用信任打造“無為而治”的管理

杜斌

“無為而治”的管理方式，具體來說，就是通過最少的、必要的、有效的規(guī)章制度把社會干涉行為減少到最低限度，從而實現組織的自然和諧與個人自由的協調發(fā)展。簡單地說，就是管理要好但管理要少而有效?！肮芾淼煤谩本褪恰肮芾淼纳佟?，這是一種境界，是一種依托企業(yè)謀略、企業(yè)文化而建立的至高的經營平臺。中國的一些企業(yè)顯然缺乏這份自信和樂觀。據一份權威的調查分析報告稱：“在中國企業(yè)每一層次上，80%的時間用在管理上，僅有20%的時間用在工作上。”西方發(fā)達資本主義國家普遍的企業(yè)管理工作中的“管”與“理”遵照的是20%∶80%的比例，這與中國企業(yè)管理中的“管”與“理”遵照80%∶20%的比例恰好顛倒。這也許是大多數中國企業(yè)缺乏競爭力的一個極好的說明。

一、中國企業(yè)管理中的突出問題

1.習慣于相信自己，放心不下他人，經常粗魯地干預別人的工作過程，這可能是管理者的通病。問題是，這個病會形成一個怪圈：上司喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親，獨斷專行，疑神疑鬼；同時，部下就越來越束手束腳，養(yǎng)成依賴、從眾和封閉的習慣，把最為寶貴的主動性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。時間長了，企業(yè)就會得弱智病。那些不信任員工的老板，無論公司事務大小總愛事必躬親，結果往往會嚴重挫傷員工的自尊心和歸宿感，從而會使公司像著魔一樣，持續(xù)產生越來越大的離心力，有的甚至最終會導致公司的分崩離析。與此相對照，如果企業(yè)主管能夠和員工之間建立起良好的信任關系，并能夠形成有效的授權和責任機制，那么，無疑會增加員工的使命感和工作動力，從而能夠促進公司業(yè)績的穩(wěn)步發(fā)展。

2.管理機制的畸形，是問題的癥結所在。我國不少企業(yè)都有一整套規(guī)章制度，也不缺乏良好的指揮流程，但效益就是上不去，是什么原因呢？僅有規(guī)章制度和指揮流程，管理機制很難告別穿西服、戴草帽的尷尬局面，因為這些只是對“管”的支持，而不是對“理”的支持。管理者將太多的精力和熱情傾注到“管”上，因此，指揮、指揮、再指揮，成了信條，沉溺其中，樂此不疲。但回頭卻發(fā)現，原本很簡單的事情卻莫名其妙地變得很復雜，嚴格的規(guī)章和流程由于到具體事情上無用而成了擺設，工作沒有進展甚至遠離目標；管理者還常常陷于這樣的無奈：部門之間互相推諉、扯皮，可舉起板子卻找不到屁股打。經濟學家說得很清楚：管理=管+理=管好管住+理清理順。不言而喻，“管”蘊含著權力，表現的是指揮與服從，支持“管”的是一套規(guī)章制度。

二、合理授權是管理者的必備能力

要“管得少”，又要“管理住”，就必須進行合理的委任與授權。事必躬親導致的結果一是效率低下，二是團隊失去工作積極性。因此必須通過合理授權，使團隊成員有充分發(fā)揮自已能力的平臺。在必要的指導和監(jiān)督下，用人不疑、疑人不用，賦予下屬相應的責權利，鼓勵其獨立完成工作。 委任有兩種形式，委任工作和委任權利。委任工作是指可以將一個項目分割成多個單一的任務或目標，并分配給每個成員，然后，予以充分的信任，僅當任務或目標無法完成之時，再做出干涉，將工作留給自己。所謂委任權利，則是指與員工共享權利。工作中的每個問題都應征詢員工的意見，并要給與他們處理自已專業(yè)領域問題的充分權利，要求隊員及時將項目進展的情況進行匯報，然后讓他們繼續(xù)做。在進行委任時，要辨明委任對象。一是能做——愿意做，這是理想的委任對象，愿意接受工作的全部職責，肯于不恥下問，并能采納他人意見。二是能做——不愿意做，這并不是一個好的委任對象，不情愿學習或不接受他人意見，意味著不適合作為團隊成員。三是愿意做——不能做。在完全負起被委任的職責前，被委任者需要鼓勵及正規(guī)的訓練，以彌補經驗的不足。四是不能做——不愿意做，如果不能克服其動力和能力的缺乏，委任必將失敗，必須要調換此人的工作。

三、信任是實現“無為而治”的基礎

一個人只有在得到一定程度信任的情況下，才能愉快地投入工作，干出成果。因此，對于管理者來說，在必須注意的諸多事項中，最重要的一點就是要充分信任自己的下屬，用信任換取下屬的責任感，使之發(fā)揮最大潛能。

