經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?nèi)沃氐肋h(yuǎn)

百貨業(yè)轉(zhuǎn)型，需要買手的方式，尋求與商圈合適的品牌。但目前，國內(nèi)百貨店大多仍屬于區(qū)域性，全國性的不多，因而跟品牌方的議價(jià)能力相對薄弱。

目前，擴(kuò)大自營業(yè)務(wù)和開發(fā)自有品牌成為百貨企業(yè)積極探索的道路之一，不過都還處于摸索階段。

自營品牌成共識

王府井在謀求深度聯(lián)營的同時(shí)，創(chuàng)立了自營商品品牌。王府井的第一款自主品牌FIRST WERT，不是一個(gè)單純的品牌，而是一個(gè)以男士襯衫為主要經(jīng)營品類，輔以領(lǐng)帶、圍巾等與襯衫相關(guān)品類的男性配裝集合店，它既經(jīng)營集團(tuán)旗下生產(chǎn)的以FIRST WERT命名的品牌商品，也經(jīng)營類似藍(lán)河、ENZO這樣的代理品牌。

2015年6月，王府井和另一個(gè)商業(yè)旗艦上海百聯(lián)集團(tuán)以及以商品供應(yīng)鏈見長的利豐貿(mào)易聯(lián)合成立了合資公司，利用各自的優(yōu)勢來推動自營業(yè)務(wù)的發(fā)展，包括設(shè)計(jì)及開發(fā)自有品牌，以及引入授權(quán)品牌在三方的零售終端出售。

大型百貨企業(yè)通過擴(kuò)大品牌獨(dú)家代理權(quán)、直接收購或達(dá)成戰(zhàn)略合作是一種快速有效的方式。

新世界百貨通過收購WellMetroGroupLimited代理公司，獲得服裝品牌MOSCHINO、LOVEMOSCHINO和REDValentino的代理權(quán)。新世界百貨自有品牌LOL店已在全國進(jìn)行推廣，為了提高市場滲透率與品牌知名度，新世界百貨還有意將LOL品牌店以加盟方式擴(kuò)張，目前已在北京、上海、南京、成都等多地知名商場開出門店。

百盛自2014年以來斥資上億元獲取近30個(gè)來自英國、法國及意大利的鞋履、服飾及配飾品牌的獨(dú)家代理權(quán)。這些品牌的商品僅在百盛百貨店內(nèi)及百盛的網(wǎng)店上銷售。百盛還與AUMHospitalitySdn.Bhd.成立合資公司，獲得4個(gè)餐飲品牌的獨(dú)家代理權(quán)，這些餐飲品牌不僅能夠在門店中吸引客流，還能有效避免同質(zhì)化。

三胞集團(tuán)通過收購英國老牌百貨House of Fraser，直接引進(jìn)對方的自有品牌和買手制的運(yùn)營模式。

目前，國內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了Hi百貨、河北信譽(yù)樓、安徽安德利百貨等號稱商品自營率達(dá)80%甚至98%、100%的買手制百貨、主打自營的本土百貨企業(yè)。

空間大難度更大

長期以來，傳統(tǒng)百貨主要靠“房東經(jīng)濟(jì)”實(shí)現(xiàn)盈利，經(jīng)營模式大多是引廠進(jìn)店、出租柜臺、聯(lián)營扣點(diǎn)。展臺布置、商品組織、銷售等都由廠方負(fù)責(zé)，百貨商場只管收錢，逐步喪失商品經(jīng)營能力，結(jié)果是商場之間的同質(zhì)化競爭日益嚴(yán)重。

據(jù)調(diào)查，目前大部分百貨企業(yè)自采自營的比例依然很低，近58%的受訪百貨企業(yè)現(xiàn)有的自采自營比重不到10%。25.5%的受訪百貨企業(yè)擁有自有品牌，但自有品牌銷售占比還不到7%，與歐美百貨企業(yè)自有品牌銷售比重的10%-30%差距懸殊。

擴(kuò)大自營業(yè)務(wù)，差異化發(fā)展，成為多數(shù)百貨企業(yè)應(yīng)對危機(jī)的選擇。未來，經(jīng)營模式簡單、同質(zhì)化嚴(yán)重、消費(fèi)體驗(yàn)差的百貨店的日子將會越來越難過。

隨著百貨企業(yè)投入更多精力與供應(yīng)商或品牌商合作，自營加聯(lián)營的混合經(jīng)營模式將成為百貨業(yè)未來一段時(shí)期發(fā)展的主流趨勢。

但百貨自營并非采買商品那么簡單，不僅需要有廣闊的視野，還要對倉儲、物流以及每一個(gè)品牌都有獨(dú)立的商品計(jì)劃。

這意味著從不控貨的百貨企業(yè)需要構(gòu)建供應(yīng)鏈，這對于大部分的百貨企業(yè)來說都是一道嶄新的命題。

供應(yīng)鏈并不完全等同于“買手”，而是包含需求計(jì)劃到商品組合到商場定位、商品定價(jià)到營銷策略、物流等很多元素的優(yōu)化。

百貨企業(yè)要做供應(yīng)鏈，要先有清晰的定位，圍繞百貨公司的定位去組織商品、組合商品。很多百貨公司定位不清晰，對自營業(yè)務(wù)無從下手。

做供應(yīng)鏈需要重新投資供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)，尋找廠家資源、設(shè)計(jì)師資源。對于大多數(shù)已喪失商品經(jīng)營能力的傳統(tǒng)百貨企業(yè)來說，人才和資金不足是亟待突破的瓶頸。

