外企人力資源管理探討

范文帥 李汝軍

【摘 要】人力資源是第一資源，人力資源管理是組織管理的核心，當(dāng)代企業(yè)管理是以人為中心的管理。美國鋼鐵大王卡耐基就曾說：“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”?？梢娙肆Y源管理對于企業(yè)而言的重要性。本文通過筆者與外資企業(yè)的深入接觸，基于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理解分析，結(jié)合人力資源管理學(xué)科理論，簡述了外資企業(yè)的人力資源管理情況及其共性與特性，并進(jìn)而就其管理理念和實(shí)務(wù)操作提出了一些想法；旨在提供借鑒，促進(jìn)不同企業(yè)背景的相關(guān)人士學(xué)習(xí)交流，從而對各單位的人力資源管理工作有正面的參考意義。

【關(guān)鍵詞】人力資源；外資企業(yè)；共性與特性

引言

隨著中國改革開放的不斷深入，外商投資企業(yè)紛涌而至，同時也帶來了新的管理思想，人力資源管理就是其中的一種。人力資源管理是外商投資企業(yè)的管理工作中的其中一項(xiàng)重要內(nèi)容，其管理理念和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)有很多也是異于本土企業(yè)及公共部門的。“他山之玉，可以攻石。”交流甚至學(xué)習(xí)外資企業(yè)的人力資源管理，對我們發(fā)展符合自身特點(diǎn)的理論和經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)當(dāng)是有幫助的。本文基于與外企人力資源管理的接觸，以及各類外企人力資源管理的資料收集，結(jié)合人力資源管理學(xué)的原理，展開分析與探討，以供讀者研究參考。

一、人力資源管理基本原理之于外企

人力資源管理學(xué)科雖然僅問世于20世紀(jì)70年代末，歷史不算長，但現(xiàn)代人事管理的思想?yún)s源遠(yuǎn)流長。經(jīng)過時間流轉(zhuǎn)，人力資源管理學(xué)已經(jīng)成為一門較為完善的學(xué)科，積累了成熟的基本原理。這一些最基本的原理，普遍應(yīng)用于各組織機(jī)構(gòu)。外資企業(yè)也是其中之一。因此我們也還是可以在外企的人力資源日常管理中，找到這些基本理論的影子。

（一）價值鏈管理

人力資源管理的核心是價值鏈管理，這是公認(rèn)的人力資源管理理論，外企也不例外。這條價值鏈上有三個主要環(huán)節(jié)：第一個環(huán)節(jié)“價值創(chuàng)造”，第二個環(huán)節(jié) “價值評價”，第三個環(huán)節(jié)是“價值分配”。三個環(huán)節(jié)形成了整個人力資源管理的橫向鏈條，也形成一個前后呼應(yīng)的有機(jī)整體。外企的人力資源管理工作，也是圍繞著這三個環(huán)節(jié)而進(jìn)行的。

“價值創(chuàng)造”強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)。這一環(huán)節(jié)需要解決的問題，就是要從企業(yè)價值創(chuàng)造的主體和要素出發(fā)來建立企業(yè)的價值理念，即明確在企業(yè)中誰創(chuàng)造了價值、哪些要素創(chuàng)造了價值、這些主體與要素怎樣進(jìn)行價值創(chuàng)造。這涉及到人力資源管理中價值分析問題。比如在過去農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)社會是勞動力和土地，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會是企業(yè)家、知識、資本和勞動；比如于可口可樂公司是其絕密配方，于BP公司是其油田及生產(chǎn)工藝。對這個問題的認(rèn)識是人力資源價值鏈管理的基礎(chǔ)。它要求企業(yè)確定“20/80”理念，找出并吸納占比20%的主導(dǎo)要素，但他們將創(chuàng)造企業(yè)價值的80%。這一環(huán)節(jié)落實(shí)到企業(yè)的具體制度，就形成了企業(yè)的目標(biāo)（牽引）與工作規(guī)范，主要包括職位說明書、KPI指標(biāo)體系等。

“價值評價”強(qiáng)調(diào)的是要建立科學(xué)的價值評價考核體系。這一體系包括個性特質(zhì)評價（即“德”）、職業(yè)行為能力評價（即“能”）和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核（即“績”）。這一環(huán)節(jié)要以價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)所確定的價值理念為依據(jù)，去明確、量化這些價值創(chuàng)造的主體與要素都創(chuàng)造了多少價值，從而為價值的分配奠定基礎(chǔ)。而這些要素創(chuàng)造了多少價值，采用什么樣的價值評價標(biāo)準(zhǔn)，怎樣進(jìn)行價值評價，這些涉及到人力資源管理中價值評價的問題，也正是人力資源管理中一個最困難的問題。這一環(huán)節(jié)落實(shí)到具體的制度就是企業(yè)的“績效考核體系”與“職位評價體系”。

