三股力量至今配合默契

我畢業(yè)于北京科技大學(xué)，原是中國(guó)銀行放款專員。1993年，因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系與黃光裕相識(shí)，1996年我們結(jié)婚，后來(lái)加入國(guó)美集團(tuán)。目前我擔(dān)任國(guó)美控股集團(tuán)CEO、國(guó)美控股集團(tuán)決策委員會(huì)主席。

一直到2010年，我一直站在黃光裕的羽翼背后，相夫教子。網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于我的報(bào)道非常少，僅有的幾張照片，都是我伴在一雙子女和黃光裕身邊的情形。2010年，彼時(shí)身在香港負(fù)責(zé)國(guó)美集團(tuán)投資、收購(gòu)、兼并等業(yè)務(wù)的我，在國(guó)美最需要主心骨的時(shí)候，重回鵬潤(rùn)大廈，操盤大局。

美國(guó)著名的家族企業(yè)研究專家蘭德?tīng)枴·卡洛克曾指出，家族企業(yè)面臨必須在家族愿望和企業(yè)要求之間加以平衡的困境。作為黃光裕最信任的人，我精通財(cái)務(wù)資本業(yè)務(wù)，英語(yǔ)水平能與外國(guó)機(jī)構(gòu)談判，同時(shí)在國(guó)美內(nèi)部有一定的威望，與投資界、機(jī)構(gòu)的關(guān)系良好，很多人認(rèn)為我無(wú)疑是主事國(guó)美的最佳人選。

在黃光裕缺位的時(shí)間里，如何在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)當(dāng)中守住優(yōu)勢(shì)和開(kāi)拓創(chuàng)新，是我面對(duì)的主要挑戰(zhàn)。具體而言，如何解決人的問(wèn)題以及企業(yè)發(fā)展這兩大課題，是攸關(guān)國(guó)美未來(lái)的重中之重。而從未涉足零售江湖的我，必須快速歷練，成為另一個(gè)黃光裕式的高手。

過(guò)去黃光裕難免有點(diǎn)咄咄逼人的氣勢(shì)，脾氣太大。在和下屬的溝通技巧上，我充分吸取了教訓(xùn)，凸顯溫婉、柔韌的氣質(zhì)，凡事更加圓融，一樣令員工們敬重。

早在2007年，國(guó)美高于市價(jià)收購(gòu)大中電器，成為國(guó)內(nèi)零售史上標(biāo)志性的大事記。大中電器原掌門人張大中因心存感激，亦在國(guó)美關(guān)鍵時(shí)刻挺身出任國(guó)美電器上市公司董事局主席。張大中以及其他國(guó)美老臣，都像過(guò)去響應(yīng)黃光裕一樣，稱呼我為“杜老板”。

至于國(guó)美內(nèi)部的高層分工，我擔(dān)任重大決策委員會(huì)主席，負(fù)責(zé)重大事項(xiàng)決策，張大中負(fù)責(zé)董事會(huì)召集工作，讓議題在董事會(huì)合理運(yùn)轉(zhuǎn)，并獲得通過(guò)，國(guó)美電器總裁王俊洲則負(fù)責(zé)具體操作，我們這三股力量至今配合較為默契。

2012年，國(guó)美電器遭受史無(wú)前例的8億元巨虧。這一年，我提出要“創(chuàng)造冬天里的春天”。同年，我一改過(guò)去長(zhǎng)發(fā)挽起的打扮，剪了一頭干凈利落的短發(fā)，這頭短發(fā)至今仍是我的標(biāo)志性造型。

2013年，國(guó)美提出“信”文化，優(yōu)化門店，堅(jiān)持“一切以消費(fèi)者需求”為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)模式，轉(zhuǎn)型全渠道零售商，該年成功扭虧為盈。同一時(shí)期，國(guó)美扭虧為盈，蘇寧凈利下滑，京東凈虧收窄，家電零售業(yè)三國(guó)殺越演越烈。我們既不向左走，也不向右走，我們向前走。

2014年，國(guó)美實(shí)現(xiàn)銷售收入603.6億元，同比上升7.0%，凈利增長(zhǎng)43.4%—12.8億元；綜合毛利率高達(dá)18.5%；每股盈利上漲，同比大幅增長(zhǎng)43.4%。國(guó)美在2014年盈利能力的強(qiáng)勁增長(zhǎng)讓高層信心頗豐。