企業(yè)全面預(yù)算管理實施相關(guān)問題分析與措施

方琳

21世紀初美國的杜邦公司引進系統(tǒng)管理方式，建立其按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)，利用經(jīng)營預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和資本預(yù)算卓有成效地將財權(quán)和監(jiān)督權(quán)集中起來，成為用預(yù)算管理整合縱向型集團公司的典范，使預(yù)算管理的職能被人們普遍了解并在日后市場經(jīng)濟發(fā)達國家企業(yè)得到了迅速普及和應(yīng)用。在我國企業(yè)實務(wù)界，越來越多的企業(yè)推行全面預(yù)算管理并取得顯著實效，全面預(yù)算管理是實現(xiàn)公司治理和企業(yè)整合的最基本、有效的方法，是管理和運營現(xiàn)代企業(yè)的必備制度和有效手段，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標的重要系統(tǒng)性管理方法，是企業(yè)戰(zhàn)略落地的階梯。

一、企業(yè)全面預(yù)算現(xiàn)狀及實施存在的問題

1.全面預(yù)算管理缺乏高效的組織體系支持。多數(shù)企業(yè)都成立有全面預(yù)算管理委員會和工作機構(gòu)，但其工作職責界定宏觀，職責不明晰，操作性不強，實施時很多人都認為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責預(yù)算的制定和控制，企業(yè)其他管理與業(yè)務(wù)部門不能參與預(yù)算過程管理，對預(yù)算管理體系的支持度不夠，削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束，使預(yù)算缺乏可操作性，或在預(yù)算執(zhí)行過程中遇到很大阻力。

2.全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，預(yù)算目標短期化。企業(yè)在戰(zhàn)略目標制定上對發(fā)展環(huán)境分析預(yù)測和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及遠近期目標上都有一個較為清晰的定位和目標，但很多人員認為戰(zhàn)略是高層目標，是放飛思想，鞭長莫及，把企業(yè)現(xiàn)持有的訂單作為全面預(yù)算管理的抓手進行分解，全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合度不強，拉動式增長動力不足，全面預(yù)算管理僅有年度預(yù)算目標，缺少中長期預(yù)算和滾動預(yù)算，預(yù)算目標短期化。

3.全面預(yù)算管理協(xié)調(diào)度不夠，預(yù)算目標整合性差。全面預(yù)算強調(diào)的是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化。需要把企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)、資金、信息進行整合，高度的作業(yè)協(xié)調(diào)、資源的有效配置，戰(zhàn)略驅(qū)動式的業(yè)績打造出一種合力。多數(shù)部門認為是控制各業(yè)務(wù)部門的費用支出而編制預(yù)算，是考核自己的一道緊箍咒，在編制預(yù)算時對銷售收入和貨款回收等收入型預(yù)算壓縮從緊，對業(yè)務(wù)支出耗用的資源和費用支出預(yù)算寬松，業(yè)務(wù)預(yù)算全局性和站位不高，導(dǎo)致預(yù)算管理目標整合性差。

4.預(yù)算執(zhí)行者強調(diào)業(yè)務(wù)的特殊性而使預(yù)算執(zhí)行控制不力。在執(zhí)行過程中，由于各種原因，預(yù)算執(zhí)行者通常申訴自己業(yè)務(wù)的特殊性，如環(huán)境變化，市場波動等而認為預(yù)算過于死板，計劃趕不上變化，過度強調(diào)預(yù)算調(diào)整，從而使預(yù)算方案和指標不能堅持執(zhí)行，經(jīng)營業(yè)務(wù)和財務(wù)收支十分隨意，導(dǎo)致預(yù)算管理前緊后松，預(yù)算執(zhí)行差異率大。執(zhí)行預(yù)算時消極應(yīng)付，導(dǎo)致全面預(yù)算的執(zhí)行不利，存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。

5.預(yù)算管理相應(yīng)的考核與業(yè)績評價機制不健全。各責任單位預(yù)算執(zhí)行的好壞缺乏衡量的標準，預(yù)算考核未對不同主體設(shè)置不同考核指標，對不同主體的考核指標預(yù)算管理未納入本單位績效考評體系，未與各責任單位和主體薪酬掛鉤，預(yù)算控制和考評等方面都未給予應(yīng)有的重視等，造成預(yù)算管理體系各環(huán)節(jié)不能相互監(jiān)督，相互促進，協(xié)同工作，使預(yù)算管理工作達不到預(yù)期效果。