“價值分配”強(qiáng)調(diào)的是如何進(jìn)行價值分配，確定分配的方式、分配的標(biāo)準(zhǔn)等，其內(nèi)容不僅包括工資、獎金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機(jī)會、學(xué)習(xí)、……其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)。這一環(huán)節(jié)在前兩個環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，要求對公司創(chuàng)造的所有價值進(jìn)行公平合理的分配與再分配。這一環(huán)節(jié)落實(shí)到企業(yè)的具體制度，就形成了企業(yè)以“薪酬管理制度”與“晉升制度”為主體的利益分配體系。

關(guān)于薪酬體系或制度，外企通常首先根據(jù)人力資源市場的價格和企業(yè)所處的發(fā)展階段確定企業(yè)的總體工資水平。一般而言，處于高速成長階段采取領(lǐng)先型，處于成熟階段采取追中型，處于收縮階段采取落后型。至于工資的波動，核心人才的工資是隨企業(yè)效益的波動而波動，保安、衛(wèi)生類人員的工資則是隨市場價格的波動而波動。其次，外企還通過職位評估，確定企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對價值，從而確定其工資的等級標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)中，有三分之一采用了Hay公司的職位評估要素。這家公司的職位評估要素有三個方面：一為“知能”要素，包括技術(shù)知識、管理范圍、人際關(guān)系技巧等項(xiàng)目；二為“解決問題”因素，包括面臨的環(huán)境、面臨的挑戰(zhàn)等項(xiàng)目；三為“應(yīng)負(fù)責(zé)任”要素，包括采取行動的自由、影響范圍、影響的性質(zhì)等項(xiàng)目。以這套評價要素為標(biāo)準(zhǔn)來衡量企業(yè)中的每個職位，即可計(jì)算出各職位的總得分，因而也就可以確定其在企業(yè)中的相對價值及工資的等級標(biāo)準(zhǔn)。

（二）人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃（Human Resource Planning， HRP），是組織根據(jù)其在一定時期內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中對人力資源在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)上的需求狀況，制定出滿足該需求的實(shí)施步驟、相應(yīng)政策、經(jīng)費(fèi)預(yù)算等的管理活動。

從程序上看，人力資源規(guī)劃制定與實(shí)施的程序可分為五個階段：樹立目標(biāo)，收集信息，預(yù)測供需，制度規(guī)劃，實(shí)施、評估與反饋。

從種類上看，人力資源規(guī)劃包括兩大類：總體規(guī)劃與業(yè)務(wù)規(guī)劃?？傮w規(guī)劃依據(jù)的是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和未來發(fā)展趨勢，按總目標(biāo)、戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)目標(biāo)、基本政策、總預(yù)算等設(shè)計(jì)。比如，特斯拉汽車公司（Tesla Motors）2013年剛進(jìn)入中國市場時僅有一個小團(tuán)隊(duì)，但一年后規(guī)模迅速膨脹，這與其戰(zhàn)略布局有關(guān)，那么當(dāng)初進(jìn)入中國時，人力資源規(guī)劃尤其是總體應(yīng)當(dāng)早就已經(jīng)同步開始了。業(yè)務(wù)規(guī)劃則更具體，如人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃、績效考評與激勵計(jì)劃、員工職業(yè)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計(jì)劃等。比如，一家認(rèn)女文員為主的外企，在平常的業(yè)務(wù)規(guī)劃中，就必然要考慮到女性員工生育期間的人員補(bǔ)充計(jì)劃。

二、外企的人力資源管理特性

（一）職業(yè)生涯

曾經(jīng)有人簡單地把人力資源管理稱為招人和用人。其實(shí)不盡然，而應(yīng)該是，選人、用人、育人和留人。其中，在育人和留人方面，員工的職業(yè)生涯發(fā)展是不得不提及的一項(xiàng)內(nèi)容。

所謂職業(yè)生涯，是一個人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變動及工作理想實(shí)現(xiàn)的整個過程。有了職業(yè)生涯的理念，員工的能力才可以逐步培養(yǎng)、開發(fā)和提升，而個人知識與技能的發(fā)展，也同時可以提高整個組織的競爭力。有了職業(yè)生涯的理念，員工也不會輕言放棄和對單位朝三暮四，因?yàn)樗辛寺殬I(yè)的目標(biāo)，通俗地說是有了“盼頭”。員工特別是核心員工的流失減少了，對組織而言，也不會造成組織增加選人、育人和用人的成本，并且可以保證工作的連續(xù)性。

在這一點(diǎn)上，外企的“職業(yè)生涯”意識更加敏銳和強(qiáng)烈。外企的人力資源部門和業(yè)務(wù)主管部門平時會注重培養(yǎng)員工的“職業(yè)生涯”意識和素質(zhì)，具體的做法如：強(qiáng)調(diào)“自己，而非領(lǐng)導(dǎo)，才是自己的職業(yè)生涯的主人”；定期為員工提供關(guān)于“職業(yè)生涯規(guī)劃”的培訓(xùn)；為有進(jìn)步熱情的員工提供提高技能的資源；在薪酬和晉升方面設(shè)置管理通道和技術(shù)通道并行的制度，開設(shè)跨部門的短期輪崗等。

