得更深，所以做車的易車網(wǎng)、做房的搜房網(wǎng)，市值比新浪、網(wǎng)易這種門戶網(wǎng)站還高，正是這個道理。

“說到細分行業(yè)的競爭，最緊張的不是小公司，而是BAT。BAT優(yōu)勢在線上，喜歡‘輕的工具性項目，此類項目壁壘太低，未來獨立發(fā)展的空間不大。由此建議善于作出顛覆性創(chuàng)新的小公司，一是要在創(chuàng)新戰(zhàn)略上回到用戶需求、用戶體驗和產(chǎn)品本身；二是要立足長尾市場，在細分領(lǐng)域做到足夠?qū)I(yè)。而一個真正做到精深的項目，即便在天使輪階段也會被VC搶，前期做好了就不愁后面融不到資?！鼻镎f。

共生共長，聯(lián)手打造商業(yè)生態(tài)閉環(huán)

通常來說，大企業(yè)總會遭遇創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)的挑戰(zhàn)，但也能快速爆發(fā)新的活力。

如在美國，石油危機后，美國制造業(yè)大公司普遍能從硅谷IT產(chǎn)業(yè)中汲取創(chuàng)新力量，出現(xiàn)了英特爾、思科、IBM、蘋果等；金融危機后，美國IT企業(yè)又及時從移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)吸收營養(yǎng)，借并購有核心技術(shù)的新銳公司做到“大而不倒”，形成接力棒。

反觀國內(nèi)很多并購案中的大企業(yè)，出于戰(zhàn)略考慮，僅是簡單買下可能顛覆自己的小公司，后將大部分精力浪費在“內(nèi)斗”上。

對此王道民認為：國外的并購體系和創(chuàng)新文化都比中國成熟，大公司并購小公司能達到A+B大于2的效果。這里的“A+B”是將A與B重疊部分快速整合，使之成為一個大的整體。這是基于環(huán)境、土壤、氛圍等因素的事，不能由此就判定中國的并購體系是失敗的。

一是從被收購方角度，判定是成功還是失敗，首先要看被收購者的心態(tài)和目的。如部分創(chuàng)業(yè)公司沒有遠大理想，一旦套現(xiàn)成功，核心成員主動出走的可能性很大。寬容地看，創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)過長時間艱苦創(chuàng)新后，團隊成員追求安逸也無可厚非，前提是它們本身就擁有巨頭無法掌握的核心技術(shù)，占領(lǐng)了巨頭無法切入的細分市場，畢竟沒有哪個大公司愿意收購一個空殼。而對一個“愛折騰”的創(chuàng)業(yè)者來說，當發(fā)現(xiàn)大平臺不適合自身進一步發(fā)展時，早晚都要離開。但離開不等于放棄，繼續(xù)尋找一片適合創(chuàng)業(yè)的土壤是種理性選擇。

二是從收購方角度，買入小公司有效彌補自身短板，卻并不同時需要那么多組織和品牌，只希望被收購方成為大平臺的一個部門，此時小公司被同化而喪失原有活力也是正常的。

在辯證分析收購雙方的心態(tài)和目的后，大公司如何克服快速收割的短視？在管理上能否建立一種共生共長的機制、降低管理成本？

“快速收割是企業(yè)并購中的普遍心理，因為大家都想通過并購快速盈利，但不能拔苗助長。如互聯(lián)網(wǎng)巨頭既要保持‘短平快優(yōu)勢，也要遵循小公司從孵化到成長再到收割的發(fā)展周期規(guī)律，提供試錯與創(chuàng)新空間?！蓖醯烂襁M一步指出，要建立并購雙方共生機制，對小公司的管理更要區(qū)別對待：對安于現(xiàn)狀的，讓其發(fā)揮組織“螺絲釘”作用就好，對有狼性的，亟須建立一套良性激勵機制甚至是壓力機制，讓原來的“冒險分子”重拾激情和活力。

這里不妨借鑒海爾“人人創(chuàng)客，引爆引領(lǐng)”組織變革經(jīng)驗。

王道民描述，現(xiàn)在在海爾的平臺上，只有平臺主、小微主和創(chuàng)客三類人。創(chuàng)客和用戶連接在一起，吸引一流資源和利益攸關(guān)方以對賭方式融入進來，形成一個個社群，構(gòu)成創(chuàng)業(yè)基本單元，即小微生態(tài)圈；平臺主本著“共創(chuàng)”理念，負責提供生態(tài)圈需要的陽光、土壤和水，與小微生態(tài)圈聯(lián)手打造一個商業(yè)生態(tài)閉環(huán)。

以海爾孵化的雷神筆記本電腦為例，當初海爾為雷神三位創(chuàng)業(yè)者提供了200萬元孵化基金。該團隊在海爾內(nèi)部走輕資產(chǎn)模式，只關(guān)注產(chǎn)品的軟件和設(shè)計，及如何與用戶更好交互，上游則交給筆記本代工廠，物流、售后等共享海爾平臺。在一年半時間內(nèi)，雷神10人團隊實現(xiàn)2015年年銷售額2.5億元，凈利潤1200萬元，并做到了游戲本行業(yè)第一名。

海爾小微生態(tài)圈里，組織與個人更像合伙人關(guān)系。那他們是如何解決利益分配的？

王道民向《中外管理》解釋：海爾拿出部分孵化基金，員工實行“人單酬合一”，個人價值直接與薪酬掛鉤，作為一個平臺，海爾的最大魅力不僅在于提供了有形的創(chuàng)業(yè)資源，也提供了“無形智力觸發(fā)生成機制”。

具體來說，海爾在組織架構(gòu)上采取“不為我所有，但為我所用”原則，即不控股，僅充當平臺對接，一是投資驅(qū)動平臺，二是用戶付薪平臺。投資驅(qū)動平臺，是將企業(yè)從管控型組織變成一個投資平臺，不再有各種部門和事業(yè)部，而是變成創(chuàng)業(yè)團隊，公司與這些團隊只是股東和創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系。由此海爾的整個組織，從一個金字塔型變成了一個扁平化結(jié)構(gòu)。但這里作為投資者的海爾，不同于普通投資者，而是要負責戰(zhàn)略方向引導，讓“創(chuàng)業(yè)者”在海爾平臺上向著正確道路去創(chuàng)新。用戶付薪平臺，即員工原來由企業(yè)發(fā)薪，變成給用戶創(chuàng)造了價值，就有薪金；沒有創(chuàng)造用戶價值，就沒有薪金。

“這樣的平臺機制，不僅有效降低了海爾的管理成本，也實現(xiàn)了‘快速收割：截至2015年底，海爾平臺上已有100多個小微年營業(yè)收入超過1億元，22個小微引入風投，12個小微估值過億?！蓖醯烂裾f。