二、解決思路與措施

鄭州飛機裝備有限責任公司成立于1960年，隸屬于中航工業(yè)機電系統(tǒng)，是我國專業(yè)從事航空武器懸掛發(fā)射裝置和地面綜合保障系統(tǒng)研制、生產(chǎn)的高新技術(shù)企業(yè)，擁有國家認可環(huán)境實驗中心、國家級企業(yè)技術(shù)中心，是河南省信息化示范企業(yè)。十二五期間營業(yè)收入年均增長32%，資產(chǎn)總額年均增長21%，企業(yè)在規(guī)模增長的同時，不斷提高經(jīng)濟運行質(zhì)量，夯實管理基礎(chǔ)，優(yōu)化管理流程，嚴格控制各項費用支出，市場開發(fā)成效明顯，企業(yè)實力不斷提升。

1.規(guī)范的預(yù)算管理組織機構(gòu)是預(yù)算管理體系有效運行的重要保障。開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強化經(jīng)營管理，增強競爭力，提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)。成立規(guī)范的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，是實施的全面預(yù)算管理的前提和重要保障，明確預(yù)算委員會組成與各專業(yè)組職責，根據(jù)全面預(yù)算的內(nèi)容和相互牽制原則，將預(yù)算工作機構(gòu)分為預(yù)算管理機構(gòu)、預(yù)算核算機構(gòu)和預(yù)算考評機構(gòu)。在預(yù)算管理委員會下設(shè)辦公室，承擔委員會的日常工作，按照職責分工以各單位為主體的責任中心，各單位設(shè)立專兼職預(yù)算員，負責各單位預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)與問題反饋與落實，切實加強領(lǐng)導(dǎo)，明確責任，落實措施；按照預(yù)算內(nèi)容成立九個項目專業(yè)組，明確各專業(yè)組工作職責，并按職責分工確定各專業(yè)組主管部門，將公司各部門、分廠有效鏈接，專業(yè)組由單一構(gòu)成變?yōu)閺?fù)合構(gòu)成，并由預(yù)算管理辦公室牽頭，對公司以業(yè)務(wù)流程為主線進行梳理，對運行中的問題及時協(xié)調(diào)解決并信息分析反饋，進行業(yè)績考核評價，形成無間隙的閉環(huán)管理。

2.扎實的預(yù)算編制是保證預(yù)算管理體系有效運行的基本前提。“工欲善其事，必先利其器”，全面預(yù)算作為一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要想行之有效，必須做好前期的編制和準備工作。上下溝通，反復(fù)協(xié)調(diào)，多輪評估才能形成預(yù)算草案。堅持“量入為出，量力而行”的原則，做實計劃，分解目標，推進戰(zhàn)略落地，通過戰(zhàn)略地圖明確戰(zhàn)略路徑，對企業(yè)戰(zhàn)略實行顯性化管理，架起戰(zhàn)略和執(zhí)行的橋梁。預(yù)算編制突出三個導(dǎo)向：突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，為十三五探索發(fā)展新的路徑；突出目標導(dǎo)向，落實上級經(jīng)濟責任目標及戰(zhàn)略部署；突出問題導(dǎo)向，集中解決制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題。在利用綜合平衡計分卡四個維度確定計劃目標基礎(chǔ)上，提煉企業(yè)主要經(jīng)濟目標，涵蓋科研、生產(chǎn)運營、質(zhì)量、產(chǎn)業(yè)發(fā)展等十大目標，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展全過程全價值鏈覆蓋。深化目標成本管理，從實際情況出發(fā)，找準影響企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵問題，瞄準國內(nèi)外先進水平，制定降低成本、扭虧增效目標和措施，以確保企業(yè)經(jīng)營目標的完成?？傮w預(yù)算對各分、子公司預(yù)算形成目標源和動力源，各分、子公司的各項預(yù)算對總體預(yù)算形成支持，兩者互相支撐，互相促進。

