逆境中的商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型創(chuàng)新

按照財經(jīng)作家吳曉波的說法，傳統(tǒng)銀行業(yè)正面臨消失的危險！隨著科技創(chuàng)新大潮的洶涌來襲，銀行業(yè)很快將迎來“自動化拐點”。預(yù)計未來十年，僅歐美銀行業(yè)就將有30%、近200萬從業(yè)人員失去工作。

中國銀行業(yè)的處境也不容樂觀。經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的巨大壓力，使利潤零增長漸成常態(tài)，幾乎所有銀行都在縮減柜員人數(shù)和網(wǎng)點數(shù)量。銀行真的會成為滅絕的恐龍嗎？銀行業(yè)的大佬們自然不會坐以待斃，他們會拿出什么高招來呢？

中國建設(shè)銀行行長 王祖繼：

目前有很多金融脫媒的形態(tài)，不管是從貸款的角度還是從存款的角度，對大銀行和中小銀行影響都比較大，吸走了大量資金，客戶融資結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了較大的調(diào)整。2015年，全社會非直接融資達到了12.6萬億元，是2014年的近兩倍。這種形勢下，關(guān)鍵是銀行如何應(yīng)對，這是銀行業(yè)的共識。

我覺得要時刻地把握住兩點，第一，銀行一定要穩(wěn)健經(jīng)營；第二，必須要創(chuàng)新。這兩點就是銀行的生命力之所在。從互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的新需求來看，需要大銀行跟上時代，滿足客戶的需求，提升支持實體經(jīng)濟的效率。

交通銀行董事長 牛錫明：

現(xiàn)在客戶很多是通過做網(wǎng)上，通過其他的渠道去運用資金，所以銀行在這方面業(yè)務(wù)確實挺困難。這實際上也提出銀行轉(zhuǎn)型的問題，傳統(tǒng)的拉存款、放貸款的方式應(yīng)對金融脫媒是比較困難的。要改變傳統(tǒng)物理網(wǎng)點服務(wù)客戶的方式渠道。

今后金融業(yè)的發(fā)展，合作是非常重要的。銀行怎么樣發(fā)揮自己的優(yōu)勢，同時把什么樣的優(yōu)勢能夠合作起來，合作共贏，這可能是在21世紀(jì)我們需要考慮的。

浙商銀行董事長 沈仁康：

銀行不斷面臨挑戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)金融有挑戰(zhàn)以后，新技術(shù)不斷在發(fā)展，現(xiàn)在大家在關(guān)注有區(qū)塊鏈技術(shù)，有人工智能技術(shù)，可能人工的智能機器人的理財已經(jīng)開始登上舞臺了。所以未來的這種技術(shù)的進步和變化，可能會對銀行的業(yè)務(wù)形態(tài)還會帶來很大的沖擊，我們也提前在研究，也可能會為這樣一些可能出現(xiàn)的變化來做準(zhǔn)備。

銀行轉(zhuǎn)型創(chuàng)新應(yīng)對挑戰(zhàn)

中國建設(shè)銀行行長王祖繼：

建設(shè)銀行積極完善綜合性經(jīng)營平臺，通過銀行業(yè)務(wù)和非銀行業(yè)務(wù)的結(jié)合，提供更豐富的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶的綜合性金融需求。

今天銀行面臨的課題，就是創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型。這是適應(yīng)金融脫媒、跨界競爭的必然趨勢，我們要向著轉(zhuǎn)型的方向努力，不轉(zhuǎn)型、不創(chuàng)新就意味著失敗。

銀行的發(fā)展，歸根結(jié)底還是取決于實體經(jīng)濟的需求和客戶的需求。從國外的情況來看，適度發(fā)展綜合化經(jīng)營是趨勢，我們要適應(yīng)時代潮流。

創(chuàng)新是銀行的生命力，必須不斷地以積極態(tài)度迎接挑戰(zhàn)。不管是銀行業(yè)務(wù)，還是非銀行業(yè)務(wù)，要進行內(nèi)部的體制機制的改革創(chuàng)新，我覺得要做到這樣幾點，才能夠真正實現(xiàn)創(chuàng)新，滿足客戶需求。

第一，需要全員從上到下真正地把以客戶為中心的理念落實到心里，落實到行動上。

第二，一定要把控制風(fēng)險、守住底線當(dāng)作職業(yè)操守。一個信用風(fēng)險事件可能會引發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險，一個地區(qū)的風(fēng)險事項沒處理好，可能會引發(fā)區(qū)域性風(fēng)險，所以我們要時刻把握風(fēng)險理念，這樣的改革創(chuàng)新才能行以致遠。同時我們要以積極的態(tài)度向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)，把互聯(lián)網(wǎng)理念、先進技術(shù)和傳統(tǒng)金融相結(jié)合，滿足不同層次客戶的需求。

當(dāng)前，銀行業(yè)面臨各種挑戰(zhàn)，我們應(yīng)該按照什么思路往前走，去破解這些難題呢？一個就是穩(wěn)健，一個就是創(chuàng)新。從建設(shè)銀行來講，我們堅持穩(wěn)健經(jīng)營，積極推動創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，把打造最具價值創(chuàng)造力銀行作為轉(zhuǎn)型終極目標(biāo)，就是要給客戶創(chuàng)造價值，給股東創(chuàng)造價值，給社會創(chuàng)造價值，同時還要給員工創(chuàng)造價值，達到短期效益與長期效益的統(tǒng)一、經(jīng)營目標(biāo)與社會責(zé)任目標(biāo)的統(tǒng)一，最終實現(xiàn)客戶、股東、社會和員工價值的最大化。我們用這些理念來應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)，實現(xiàn)大銀行往前走，不落伍。

