企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施相關(guān)問(wèn)題分析與措施

方琳

21世紀(jì)初美國(guó)的杜邦公司引進(jìn)系統(tǒng)管理方式，建立其按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)，利用經(jīng)營(yíng)預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和資本預(yù)算卓有成效地將財(cái)權(quán)和監(jiān)督權(quán)集中起來(lái)，成為用預(yù)算管理整合縱向型集團(tuán)公司的典范，使預(yù)算管理的職能被人們普遍了解并在日后市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)得到了迅速普及和應(yīng)用。在我國(guó)企業(yè)實(shí)務(wù)界，越來(lái)越多的企業(yè)推行全面預(yù)算管理并取得顯著實(shí)效，全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)公司治理和企業(yè)整合的最基本、有效的方法，是管理和運(yùn)營(yíng)現(xiàn)代企業(yè)的必備制度和有效手段，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的重要系統(tǒng)性管理方法，是企業(yè)戰(zhàn)略落地的階梯。

一、企業(yè)全面預(yù)算現(xiàn)狀及實(shí)施存在的問(wèn)題

1.全面預(yù)算管理缺乏高效的組織體系支持。多數(shù)企業(yè)都成立有全面預(yù)算管理委員會(huì)和工作機(jī)構(gòu)，但其工作職責(zé)界定宏觀，職責(zé)不明晰，操作性不強(qiáng)，實(shí)施時(shí)很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，企業(yè)其他管理與業(yè)務(wù)部門(mén)不能參與預(yù)算過(guò)程管理，對(duì)預(yù)算管理體系的支持度不夠，削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束，使預(yù)算缺乏可操作性，或在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中遇到很大阻力。

2.全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，預(yù)算目標(biāo)短期化。企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)制定上對(duì)發(fā)展環(huán)境分析預(yù)測(cè)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及遠(yuǎn)近期目標(biāo)上都有一個(gè)較為清晰的定位和目標(biāo)，但很多人員認(rèn)為戰(zhàn)略是高層目標(biāo)，是放飛思想，鞭長(zhǎng)莫及，把企業(yè)現(xiàn)持有的訂單作為全面預(yù)算管理的抓手進(jìn)行分解，全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合度不強(qiáng)，拉動(dòng)式增長(zhǎng)動(dòng)力不足，全面預(yù)算管理僅有年度預(yù)算目標(biāo)，缺少中長(zhǎng)期預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算，預(yù)算目標(biāo)短期化。

3.全面預(yù)算管理協(xié)調(diào)度不夠，預(yù)算目標(biāo)整合性差。全面預(yù)算強(qiáng)調(diào)的是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化。需要把企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)、資金、信息進(jìn)行整合，高度的作業(yè)協(xié)調(diào)、資源的有效配置，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)式的業(yè)績(jī)打造出一種合力。多數(shù)部門(mén)認(rèn)為是控制各業(yè)務(wù)部門(mén)的費(fèi)用支出而編制預(yù)算，是考核自己的一道緊箍咒，在編制預(yù)算時(shí)對(duì)銷售收入和貨款回收等收入型預(yù)算壓縮從緊，對(duì)業(yè)務(wù)支出耗用的資源和費(fèi)用支出預(yù)算寬松，業(yè)務(wù)預(yù)算全局性和站位不高，導(dǎo)致預(yù)算管理目標(biāo)整合性差。

4.預(yù)算執(zhí)行者強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的特殊性而使預(yù)算執(zhí)行控制不力。在執(zhí)行過(guò)程中，由于各種原因，預(yù)算執(zhí)行者通常申訴自己業(yè)務(wù)的特殊性，如環(huán)境變化，市場(chǎng)波動(dòng)等而認(rèn)為預(yù)算過(guò)于死板，計(jì)劃趕不上變化，過(guò)度強(qiáng)調(diào)預(yù)算調(diào)整，從而使預(yù)算方案和指標(biāo)不能堅(jiān)持執(zhí)行，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)收支十分隨意，導(dǎo)致預(yù)算管理前緊后松，預(yù)算執(zhí)行差異率大。執(zhí)行預(yù)算時(shí)消極應(yīng)付，導(dǎo)致全面預(yù)算的執(zhí)行不利，存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。

5.預(yù)算管理相應(yīng)的考核與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制不健全。各責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行的好壞缺乏衡量的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算考核未對(duì)不同主體設(shè)置不同考核指標(biāo)，對(duì)不同主體的考核指標(biāo)預(yù)算管理未納入本單位績(jī)效考評(píng)體系，未與各責(zé)任單位和主體薪酬掛鉤，預(yù)算控制和考評(píng)等方面都未給予應(yīng)有的重視等，造成預(yù)算管理體系各環(huán)節(jié)不能相互監(jiān)督，相互促進(jìn)，協(xié)同工作，使預(yù)算管理工作達(dá)不到預(yù)期效果。