3.良好的預(yù)算執(zhí)行與控制是預(yù)算管理體系有效運行的關(guān)鍵。實行全面預(yù)算管理，所有資金支付行為均應(yīng)列入公司預(yù)算進行管理。各預(yù)算單位將批準下達后的全面預(yù)算指標層層分解到月，錄入預(yù)算系統(tǒng)，從橫向和縱向落實到各責任中心、各責任人，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責任網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)與財務(wù)會計核算體系對接并適時控制，并與BPM工作流程中預(yù)算管理系統(tǒng)對接，對每一筆業(yè)務(wù)都能得到實時審核查詢，各單位預(yù)算員通過局域網(wǎng)預(yù)算管理系統(tǒng)能及時、準確查詢本單位各項費用和資金的使用情況，提高預(yù)算執(zhí)行控制的及時性和有效性。同時加強對子企業(yè)的風險預(yù)警，找出風險點，提高管控能力。針對子公司財務(wù)軟件不同，地點分散，管控難度大的特點，啟動定期數(shù)據(jù)采集工作，每月將各子公司財務(wù)數(shù)據(jù)進行采集轉(zhuǎn)換，對經(jīng)營運行情況及預(yù)算執(zhí)行情況進行分析、比對，對財務(wù)核算錯誤要求及時更正，對大額資金運行進行定期監(jiān)控，對重大事項進行及時提醒，并分類反饋各主管部門進一步落實，定期掌握真實狀況與數(shù)據(jù)，加強管控力度。

4.緊密的工作協(xié)同是全面預(yù)算管理體系有效運行的基本路徑。實施全面預(yù)算管理，不僅可以促使企業(yè)高層管理者從整體上考慮企業(yè)各個運行環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系，明確各部門的責任，便于各部門間的協(xié)同，避免由于責任不清造成推諉事件的發(fā)生，企業(yè)也可以很方便地將管理意圖準確、快捷的傳遞到企業(yè)的各個層級、各個單位和各位成員。預(yù)算管理的相關(guān)工作內(nèi)容由組成的職能部門分工協(xié)作共同完成， 經(jīng)營管理部門、生產(chǎn)管理部門、科技管理部門、財務(wù)管理部門等部門既接受專業(yè)組預(yù)算指標審核，對本部門費用等指標負責，同時負責各主管領(lǐng)域的預(yù)算指標把關(guān)。全面預(yù)算管理將企業(yè)各方面和各部門的工作納入一個統(tǒng)一的、有序的預(yù)算體系中，促進了企業(yè)內(nèi)部合作和交流，減少了相互之間矛盾和沖突。由于各部門的預(yù)算指標是相互銜接，目標考核，這就促使企業(yè)各部門主管人員能夠清楚的了解本部門在全局中所處的地位和作用，協(xié)調(diào)好自身發(fā)展和企業(yè)整體發(fā)展之間的關(guān)系，使企業(yè)內(nèi)部目標一致，步調(diào)一致，促成企業(yè)整體長期目標的最終實現(xiàn)。

5.科學(xué)的預(yù)算考評是確保全面預(yù)算管理目標實現(xiàn)的重要手段。堅持“正向激勵向前，負向激勵限后”的原則，對公司的績效考核工作實施細則進行完善，強化過程考核，優(yōu)化考核指標，補足短板，突出質(zhì)量效益導(dǎo)向，積極推進分類考核，針對不同單位和業(yè)務(wù)，對合同履約率，產(chǎn)品配套率，計劃完成率，市場效益等方面考核，推進企業(yè)更富創(chuàng)新、更有質(zhì)量、更有效益、更高層次的健康發(fā)展。預(yù)算管理辦公室監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行情況，及時向全面預(yù)算管理委員會、董事會、各責任單位提供預(yù)算的執(zhí)行進度、差異分析及其對預(yù)算目標的影響等信息，促進預(yù)算目標的完成，定期編制預(yù)算分析報告，全面分析預(yù)算的執(zhí)行情況，上報預(yù)算管理委員會及董事會，對各責任中心執(zhí)行情況納入績效考核。

在全面梳理企業(yè)承擔各項工作的同時，按照“責任到位、落實到位、考核到位、推動到位、追究到位、獎勵到位”的理念，制定企業(yè)行動方案，將目標任務(wù)細化分解到各責任單位，并納入公司責任考核體系，實行"嚴考核、硬兌現(xiàn)"，強化預(yù)算約束力，公司全面預(yù)算每月考核一次，年終進行一次全年考核，考核方案報預(yù)算委員會和董事會批準，真正體現(xiàn)科學(xué)、客觀、公正，充分發(fā)揮預(yù)算的激勵和約束作用，確保各項任務(wù)目標按期實現(xiàn)。

（作者單位：鄭州飛機裝備有限責任公司）