煤化工項目EPC總承包合同管理

李寶云

【摘 要】 全面和完整的項目策劃是項目成功的基礎(chǔ)，在項目策劃中，應(yīng)充分考慮到項目建設(shè)過程中的各種問題，包括主要裝置承包商的選擇、設(shè)備材料的采購、合同包的劃分及界面管理、項目及項目承包商的業(yè)主管理思路等，而且項目策劃應(yīng)隨著項目的進(jìn)程不斷完善、深化和補充。

【關(guān)鍵詞】 煤化工 合同 管理

國內(nèi)某煤炭能源企業(yè)基于自身結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整等因素考慮，決策在某地建設(shè)一個大型煤化工項目（以下簡稱T項目），主要產(chǎn)品為尿素，副產(chǎn)LNG等多種油品。煤化工項目專業(yè)性強、過程復(fù)雜、單元設(shè)備繁多，由多個系統(tǒng)、專業(yè)、單項工程，多個廠家、多個施工企業(yè)的產(chǎn)品合理組裝而成，其建設(shè)過程是一項十分復(fù)雜的生產(chǎn)技術(shù)活動，工程建設(shè)的各階段、各部分、各單元之間綜合協(xié)調(diào)管理工作量很大。為便于管理，T項目采用“業(yè)主+監(jiān)理+EPC總承包”的管理模式，由一家公司按照合同約定行使EPC總承包職責(zé)，負(fù)責(zé)項目的設(shè)計、采購、施工準(zhǔn)備、施工和項目中交驗收工作。本文以T項目為例，探討如何通過加強合同這一主線的管理，實現(xiàn)業(yè)主對項目的有效管控。

1.煤化工項目EPC總承包合同內(nèi)容的設(shè)置及變更管理

單從合同內(nèi)容組成方面來看，EPC總承包合同還是比較復(fù)雜的，雖然合同全部條款和附件很多，但通過仔細(xì)分析總結(jié)，依據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，可以把復(fù)雜的內(nèi)容概述為簡單的兩部分。依據(jù)裝置建設(shè)過程的工作類型，總承包合同包含的所有內(nèi)容可以分為實物和人的行為兩部分，或者是所有內(nèi)容都可以納入到技術(shù)和商務(wù)兩部分內(nèi)容，最終的交付物也只有兩種形式，那就是文檔和工程實體兩部分。從狹義上來說，合同管理在實施階段的另一重點內(nèi)容就是合同變更控制管理。合同變更管理對提高合同管理的質(zhì)量與水平具有重要的意義，合同變更常常伴隨著合同價款的調(diào)整，是合同雙方利益的焦點。因此，合理地處理合同變更，能促進(jìn)合同管理的深化和細(xì)化，減少不必要的糾紛，保證合同的順利實施。由于總承包合同大部分都是固定總價模式，因此，導(dǎo)致了合同變更的控制和管理要求必須十分嚴(yán)格。

仔細(xì)總結(jié)，對總承包合同的變更控制管理可以用一個“嚴(yán)”字來概括。一方面是從程序上嚴(yán)格控制合同變更，即無論是承包商還是業(yè)主，提出一項變更建議方案，都要從技術(shù)和經(jīng)濟兩個方面進(jìn)行充分論證，并經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，才能決定是否實施某一項變更；另外，業(yè)主項目組在合同執(zhí)行過程中，更是嚴(yán)格控制合同變更，尤其是在詳細(xì)設(shè)計階段，不論是日常的圖紙審查，還是召開各種審查對接會，業(yè)主自身堅持在滿足質(zhì)量和技術(shù)條件的前提下，盡量不要提高標(biāo)準(zhǔn)，以減少變更工程量，反之，在合同負(fù)變更的控制上，業(yè)主的管理也很嚴(yán)格，要求承包商的詳細(xì)設(shè)計圖紙不能低于基礎(chǔ)設(shè)計、工程統(tǒng)一規(guī)定和總承包合同其他條款附件所要求的標(biāo)準(zhǔn)，否則，業(yè)主將向承包商提出合同負(fù)變更的索賠。從實際執(zhí)行的結(jié)果來看，煤直接液化項目和煤制烯烴項目反饋的數(shù)據(jù)顯示，總承包合同的變更率還是非常低的。

2.煤化工項目EPC總承包合同管理

2.1 招標(biāo)管理做到“事先算贏”