二、解決思路與措施

鄭州飛機(jī)裝備有限責(zé)任公司成立于1960年，隸屬于中航工業(yè)機(jī)電系統(tǒng)，是我國(guó)專業(yè)從事航空武器懸掛發(fā)射裝置和地面綜合保障系統(tǒng)研制、生產(chǎn)的高新技術(shù)企業(yè)，擁有國(guó)家認(rèn)可環(huán)境實(shí)驗(yàn)中心、國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，是河南省信息化示范企業(yè)。十二五期間營(yíng)業(yè)收入年均增長(zhǎng)32%，資產(chǎn)總額年均增長(zhǎng)21%，企業(yè)在規(guī)模增長(zhǎng)的同時(shí)，不斷提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，優(yōu)化管理流程，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)成效明顯，企業(yè)實(shí)力不斷提升。

1.規(guī)范的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)是預(yù)算管理體系有效運(yùn)行的重要保障。開(kāi)展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)。成立規(guī)范的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，是實(shí)施的全面預(yù)算管理的前提和重要保障，明確預(yù)算委員會(huì)組成與各專業(yè)組職責(zé)，根據(jù)全面預(yù)算的內(nèi)容和相互牽制原則，將預(yù)算工作機(jī)構(gòu)分為預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、預(yù)算核算機(jī)構(gòu)和預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)。在預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)辦公室，承擔(dān)委員會(huì)的日常工作，按照職責(zé)分工以各單位為主體的責(zé)任中心，各單位設(shè)立專兼職預(yù)算員，負(fù)責(zé)各單位預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)與問(wèn)題反饋與落實(shí)，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實(shí)措施；按照預(yù)算內(nèi)容成立九個(gè)項(xiàng)目專業(yè)組，明確各專業(yè)組工作職責(zé)，并按職責(zé)分工確定各專業(yè)組主管部門(mén)，將公司各部門(mén)、分廠有效鏈接，專業(yè)組由單一構(gòu)成變?yōu)閺?fù)合構(gòu)成，并由預(yù)算管理辦公室牽頭，對(duì)公司以業(yè)務(wù)流程為主線進(jìn)行梳理，對(duì)運(yùn)行中的問(wèn)題及時(shí)協(xié)調(diào)解決并信息分析反饋，進(jìn)行業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)，形成無(wú)間隙的閉環(huán)管理。

2.扎實(shí)的預(yù)算編制是保證預(yù)算管理體系有效運(yùn)行的基本前提。“工欲善其事，必先利其器”，全面預(yù)算作為一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要想行之有效，必須做好前期的編制和準(zhǔn)備工作。上下溝通，反復(fù)協(xié)調(diào)，多輪評(píng)估才能形成預(yù)算草案。堅(jiān)持“量入為出，量力而行”的原則，做實(shí)計(jì)劃，分解目標(biāo)，推進(jìn)戰(zhàn)略落地，通過(guò)戰(zhàn)略地圖明確戰(zhàn)略路徑，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)行顯性化管理，架起戰(zhàn)略和執(zhí)行的橋梁。預(yù)算編制突出三個(gè)導(dǎo)向：突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，為十三五探索發(fā)展新的路徑；突出目標(biāo)導(dǎo)向，落實(shí)上級(jí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)及戰(zhàn)略部署；突出問(wèn)題導(dǎo)向，集中解決制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問(wèn)題。在利用綜合平衡計(jì)分卡四個(gè)維度確定計(jì)劃目標(biāo)基礎(chǔ)上，提煉企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，涵蓋科研、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、質(zhì)量、產(chǎn)業(yè)發(fā)展等十大目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展全過(guò)程全價(jià)值鏈覆蓋。深化目標(biāo)成本管理，從實(shí)際情況出發(fā)，找準(zhǔn)影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵問(wèn)題，瞄準(zhǔn)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)水平，制定降低成本、扭虧增效目標(biāo)和措施，以確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成?？傮w預(yù)算對(duì)各分、子公司預(yù)算形成目標(biāo)源和動(dòng)力源，各分、子公司的各項(xiàng)預(yù)算對(duì)總體預(yù)算形成支持，兩者互相支撐，互相促進(jìn)。