交通銀行董事長 牛錫明：

關(guān)于綜合化經(jīng)營，有兩種觀點。一個觀點是做專業(yè)，一個觀點是做綜合。我們從海外大銀行來看，還不太好下結(jié)論。從目前的顯示情況來看，未來五到十年還是以主業(yè)為主，適當(dāng)?shù)淖鼍C合。

近些年，純傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的利潤貢獻度為負，其他的綜合業(yè)務(wù)，投行、金融市場等的貢獻度較高，基本上保持在10%～20%的增長速度。所以今后兩年還會主要靠轉(zhuǎn)型，靠做這些新業(yè)務(wù)來保持利潤。

“百年交行 您的財富管理銀行”的品牌我們做了六年。還是以客戶需求為根。人民的財富積累多了。交通銀行的財富管理主要還是靠綜合化，并不僅僅是盯住財富的增值，關(guān)注客戶的健康。另一個是國際化，與匯豐銀行的合作，為客戶服務(wù)。為私人銀行服務(wù)。學(xué)習(xí)國際經(jīng)驗，存在不足，逐步完善服務(wù)。

交通銀行目前把事業(yè)部制改革列為了一個重點方向，從2007年開始，經(jīng)過十年的改革，交通銀行的事業(yè)部改革經(jīng)驗比較成熟了。從現(xiàn)在情況來看，比較成功的一個是金融市場事業(yè)部，而且我們現(xiàn)在已經(jīng)把金融市場事業(yè)部做到香港去了，未來有可能做到倫敦去。平均每年的利潤增長達到30%以上。我們現(xiàn)在理念是為大客戶、為各種各樣的客戶建立一個分層的營銷體系，來進行集中的營銷和集中的經(jīng)營，這個改革我們從2015年開始起步，今年剛剛形成雛形，我想在今后幾年為大客戶提供原來優(yōu)質(zhì)型的富裕營銷，大大地提高了效率。

浙商銀行董事長 沈仁康：

作為一家中小銀行，中小銀行適應(yīng)變化，調(diào)整自己，去適應(yīng)和客戶變化能力相對比較強，或者變起來相對比較容易，船小好掉頭。這樣一個時代，必須對我們的理念，我們的業(yè)務(wù)模式，我們流程做大的調(diào)整和變革，這個過程，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，大數(shù)據(jù)云技術(shù)支持，到銀行領(lǐng)域來的這樣一個業(yè)務(wù)模式，我們必須要加快開發(fā)。這也是應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展或者是挑戰(zhàn)具體措施。

目前我們集中在抓流程優(yōu)化和再造，因為現(xiàn)在銀行真的是以客戶為中心，牢牢確立起來這個理念，沒有客戶，沒有忠誠的客戶，銀行的壓力就會很大?，F(xiàn)在客戶對銀行服務(wù)還是有不少意見的，那就是要從流程的梳理優(yōu)化入手，我們現(xiàn)在說要辦成流程銀行。我們在這里抓的，第一，以客戶為中心，這個確立起來的基礎(chǔ)做幾件事。第一件事，就是所有我們產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式，服務(wù)方式都要互聯(lián)網(wǎng)化，這樣可能更快響應(yīng)。第二，所有服務(wù)，針對客戶服務(wù)，不同的服務(wù)，我們要集成化。使得我們的客戶，我們部門老總，他有能力針對客戶的需求，能夠一個人，一個口子為客戶提供綜合的服務(wù)，服務(wù)響應(yīng)。第三，我就要協(xié)同化。銀行內(nèi)部，就是總行，總分行部門之間，總分行之間能夠有效協(xié)同，不能扯皮，能夠快速響應(yīng)。這樣使得流程再造以后的效率，它帶給客戶的體驗，給客戶的這種服務(wù)質(zhì)量能夠有明顯大幅度提升。

安永華明會計師事務(wù)所大中華區(qū)金融服務(wù)首席合伙人 陳凱：

我們對銀行的機構(gòu)變革保持持續(xù)關(guān)注，近兩年，銀行的內(nèi)部改革呈現(xiàn)更多新的變化，歷經(jīng)多年事業(yè)部制改革的試驗，各家銀行做出了不同的選擇。部分銀行繼續(xù)深入推進事業(yè)部制改革，希望通過流程優(yōu)化、效率提升來提高自身競爭力；與此同時，也有部分銀行探索分拆業(yè)務(wù)部門，單獨設(shè)立子公司來實現(xiàn)“公司化”運營，希望通過更透明的權(quán)責(zé)利的劃分，更專業(yè)化的集約經(jīng)營來提升效率，隔離風(fēng)險，并為銀行帶來更多元化的業(yè)務(wù)機會。以我們的觀點看，兩種選擇并無優(yōu)劣之分，都是銀行結(jié)合自身特點所做出的戰(zhàn)略選擇，體現(xiàn)了各家銀行的戰(zhàn)略發(fā)展意圖。