從嫁接原則看商業(yè)并購

汪登位

大部分外來企業(yè)在進(jìn)入新區(qū)域或其他行業(yè)后，會采取邀請本土企業(yè)入股本方或是參股他方的聯(lián)姻策略，待時機(jī)成熟后直接走兼并合作企業(yè)的蠶食路線。從利益均沾、風(fēng)險共擔(dān)到反客為主、自立為王這個過程，我們可以視為商業(yè)領(lǐng)域的“嫁接”，這個過程所遵循的一些原則可以概括為“嫁接原則”。

契合原則。嫁接利用的是植物受傷后具有的愈傷機(jī)能，嫁接時將兩個傷面的形成層靠近并扎緊在一起，經(jīng)過細(xì)胞增生，彼此愈合形成維管組織，最終誕生一個新整體。嫁接成活率的關(guān)鍵在于接穗和砧木之間的親和性，兩者之間的親緣關(guān)系越接近，親和力越強，成活率越高。

同理，入股或并購企業(yè)與自身的戰(zhàn)略契合度越高，兩者的行業(yè)跨度越小，成功的可能性越高，之后創(chuàng)造效益的可能性就越大，投資回報率也越高。

理性原則。企業(yè)在入股或并購之前有大量的論證工作，大膽猜想，小心求證。這項工作的思路需要天馬行空，但不是異想天開，就如我們可以將桃樹嫁接在李樹上，卻不可能將仙人掌嫁接在松樹上。

誰是砧木，誰是接穗。是單純的入股，還是交叉持股，又或者是想通過控股進(jìn)而并購，都需要采用不同的策略。單就控股而言，都分為相對控股和絕對控股，誰做接穗，誰做砧木，需要充分考慮論證。擁有話語權(quán)、參與權(quán)、管理權(quán)和決策權(quán)，工作開展起來才有主動權(quán)，才能夠從中學(xué)到對己方企業(yè)有用的管理精髓和核心技術(shù)，才能夠?qū)崿F(xiàn)入股的最終目的。

優(yōu)選原則。嫁接選用的接穗和砧木都必須是精挑細(xì)選的，接穗的品種優(yōu)良性狀，砧木自身的環(huán)境適應(yīng)能力，使得嫁接之后的新品種在抗旱、抗寒、抗病變、抗蟲害等方面的生存能力大幅提升，同時具有更高的經(jīng)濟(jì)價值。

企業(yè)在入股或并購前，需要充分調(diào)查該公司的真實生產(chǎn)經(jīng)營情況如何，團(tuán)隊素質(zhì)是否優(yōu)秀，核心競爭力是什么，未來的發(fā)展前途怎么樣。尤其是在兼并效益不好的公司時，要慎重考慮自身的經(jīng)濟(jì)實力，衡量得失。還有一點不能忽視，其他公司在入股我方企業(yè)時，要考慮是否會對自身的管理造成麻煩，如何協(xié)調(diào)不同的聲音和利益訴求。

擇機(jī)原則。嫁接需要特定的溫度、光照和濕度范圍，根據(jù)不同的嫁接方式選擇不同的季節(jié)，枝接通常選擇在萬物復(fù)蘇的春季，芽接選擇雨水充足的夏季。

選擇恰當(dāng)?shù)娜牍苫虿①彆r機(jī)，往往能事半功倍。當(dāng)一個公司正處于高速成長期和效益達(dá)到峰值以及市場份額慢慢走下坡路這3個階段，我們在入股時所需要付出的代價都是截然不同的，所得到的回報也是天壤之別。

規(guī)范原則。優(yōu)秀的嫁接技術(shù)是成活率的保障，要按照規(guī)范的操作流程，保證接穗和砧木接面的平滑度，使兩者的形成層緊密聯(lián)接，綁扎的松緊適度。

企業(yè)入股或并購剛開始的時候，重組的雙方既是在合作的蜜月期，也是在接洽的危險期。所以，需要有一套行之有效的制度或辦法來規(guī)范這個流程，讓雙方在操作過程中都有法可依、有據(jù)可查，避免出現(xiàn)問題以后互相推卸責(zé)任，從而達(dá)到“無縫交接”“空中加油”的效果。

迅速原則。嫁接講究的是效率，追求利益最大化。傳統(tǒng)的種子栽種，需要花大量的時間來等待植株成長，而且種子因為授粉的隨機(jī)性，新生苗的優(yōu)良率無法精確控制。而通過嫁接，可以在短時間能大規(guī)模種植，大幅縮短開花結(jié)果的時間，優(yōu)良率可控。

在嫁接的過程中，如果持續(xù)時間太久，容易導(dǎo)致砧木和接穗的創(chuàng)口水分及營養(yǎng)流失，形成層細(xì)胞無法保持活性，失去快速分裂能力，導(dǎo)致嫁接失敗。

這是一條捷徑，更需要跑步通過。通過入股和并購，可以迅速壯大規(guī)模，借鑒對方成熟的經(jīng)驗，運用對方現(xiàn)有的資源渠道，來完善自身的管理和經(jīng)營體系。但是在實際操作上會遇到很多不可預(yù)料的問題，如果不能快速解決，容易導(dǎo)致計劃破滅，不但損失了已經(jīng)投入的人力物力，還浪費了大量寶貴時間，錯失商機(jī)。

巡察原則。影響嫁接成活率的，除了親和力和嫁接技術(shù)以外，還有一點同樣重要，那就是觀察養(yǎng)護(hù)。剛嫁接的創(chuàng)傷面還很脆弱，需要進(jìn)行定期人工巡察，對于成長不好的育苗可以及時進(jìn)行二次嫁接，對于已經(jīng)生長好的要及時拆除綁扎的塑料薄膜。治企，其實就是微縮版的治國，一個項目在實施過程中必須加強環(huán)節(jié)管控，嚴(yán)格落實監(jiān)察考核，實時修正偏差，使其朝著科學(xué)健康的方向發(fā)展。

再生原則。通過嫁接來改良品種，可謂立竿見影，但從遺傳學(xué)的角度上來說，利用種子進(jìn)行有性繁殖才是長遠(yuǎn)之道。我們看不到五千年前蓮花開成什么樣，但是可以通過培育存留下來的睡蓮種子，再現(xiàn)當(dāng)時的面貌，這就是“火種”的魅力。

所以，當(dāng)并購成功之后，核心任務(wù)就是將“合伙人”變成“自己人”，最終還是要回到提升企業(yè)自身的生命力和創(chuàng)造力上面來。思想觀念上，要從“拿來”變成“用好”，從“用好”變成“再創(chuàng)造”。否則，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就只能是一紙空文，這樣的企業(yè)只能稱之為“掠奪者”，而不是“開創(chuàng)者”。

一個企業(yè)如果要基業(yè)長青，就必須時時創(chuàng)新，事事創(chuàng)新。嫁接，是一種不會過時的創(chuàng)新。