自營無疑是百貨行業(yè)提高盈利能力、提高競爭力的一個(gè)好方法。但自營也不能解決百貨業(yè)所有問題。

瑪莎百貨一直以來都是自營模式的典范，與英國各大制造商簽訂長期獨(dú)家生產(chǎn)合約，包括服飾、食物等所有產(chǎn)品以“圣米高”（StMichael）的品牌銷售。

但瑪莎百貨經(jīng)營狀況卻不樂觀，在上海關(guān)閉了5家門店?，斏儇浀淖誀I商品并沒有很好結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?，沒有精確把握目標(biāo)群體喜好，貨品調(diào)整的靈活性以及維護(hù)客戶方面存在嚴(yán)重不足。

特色貨品豐富并不一定完全是優(yōu)勢，如不能結(jié)合了當(dāng)?shù)厥袌鲞m時(shí)調(diào)整，便會影響到品牌的經(jīng)營。

只有那些轉(zhuǎn)型成功有經(jīng)營特色和擅長精細(xì)化管理的企業(yè)才會最終勝出。

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合和多元化擴(kuò)張

國內(nèi)的百貨企業(yè)普遍規(guī)模較小，并購重組、快速擴(kuò)張成為前一時(shí)期百貨企業(yè)發(fā)展的首要選擇。

從結(jié)果看，失敗的案例比比皆是。在自身管理運(yùn)營能力不強(qiáng)的情況下，很多百貨企業(yè)并不具備擴(kuò)張能力。目前，很多企業(yè)開始收縮戰(zhàn)線。

一些有實(shí)力的百貨企業(yè)開始強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，尋找合作共贏的出路。2016年1月，王府井發(fā)布公告稱，公司擬以23.02元/股的價(jià)格非公開發(fā)行1.3億股，合計(jì)募集資金30億元，用以加碼購物中心業(yè)務(wù)和O2O全渠道項(xiàng)目。除了王府井的實(shí)際控制人北京市國資委通過京國瑞基金參與認(rèn)購10億元外，三胞集團(tuán)旗下的三胞投資認(rèn)購15億元，占定增份額比達(dá)到50%，上海懿兆投資認(rèn)購5億元，占定增份額比為17%。

此前，王府井集團(tuán)與百聯(lián)股份、利豐集團(tuán)共同出資成立合資公司。據(jù)介紹，合資公司由百聯(lián)股份與王府井分別持股40%，利豐持股20%，首期注冊資本為4800萬元。

百盛與韓國衣戀集團(tuán)合作開發(fā)項(xiàng)目——上海百盛優(yōu)客城市廣場。衣戀集團(tuán)是韓國最大的時(shí)裝流通專門企業(yè)，旗下?lián)碛旋嫶蟮钠放瀑Y源，這一優(yōu)勢讓百盛優(yōu)客城市廣場匯集了多家韓國一線品牌、國際大牌折扣店等。

在改造前，百盛該店面年業(yè)績不到4億元，改造后，按照百盛優(yōu)客城市廣場現(xiàn)有表現(xiàn)，將有望向7-8億元甚至更高的年業(yè)績沖刺，并有可能在未來1-2年內(nèi)成為城市奧萊業(yè)界第一。

翠微百貨也通過并購當(dāng)代商城和甘家口大廈，成為北京市場第三大主力，提高了市場占有率。

一些百貨已經(jīng)不只把眼光停留在零售身上，向更廣闊的領(lǐng)域發(fā)展，通過收購相關(guān)行業(yè)的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)對百貨企業(yè)自身發(fā)展的輔助。

廣州友誼收購越秀金融控股集團(tuán)股權(quán)，向“百貨+金融”雙主業(yè)轉(zhuǎn)型，發(fā)揮零售及金融的協(xié)同效應(yīng)。

重慶百貨投資設(shè)立重百小額貸款公司，通過辦理各種金融服務(wù)，為百貨主營業(yè)務(wù)服務(wù)。杭州解百也向健康醫(yī)療、體育、文化傳媒、教育等方面拓展。

南京新百則不僅通過收購英國百貨HouseofFrasers躋身A股百貨第一梯隊(duì)，還收購中國臍帶血庫企業(yè)集團(tuán)和三胞醫(yī)療養(yǎng)老資產(chǎn)，轉(zhuǎn)型為“百貨+健康養(yǎng)老”雙主業(yè)模式。

但并不是所有百貨都有實(shí)力和魄力去并購或者聯(lián)合，并且發(fā)展除百貨以外的第二、甚至第三主業(yè)，多領(lǐng)域經(jīng)營需要更加廣泛的資源支持。