關(guān)于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地的思考

孫永健

摘 要：當(dāng)前越來越多的企業(yè)將自身的發(fā)展戰(zhàn)略放到首要考慮的位置，也越來越意識到戰(zhàn)略制定質(zhì)量的高低會直接影響企業(yè)發(fā)展的步伐快慢，甚至于企業(yè)的存活與否。然而有了好的戰(zhàn)略，并不一定意味著可以高枕無憂，高效、準(zhǔn)確的執(zhí)行同樣可以左右企業(yè)是否按照既定路線前進。本文通過對戰(zhàn)略管理體系要素的分析，對如何實現(xiàn)戰(zhàn)略落地做出思考。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理體系；績效；業(yè)務(wù)流程；企業(yè)文化

中圖分類號： F426.61；F274 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）25-23-2

0 引言

在企業(yè)發(fā)展初期，往往通過迅速占領(lǐng)市場、擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，以達成規(guī)模效應(yīng)，降低成本、提高收益。這一階段雖然發(fā)展迅速，但應(yīng)當(dāng)在擁有一定資產(chǎn)和資本基礎(chǔ)后停止粗狂式規(guī)模擴張，換為以系統(tǒng)地制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃并堅決實施為主的理性發(fā)展模式[1]。對于戰(zhàn)略基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)，相比戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，戰(zhàn)略實施階段更為重要。下面以戰(zhàn)略實施過程為著眼點，思考為企業(yè)戰(zhàn)略落地提供保障的管理體系的構(gòu)建和關(guān)鍵要素。

1 公司戰(zhàn)略管理體系架構(gòu)[2]

任何管理都離不開一套完整的體系，戰(zhàn)略管理也是如此。對于企業(yè)而言，任何體系的構(gòu)建不必復(fù)雜，不必充滿了創(chuàng)新和前沿理論，簡單實用即可。結(jié)合一般管理要素草擬企業(yè)戰(zhàn)略管理簡化框架模型如下圖所示：

結(jié)合上圖簡述如下：

1.1 任務(wù)分解

任何戰(zhàn)略制定出來后，都需要像剝洋蔥一樣層層分解，分解為具體的工作內(nèi)容落實到下一層執(zhí)行單位，并繼續(xù)逐層落實，直至系統(tǒng)末端。以一個典型的總部—區(qū)域公司—項目公司三級結(jié)構(gòu)的公司體系為例，任務(wù)分解如下圖所示：

1.2 工作計劃

每層執(zhí)行單位都有各自的任務(wù)要完成，意味著都擁有各自的工作計劃，這就需要計劃管理的出現(xiàn)，計劃管理直接引導(dǎo)公司內(nèi)部資源分配傾向于有利于戰(zhàn)略實施的方向，使每個層級、每個執(zhí)行單元的工作都是為整體規(guī)劃服務(wù)。無疑，這種對系統(tǒng)化、計劃性要求極高的管理體系，需要事先周密籌劃、精心設(shè)計和嚴格執(zhí)行。此外，對于公司正在制定的五年規(guī)劃、三年滾動規(guī)劃和一年經(jīng)營計劃，三者必須作為相互緊密關(guān)聯(lián)的整體，以確保工作計劃制定和執(zhí)行的統(tǒng)一。

1.3 預(yù)算控制

有了任務(wù)分解和計劃執(zhí)行，接下來就需要財務(wù)支持，這體現(xiàn)在基于計劃的預(yù)算和內(nèi)控體系。

1.4 檢驗調(diào)整

戰(zhàn)略管理體系首先作為一個閉環(huán)管理系統(tǒng)，由監(jiān)督、檢驗、調(diào)整作為承前啟后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；同時，戰(zhàn)略管理體系又是一個螺旋上升的不斷改進的系統(tǒng)。個人認為這種調(diào)整和螺旋式上升更適用于10年以上的長期規(guī)劃，而在5年以內(nèi)的中短期規(guī)劃則更應(yīng)關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行力，若不涉及重大偏差，宜微調(diào)。

1.5 人力資源

從以上兩張圖可以看出，之所以特意將員工這一“人”的元素置于最底層，是想說明一切戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，最終都必須依靠人力資源提供基礎(chǔ)動力和基本執(zhí)行力[3]。