2.1.1 管理重心前移，招標(biāo)前準(zhǔn)備充分

EPC總承包模式與傳統(tǒng)的E+P+C相比，由于業(yè)主將項目實施的過程風(fēng)險轉(zhuǎn)移給了總承包商，合同簽定后的大部分管理任務(wù)也由承包商承擔(dān)，業(yè)主有條件實現(xiàn)管理中心前移，同時EPC發(fā)包也要求業(yè)主做好前期工作。招標(biāo)前需要明確項目目標(biāo)，明確項目工藝技術(shù)要求、裝備配置標(biāo)準(zhǔn)，明確性能考核和最終驗收標(biāo)準(zhǔn)，讓投標(biāo)人知道如何設(shè)計，在統(tǒng)一的平臺下投標(biāo)。

一是工藝技術(shù)方案及裝備水平定位。T項目業(yè)主方通過對國內(nèi)外各種先進(jìn)的工藝技術(shù)方案分析比較，并到國內(nèi)已建和在建同類型工廠廣泛考察，采取多種方式與國內(nèi)業(yè)界專家探討研究，針對某地煤質(zhì)特點量身定制了適合項目的成熟、可靠、先進(jìn)的工藝技術(shù)方案。同時，深入了解國際、國內(nèi)化肥裝備和主要化工工藝材料制造水平，按照“國內(nèi)成熟可靠有成功運行業(yè)績的，優(yōu)先選擇國內(nèi)裝備材料，國內(nèi)不能滿足的，選擇進(jìn)口”的原則，逐臺逐項落實確定項目主要裝備和主要化工工藝材料的檔次水平，確定進(jìn)口設(shè)備和材料的范圍。工藝技術(shù)方案與裝備配置標(biāo)準(zhǔn)確定后，就具備了EPC招標(biāo)的基礎(chǔ)。

二是設(shè)備、材料的數(shù)量及價格核實。EPC總承包費用中設(shè)備和主要材料費用占投資的70%左右，價格核實的重點也在這方面。設(shè)備方面，設(shè)備臺數(shù)比較容易核實，重點是設(shè)備價格的詢價工作；材料方面，市場詢價相對比較容易，數(shù)量核實是難點。針對以上情況，項目組按專業(yè)分工藝、設(shè)備、電氣儀表等小組，到同類型工廠考察比較，充分組織市場詢價，從設(shè)備材料的數(shù)量到價格，做了細(xì)致的工作，形成了詳細(xì)的調(diào)研結(jié)果。招標(biāo)前對項目投資情況做到心中有數(shù)，為招標(biāo)評標(biāo)打下了良好的基礎(chǔ)。

三是工程公司優(yōu)勢調(diào)研。廣泛深入的調(diào)查，擴大承包商的選擇范圍，對潛在承包商的資格、經(jīng)驗和能力進(jìn)行調(diào)查評估，杜絕不合格承包商入圍發(fā)標(biāo)名單；給承包商足夠的時間和資料，讓投標(biāo)人仔細(xì)研究業(yè)主的要求，進(jìn)行初步方案設(shè)計，全面評估項目風(fēng)險，使投標(biāo)人確認(rèn)是否有能力承擔(dān)EPC項目的建設(shè)任務(wù)；關(guān)注承包商對業(yè)主要求的理解是否充分，以往的類似工程業(yè)績和經(jīng)驗，財務(wù)狀況，現(xiàn)有的工程負(fù)荷，設(shè)計能力，設(shè)備材料的采購渠道和能力，項目管理能力和相關(guān)經(jīng)驗，投標(biāo)報價和工期。在充分完成這些準(zhǔn)備工作的基礎(chǔ)上再編制招標(biāo)文件，進(jìn)行EPC總承包的招標(biāo)工作就能做到有的放矢，對癥下藥。

2.1.2 招標(biāo)階段重點做好清標(biāo)工作

在T項目的招標(biāo)過程中，落實招標(biāo)前準(zhǔn)備工作的項目組即清標(biāo)工作組，參加招標(biāo)過程中的清標(biāo)工作。清標(biāo)工作組按照招標(biāo)前的調(diào)研和詢價結(jié)果，以及事先準(zhǔn)備好的清標(biāo)大綱，分技術(shù)、設(shè)備、施工QHSE、費用商務(wù)等專業(yè)清標(biāo)小組進(jìn)行清標(biāo)。

首先，核實投標(biāo)人總承包工程范圍和工作范圍，對與標(biāo)書不一致的，要求投標(biāo)人澄清，并要求投標(biāo)人書面承諾在不增加費用的前提下按照標(biāo)書要求范圍完成工作內(nèi)容。