3.良好的預(yù)算執(zhí)行與控制是預(yù)算管理體系有效運(yùn)行的關(guān)鍵。實(shí)行全面預(yù)算管理，所有資金支付行為均應(yīng)列入公司預(yù)算進(jìn)行管理。各預(yù)算單位將批準(zhǔn)下達(dá)后的全面預(yù)算指標(biāo)層層分解到月，錄入預(yù)算系統(tǒng)，從橫向和縱向落實(shí)到各責(zé)任中心、各責(zé)任人，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系對(duì)接并適時(shí)控制，并與BPM工作流程中預(yù)算管理系統(tǒng)對(duì)接，對(duì)每一筆業(yè)務(wù)都能得到實(shí)時(shí)審核查詢，各單位預(yù)算員通過(guò)局域網(wǎng)預(yù)算管理系統(tǒng)能及時(shí)、準(zhǔn)確查詢本單位各項(xiàng)費(fèi)用和資金的使用情況，提高預(yù)算執(zhí)行控制的及時(shí)性和有效性。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)子企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，找出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，提高管控能力。針對(duì)子公司財(cái)務(wù)軟件不同，地點(diǎn)分散，管控難度大的特點(diǎn)，啟動(dòng)定期數(shù)據(jù)采集工作，每月將各子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行采集轉(zhuǎn)換，對(duì)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行情況及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、比對(duì)，對(duì)財(cái)務(wù)核算錯(cuò)誤要求及時(shí)更正，對(duì)大額資金運(yùn)行進(jìn)行定期監(jiān)控，對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行及時(shí)提醒，并分類反饋各主管部門(mén)進(jìn)一步落實(shí)，定期掌握真實(shí)狀況與數(shù)據(jù)，加強(qiáng)管控力度。

4.緊密的工作協(xié)同是全面預(yù)算管理體系有效運(yùn)行的基本路徑。實(shí)施全面預(yù)算管理，不僅可以促使企業(yè)高層管理者從整體上考慮企業(yè)各個(gè)運(yùn)行環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系，明確各部門(mén)的責(zé)任，便于各部門(mén)間的協(xié)同，避免由于責(zé)任不清造成推諉事件的發(fā)生，企業(yè)也可以很方便地將管理意圖準(zhǔn)確、快捷的傳遞到企業(yè)的各個(gè)層級(jí)、各個(gè)單位和各位成員。預(yù)算管理的相關(guān)工作內(nèi)容由組成的職能部門(mén)分工協(xié)作共同完成， 經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)、生產(chǎn)管理部門(mén)、科技管理部門(mén)、財(cái)務(wù)管理部門(mén)等部門(mén)既接受專業(yè)組預(yù)算指標(biāo)審核，對(duì)本部門(mén)費(fèi)用等指標(biāo)負(fù)責(zé)，同時(shí)負(fù)責(zé)各主管領(lǐng)域的預(yù)算指標(biāo)把關(guān)。全面預(yù)算管理將企業(yè)各方面和各部門(mén)的工作納入一個(gè)統(tǒng)一的、有序的預(yù)算體系中，促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部合作和交流，減少了相互之間矛盾和沖突。由于各部門(mén)的預(yù)算指標(biāo)是相互銜接，目標(biāo)考核，這就促使企業(yè)各部門(mén)主管人員能夠清楚的了解本部門(mén)在全局中所處的地位和作用，協(xié)調(diào)好自身發(fā)展和企業(yè)整體發(fā)展之間的關(guān)系，使企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)一致，步調(diào)一致，促成企業(yè)整體長(zhǎng)期目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

5.科學(xué)的預(yù)算考評(píng)是確保全面預(yù)算管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。堅(jiān)持“正向激勵(lì)向前，負(fù)向激勵(lì)限后”的原則，對(duì)公司的績(jī)效考核工作實(shí)施細(xì)則進(jìn)行完善，強(qiáng)化過(guò)程考核，優(yōu)化考核指標(biāo)，補(bǔ)足短板，突出質(zhì)量效益導(dǎo)向，積極推進(jìn)分類考核，針對(duì)不同單位和業(yè)務(wù)，對(duì)合同履約率，產(chǎn)品配套率，計(jì)劃完成率，市場(chǎng)效益等方面考核，推進(jìn)企業(yè)更富創(chuàng)新、更有質(zhì)量、更有效益、更高層次的健康發(fā)展。預(yù)算管理辦公室監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行情況，及時(shí)向全面預(yù)算管理委員會(huì)、董事會(huì)、各責(zé)任單位提供預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度、差異分析及其對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響等信息，促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的完成，定期編制預(yù)算分析報(bào)告，全面分析預(yù)算的執(zhí)行情況，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)及董事會(huì)，對(duì)各責(zé)任中心執(zhí)行情況納入績(jī)效考核。

在全面梳理企業(yè)承擔(dān)各項(xiàng)工作的同時(shí)，按照“責(zé)任到位、落實(shí)到位、考核到位、推動(dòng)到位、追究到位、獎(jiǎng)勵(lì)到位”的理念，制定企業(yè)行動(dòng)方案，將目標(biāo)任務(wù)細(xì)化分解到各責(zé)任單位，并納入公司責(zé)任考核體系，實(shí)行"嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)"，強(qiáng)化預(yù)算約束力，公司全面預(yù)算每月考核一次，年終進(jìn)行一次全年考核，考核方案報(bào)預(yù)算委員會(huì)和董事會(huì)批準(zhǔn)，真正體現(xiàn)科學(xué)、客觀、公正，充分發(fā)揮預(yù)算的激勵(lì)和約束作用，確保各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)按期實(shí)現(xiàn)。

（作者單位：鄭州飛機(jī)裝備有限責(zé)任公司）