1.用人不疑，是一條重要的用人原則。中國古代有這樣一個故事：戰(zhàn)國時期魏國大將軍樂羊率兵征討外擄，得勝回朝后，魏國君主魏文候并沒有賞賜很多金銀財寶，只是交給樂羊一只盒子。樂羊原以為是非常值錢的珠寶，可回家打開一看，原來是許多大臣寫給君主的奏章和信件。原來樂羊在率兵出征期間，國內有許多仇家誣告他擁兵自重，企圖造反。戰(zhàn)爭期間，樂羊與敵軍相持不下，國君曾下令退軍，可是樂羊并未從命，而是堅持戰(zhàn)斗，終于大獲全勝。在這期間，各種攻擊樂羊的奏章更如雪片般飛來，但君王不為所動，將這些奏章束之高閣，等樂羊回師，一齊交給了他。樂羊感動地說：“君王的信任比珠寶更貴重。”

2.信任下屬，首先要相信下屬的能力。從事管理、銷售、科研角色的下屬，容易遭人非議，管理者要謹慎對待各方面的反映，不因少數人的流言飛語而左右搖擺，不因下屬的小節(jié)而止信生疑，更不宜捕風捉影，無端地懷疑，要相信他們能夠完成任務。當然，對他們提出的明確的目標要實行一定的監(jiān)督檢查，進行適當的指導幫助，都是應該的，而這一切都是為了幫助他們更好地完成任務，決不是干擾、妨礙他們的工作，束縛他們的手腳。即使受任者的能力略低一些，也不可疑首疑尾。互相看不慣的人很難有信任可言，疑人是上下級關系惡化的起端。離上司越近，越需要上司的信任。在一個企業(yè)里，副總經理、部門經理之于總經理，一般職員之于部門主管，猶如手足或臂膀，理應得到更多的信任。如果不給他們信任，或對他們的信任不夠，就會影響他們的工作。而對于那些敢于直言領導過失或因一時疏忽犯有錯誤的人，領導的信任是他們的精神支柱，柱倒而屋傾，因此管理者切不可輕易動搖對他們的信任。

上司與下屬之間很容易產生誤解，形成隔閡，上級對下屬一定要坦誠，如果出現變故及不利因素，有話要說在當面，不要在背后議論他們的短處，有了誤解應及時消除，以免積重難返。對下屬的錯誤要及時指出來，幫助他改正，而不是非難指責，與下屬經常保持思想交流非常重要。一個有謀略的企業(yè)家，常以其巧妙的方式化解矛盾，用信任換取下屬的責任感，使得他們更加忠心地效力于自己。

四、建立信任，培育信任

1.加強文化的融合。只有員工發(fā)自內心認同了企業(yè)的文化，才會真正做到心往一處想，力往一處使。要加強員工對不同文化的融合能力，促進不同文化背景的員工之間的理解，就必須根據客觀環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強有力的獨特文化及理念，使員工達成對企業(yè)文化的共識，形成共同的價值觀。只有這樣，信任才有了堅實的平臺。

2.自由交換意見。安排正式或非正式會議作為員工之間相互交流的途徑，當員工之間的了解加深后，他們就能放松自已，并對在組織中工作感到自在——這有助于培養(yǎng)忠誠和凝聚力。一般情況下，人們在組織中能比其單獨工作時想出更多的主意，要鼓勵公開討論新主意，并保證所有的建議都得到應有的重視，鼓勵并提醒員工在組織中發(fā)揮其專業(yè)技能，并經常就與項目相關的意見展開公開討論。

3.感情疏通。人是有感情的，組織成員之間有情感關系，如果雙方感情好，任何事情都好辦，感情不和，就會造成阻力，因此，應重視心理情感的協調，善于運用感情疏通拉近員工之間的心理距離，建立起一種唇齒相依的關系，彼此把對方都視作“一家人”，相互依存，同舟共濟，榮辱與共，肝膽相照，如真誠地肯定和贊揚人，會使人感到自身的價值，遇到了知音，得到了溫暖，再如熱情地關懷人，將真誠的感情注入人的心靈中，就能喚起被關懷者同樣誠摯的愛。既有情感的信任，也有制度的信任。情感的信任是低端的，高端是根據契約的關系形成的信任。人和人之間畢竟是有感情的，無論是制度框架下還是其他形式下的信任，離不開感情這個因素。但是必須盡最大程度把情感與制度分開來，從而推動整個企業(yè)健康有序地發(fā)展。

4.注重結果。工作結果是衡量成敗的惟一標準。就如同進行越野比賽，只要把起點、終點和比賽路徑確定下來，每個人都可以按自己的方式去拼。至于誰快誰慢，為什么快，為什么慢，自然會看得清清楚楚。公司給予員工足夠的空間，員工則回報公司極大的努力，形成一種良性循環(huán)。由此可見，把實現結果的過程交給部下，又用過程的結果來衡量部下，實在是一種很有效的管理方法。管理大師德魯克說，注重管理行為的結果而不是監(jiān)控行為，讓管理進入一個自我控制的管理狀態(tài)。為了進入這種狀態(tài)，管理者應該管好“頭”和“腳”。

通過建立企業(yè)成員之間的相互信任形成良好的管理氛圍，達到“無為而治”的境界，讓員工發(fā)揮自身的主動性和積極性，既減輕管理者的工作壓力，同時還能有效提升工作效率，用效率帶動效益，為企業(yè)的發(fā)展提供更加廣闊的空間。

（作者單位：南京工程學院經濟與管理學院）