其次，落實工藝技術(shù)方案。將招標(biāo)前選擇的工藝技術(shù)方案與投標(biāo)人報出的方案對比，同時將各投標(biāo)人報出的方案互相對比，對技術(shù)方案有異議的地方，要求投標(biāo)人進(jìn)行解釋和澄清，最終落實到滿足招標(biāo)要求的工藝技術(shù)方案上來。

第三，將機電儀設(shè)備、材料的配置、數(shù)量、價格，工程費用及其他費用，項目組織方案、項目進(jìn)度計劃、質(zhì)量、HSE，資質(zhì)、業(yè)績等逐項詳細(xì)列表核對，重點核實設(shè)備材料的配置標(biāo)準(zhǔn)、工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，與招標(biāo)要求是否一致，進(jìn)度計劃能否滿足項目要求。設(shè)備材料的數(shù)量和價格也是審核的重點，與標(biāo)書要求及事先的調(diào)研詢價結(jié)果逐項對比分析，將各投標(biāo)人報出的數(shù)量、價格橫向進(jìn)行對比分析。經(jīng)過全方位、多層次的清標(biāo)工作，一般會清理出幾百甚至上千項問題，形成澄清文件，同時發(fā)各投標(biāo)人，要求現(xiàn)場澄清，最終書面澄清。

這個階段是業(yè)主最主動的階段，因此，作為業(yè)主，清標(biāo)要盡可能地細(xì)致，要求澄清的事項要盡可能地全面，為評標(biāo)和下一步的合同談判奠定堅實的基礎(chǔ)。評標(biāo)專家在投標(biāo)文件、業(yè)主清標(biāo)及澄清結(jié)果的基礎(chǔ)上進(jìn)行評審，評標(biāo)結(jié)果能更加符合業(yè)主要求。

2.2 合同談判明確分工，各個擊破

合同談判工作的核心，就是以招標(biāo)文件和清標(biāo)過程形成的澄清文件為依據(jù)，將項目建設(shè)的詳細(xì)內(nèi)容和要求落實在合同中，形成合同法律文件。EPC總承包合同涉及范圍廣、項目內(nèi)容多、專業(yè)性強、合同條款要求嚴(yán)謹(jǐn)，T項目由負(fù)責(zé)商務(wù)合同管理的部門牽頭，以招標(biāo)階段的清標(biāo)小組為主組成合同談判小組，談判小組按專業(yè)分為技術(shù)、設(shè)備、工程QHSE、費用商務(wù)等若干小組。承擔(dān)EPC工程的總承包商均是“久經(jīng)沙場”、經(jīng)驗豐富，合同談判期間，各專業(yè)小組各自把關(guān)，首先詳細(xì)落實總承包工程范圍、工作范圍及標(biāo)準(zhǔn)，采用的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，機電儀設(shè)備和材料、工程建設(shè)的配置檔次和標(biāo)準(zhǔn)，性能考核及驗收標(biāo)準(zhǔn)等。

其次，在之前詢價的基礎(chǔ)上了解市場價格走勢，保證工藝技術(shù)和不降低配置的前提下，對承包商的報價逐一核實，反復(fù)談判，維護(hù)業(yè)主的合法利益。

第三，提出項目施工組織及QHSE的具體要求，要求承包商落實在合同中。由于項目工期比較緊張，在保證總進(jìn)度目標(biāo)的前提下，與承包商逐項落實工程進(jìn)度計劃，逐項研究計劃實施的可行性。經(jīng)過多次反復(fù)談判，最終滿足了項目工期的要求。

第四，為確保合同條款的嚴(yán)謹(jǐn)，談判小組與承包商逐條逐字審核，有時一項條款就要反復(fù)爭論一上午；談判過程中，承包商對招標(biāo)過程中一些已經(jīng)澄清的條款，又提出反復(fù)，談判小組據(jù)理力爭，予以駁回。合同談判持續(xù)了一輪又一輪，每輪談判均將雙方有疑議的問題整理成備忘錄，及時研究解決。經(jīng)過這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼勁?，總體來看，與招投標(biāo)文件相比，各EPC總承包工作范圍有所增加，費用均不同程度有所降低，達(dá)到了談判的理想效果。

2.3 合同履行強化業(yè)主意識

EPC合同涉及項目建設(shè)的方方面面，業(yè)主方的每個人都在不同程度地履行合同，只有全員學(xué)習(xí)和深刻理解合同，樹立業(yè)主意識，才能良好地履行合同，才能以合同為抓手，實現(xiàn)對EPC總承包商的有效管控。T項目合同簽訂后，為規(guī)范合同執(zhí)行，合同管理部門及時召集項目組及有關(guān)部門對合同進(jìn)行了詳細(xì)的交底。各EPC項目組是合同的具體實施者，雖然項目組人員全程參與了招標(biāo)及合同談判的過程，但由于按專業(yè)進(jìn)行合同談判，每個人不一定能了解合同的全部內(nèi)容，組織項目組全員認(rèn)真學(xué)習(xí)和深刻理解合同，要求項目組每個人對合同主要條款及要求都要熟悉，在實際工作中嚴(yán)格履行。