2 戰(zhàn)略管理體系的關(guān)鍵要素

以上是對企業(yè)戰(zhàn)略管理體系架構(gòu)的簡單思考，影響該體系運轉(zhuǎn)的要素有很多，比如公司組織結(jié)構(gòu)、管理制度、業(yè)務(wù)流程等。在此，結(jié)合一般類型企業(yè)實際，對幾個主要關(guān)鍵要素進行淺析，可形象地稱為未來公司戰(zhàn)略落地的激活碼。

2.1 績效管理體系—保障平臺[4]

績效管理體系不單指績效考核，考核是對階段成果的評定，績效管理體系則是全體系、全過程監(jiān)控，同時作為重要的目標(biāo)導(dǎo)向工具。對于已經(jīng)建立了績效考核制度的企業(yè)，接下來應(yīng)該在不斷完善制度的前提下，關(guān)注各級公司如何將總部制定的績效任務(wù)逐層下達；二級公司向下分解的績效目標(biāo)所產(chǎn)生的引導(dǎo)和激勵作用，能否真正從基層反饋出總體戰(zhàn)略需要的效果。否則可能會出現(xiàn)各級公司和員工都感到付出了極大努力、都非常辛苦，但公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)并沒有很好地實現(xiàn)。越是可能會帶來較大轉(zhuǎn)型變革的戰(zhàn)略，越需要績效管理體系覆蓋公司全系統(tǒng)，通過績效的設(shè)計使員工與公司成為利益共同體，使員工意識到自身的愿景與戰(zhàn)略實施息息相關(guān)。

2.2 業(yè)務(wù)流程體系—轉(zhuǎn)換平臺

公司戰(zhàn)略從制定到進入計劃管理，中間需要經(jīng)過從目標(biāo)概念到具體工作的轉(zhuǎn)換，而轉(zhuǎn)換平臺就是業(yè)務(wù)流程體系。此處將業(yè)務(wù)流程體系定義為公司各職能部門業(yè)務(wù)開展及相互間的業(yè)務(wù)聯(lián)系，其中包括各職能部門與各級公司對口部門間的業(yè)務(wù)對接。公司戰(zhàn)略整體的轉(zhuǎn)換效果取決于整個體系業(yè)務(wù)流程信息傳遞是否順暢，工作辦理是否高效，各執(zhí)行主體間的職責(zé)是否清晰、嚴密。這就要求管理層級過多的公司盡快著手削減管理層級，配合戰(zhàn)略制定優(yōu)化各項業(yè)務(wù)流程，同時在一定程度和范圍內(nèi)對二級子公司適當(dāng)放權(quán)。

2.3 企業(yè)文化管理—登山繩

登珠峰時，在通過困難路段或部分隊員體力不支時常使用登山繩在隊員間連接，以確保全員通過。企業(yè)文化就是公司的登山繩。企業(yè)文化可以表現(xiàn)為沉淀后的萃取，但更應(yīng)該是以戰(zhàn)略思想為藍本的設(shè)計，這需要戰(zhàn)略思想的明確。

公司的企業(yè)文化需要重點關(guān)注滲透性和持續(xù)性。

滲透性可從兩方面理解，一方面企業(yè)文化不能只停留在管理人員層面得到普及，更需要切實告知每個員工，并確保他們熟悉并了解；另一方面企業(yè)文化要滲透到所有人的思維中，成為工作的行為準(zhǔn)則。

持續(xù)性特針對公司的中短期規(guī)劃。在公司戰(zhàn)略制定后，除非執(zhí)行環(huán)境或戰(zhàn)略思想的重大變化，一般應(yīng)確保在執(zhí)行期內(nèi)不做大變動。因為任何戰(zhàn)略變動都需要經(jīng)歷再宣貫，再吸收，再抵觸，再融合，再轉(zhuǎn)換為行為準(zhǔn)則的過程，這個過程需要耗費一定的成本，會形成一段時間的低效率期。過多的變化也許會得到一個更美好的戰(zhàn)略，但卻已經(jīng)失去了執(zhí)行的意義。因此在戰(zhàn)略的過程管理中，對戰(zhàn)略的修正一定要慎重，切盡量以微調(diào)為主。

參 考 文 獻

[1] 程艷.創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略管理探討[J].企業(yè)經(jīng)濟，2011（1）.

[2] 徐倩.企業(yè)戰(zhàn)略、管理控制系統(tǒng)與企業(yè)績效[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2015（25）.

[3] 周歡.王衛(wèi)民.基于人力資源的戰(zhàn)略管理[J].企業(yè)家天地，2007（12）.

[4] 胡靜.創(chuàng)新績效考評體系推動公司戰(zhàn)略落地[J].冶金管理，2015（3）.