關(guān)于跨部門的短期輪崗，一個例子就是沃爾瑪。沃爾瑪稱之為“交叉培訓(xùn)”。交叉培訓(xùn)就是一個部門的員工到其它部門學(xué)習(xí)，培訓(xùn)上崗，實(shí)現(xiàn)達(dá)到這位員工在對自己從事的職務(wù)操作熟練的基礎(chǔ)上，又獲得了另外一種職業(yè)技能從而使這位員工在整個商場的其他系統(tǒng)、其他角落都能夠提供同事或者顧客希望你給予的幫助，促使你能夠完美、快速地解決他們所面臨的問題，從而避免了你的同事或者顧客浪費(fèi)了寶貴的時間，提高工作效率和緩解顧客的購物心理壓力，讓其輕松愉快地度過購物時間。用人們常說的一句話就是“一才多用”。這種交叉培訓(xùn)在業(yè)務(wù)上是很有好處的，如可以讓員工在全國的任何一家店相互支援、可以快速地完成公司的“飛鷹行動”（在高峰期，不是前臺的員工也能夠從事收銀，從而讓顧客快速地離開超市而減少顧客的購物時間）。但其實(shí)它在人力資源上也是有好處的，如利于員工提高積極性，認(rèn)真考慮和參與“職業(yè)生涯”的發(fā)展，去除了以往只從事一種單調(diào)的職務(wù)、完全沒有創(chuàng)新和變革的一種不利心理因素；還可以消除員工之間的利益沖突，有利于不同部門的員工能夠從不同角度全考慮到其他部門的實(shí)際情況，減少公司的損耗，達(dá)到信息分享，增進(jìn)和諧氣氛。

（二）初級業(yè)務(wù)外包

在用人方面，外企將“效率”的概念深深印在人力資源管理的肩上。“初級業(yè)務(wù)外包”就是提高效率的做法之一。

初級業(yè)務(wù)外包指企業(yè)將更多的精力用于核心的工作，而將一些較為繁瑣且程序性很強(qiáng)的日常性工作、機(jī)械性工作，通過招標(biāo)的方式，簽約付費(fèi)委托給專業(yè)的第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行操作的工作及運(yùn)營模式。廣義上講，任何以購買或付費(fèi)的方式將企出許多新的機(jī)會、學(xué)到新的東西。外企中有種“挑戰(zhàn)”文化，即哪怕是底層的員工，也可以在適合的場合對公司的高層提出新建議、新疑問、甚至新挑戰(zhàn)。這就是一種可以不斷把改進(jìn)與創(chuàng)新注入到公司運(yùn)營的文化。

戴爾公司的文化不屑于只滿足現(xiàn)狀，總是試著訓(xùn)練員工去尋找突破性的新觀念，讓他們在公司面對挑戰(zhàn)時，可以根據(jù)實(shí)際狀況迅速提出最佳解決方案。戴爾公司經(jīng)常訓(xùn)練員工提問的能力，要他們思考：“可以用什么方式改變游戲的規(guī)則？哪些做法可以達(dá)到新的目標(biāo)？”而教導(dǎo)員工思考，從而讓他們更具創(chuàng)新能力，一個很好的方法是要求他們以整體的概念來處理問題。戴爾公司一開始的做法便是讓員工請教顧客：“你真正希望達(dá)成這件事情的方式是什么？可以用其他方式代替嗎？”與此同時，戴爾公司讓員工與供應(yīng)商商量：“能不能換一種做法？”然后，戴爾會試著想出超越原來目標(biāo)的截然不同的做法。

很多外企的成功經(jīng)驗(yàn)說明，要激勵員工全力以赴而營造出能敦促員工以老板角度來思考的環(huán)境，就得不斷想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由要鼓勵人們更具有創(chuàng)新精神。于是，你在很多外企可以看到，員工不怕失敗，因?yàn)榧词故×艘矝]關(guān)系，至少嘗試過去創(chuàng)新，這個做法也被外企稱為“已知的冒險(xiǎn)”。

三、人力資源管理無止境

人力資源管理沒有固定的模式。今天本文所述也僅是對外企的點(diǎn)滴了解，一來并非外企人力資源管理的全部，二來也并非一定優(yōu)秀或適合所有企業(yè)、部門。因此，企業(yè)或單位應(yīng)從深層次上認(rèn)識到人才是企業(yè)的生存之本、發(fā)展之源，并考慮如何以外企作為參考，根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行有效的人力資源管理，這才是更富有挑戰(zhàn)性及建設(shè)性的問題。

【參考文獻(xiàn)】

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