EPC合同履行過程中，業(yè)主通過項目組按“安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資”四大控制進(jìn)行重點管控。首先要求各承包商建立完善的安全質(zhì)量管控體系，納入業(yè)主的安全質(zhì)量管理體系統(tǒng)一管理；其次，在確保安全的前提下，強調(diào)設(shè)計質(zhì)量的重要性，要求承包商嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計規(guī)范，以設(shè)計質(zhì)量推動項目的整體質(zhì)量，嚴(yán)把設(shè)備制造過程及設(shè)備材料的入場檢驗，防范降低設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、降低各種設(shè)備材料配置標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)的高低，涉及EPC承包商的經(jīng)濟利益，也是需要引起關(guān)注的重點；第三，堅決不要沒有安全和質(zhì)量的進(jìn)度，在保證安全和質(zhì)量的前提下，合同執(zhí)行的前期抓長周期設(shè)備訂貨、詳細(xì)設(shè)計進(jìn)度和現(xiàn)場開工率，中后期抓長周期設(shè)備制造進(jìn)度和現(xiàn)場施工的進(jìn)度；第四，由于T項目EPC合同是除業(yè)主變更外的總價包干合同，設(shè)計變更的控制是投資控制的重點，要按照合同對變更進(jìn)行嚴(yán)格的控制。

工程款支付也是合同管理中重要的一環(huán)，T項目除了常規(guī)的付款管理外，還要本著履行社會責(zé)任，確保工程建設(shè)穩(wěn)定的理念，延伸對工程款支付的管理。根據(jù)經(jīng)驗，在工程后期EPC總承包商對施工單位付款把控較嚴(yán)，容易出現(xiàn)施工單位欠發(fā)工資現(xiàn)象，影響工程進(jìn)度和社會穩(wěn)定。為此T項目在合同中規(guī)定，這一時期業(yè)主對EPC總承包商付款時，其必須制定對施工單位的付款計劃，在施工單位確認(rèn)收到進(jìn)度款后才支付剩余費用。這樣有效保障了施工力量的穩(wěn)定。

2.4 建立合同履行監(jiān)督機制

T項目實行“招標(biāo)之前有審批、招標(biāo)過程有監(jiān)督、招標(biāo)結(jié)果有匯報、合同執(zhí)行有考核”全過程跟蹤監(jiān)督的立體式監(jiān)督考核機制。

為了保障合同管理到位，項目建設(shè)一開始就制定了《招標(biāo)管理規(guī)定》《合同管理規(guī)定》《招標(biāo)準(zhǔn)備工作標(biāo)準(zhǔn)》《合同談判工作標(biāo)準(zhǔn)》等規(guī)章制度，實行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。同時將合同管理工作納入績效考核體系。為規(guī)范招標(biāo)及合同管理工作，建立了由公司高層、各相關(guān)職能部門及監(jiān)察審計人員組成的招投標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)是確定招投標(biāo)有關(guān)工作流程，審查招投標(biāo)過程是否符合規(guī)定要求，評議招標(biāo)結(jié)果。招標(biāo)和合同簽訂前，各項招標(biāo)文件、合同文件通過OA程序流轉(zhuǎn)審核，由招投標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組成員層層審核、嚴(yán)格把關(guān)，有效規(guī)避招標(biāo)、合同管理過程中風(fēng)險；合同履行中，按照公司制度對合同執(zhí)行效果進(jìn)行考核，及時兌現(xiàn)到個人收入中。

經(jīng)過兩年半的不懈努力，T項目比預(yù)定工期提前6個月建設(shè)完成，較國內(nèi)同類裝置建設(shè)周期縮短近三分之一，投資控制在概算以內(nèi)，未發(fā)生安全、環(huán)保事故，裝置一次開車成功并連續(xù)穩(wěn)定運行，試生產(chǎn)期間就開始盈利。項目創(chuàng)出了國內(nèi)、國際同行業(yè)中裝置規(guī)模最大、建設(shè)時間最短、投資控制最好、投產(chǎn)效率最高、原始開車連續(xù)運行周期最長的優(yōu)秀業(yè)績。充分驗證了以合同為抓手的管理思路對于EPC總承包模式下的業(yè)主管控的正確性，其成效顯著。