中國電財平衡計分卡應(yīng)用探析

魏歡 中國電力財務(wù)有限公司華東分公司

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中國電財平衡計分卡應(yīng)用探析

魏歡 中國電力財務(wù)有限公司華東分公司

摘 要：本文介紹了平衡計分卡的概念、特點(diǎn)以及應(yīng)用情況，結(jié)合目前中國電財業(yè)績考核體系的現(xiàn)狀，從顧客維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度以及財務(wù)維度探討平衡計分卡應(yīng)用于中國電財?shù)目赡苈淠_點(diǎn)；最后提出平衡計分卡實(shí)施的具體步驟。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡 業(yè)績考核 指標(biāo)體系 戰(zhàn)略管理

一、平衡計分卡概述

（一）什么是平衡計分卡

平衡計分卡，簡稱BSC（Balance Score Card），是采用多重指標(biāo)，從多個維度或?qū)用鎸ζ髽I(yè)或分部進(jìn)行績效評價的一種系統(tǒng)化的方法。該體系是1992年由哈佛大學(xué)卡普蘭（Kaplan）教授和郎頓研究院諾頓（Norton）先生通過對美國12家大型企業(yè)的業(yè)績評價的長期調(diào)研和考察后提出的。

平衡計分卡提供了一個綜合的業(yè)績評價框架，是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套條理分明的業(yè)績評價體系。管理者通過回答下面四個基本問題從四個不同視角關(guān)注企業(yè)的業(yè)績：

1.我們的顧客如何看待我們？（顧客層面）

2.我們必須擅長什么？（內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面）

3.我們能否持續(xù)增加或創(chuàng)造價值？（學(xué)習(xí)和成長層面）

4.在股東眼中我們表現(xiàn)如何？（股東層面）

平衡計分卡背后所蘊(yùn)含的管理哲學(xué)是：企業(yè)不應(yīng)當(dāng)只追求利潤最大化，這只是短期的、片面的目標(biāo)，企業(yè)的業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，致力于追求面向未來的核心競爭力。

（二）平衡計分卡的應(yīng)用情況

平衡計分卡首先在美國的眾多企業(yè)中得到實(shí)施，現(xiàn)已推廣到全球很多國家的企業(yè)并以涉及到各行各業(yè)，且其應(yīng)用范圍也在不斷擴(kuò)大，已從績效考核延伸到企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中。目前世界500強(qiáng)中有80%的企業(yè)都在應(yīng)用平衡計分卡，并且取得了極大的成功，如沃爾沃公司、郵政速遞巨頭中外運(yùn)敦豪（DHL）、石油行業(yè)巨頭美孚公司都是成功實(shí)施平衡計分卡的典范案例；應(yīng)用平衡計分卡的中國企業(yè)也越來越多，如寶鋼集團(tuán)、中國移動、聯(lián)想集團(tuán)等，這些企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡取得了管理成效，創(chuàng)造了良好的經(jīng)營業(yè)績。因此，平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一。

（三）平衡計分卡的特點(diǎn)

平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，認(rèn)為傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情，無法評估無形的和領(lǐng)先的驅(qū)動因素，在當(dāng)下的信息社會中，企業(yè)必須多維度更加科學(xué)地對業(yè)績作出評價，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客以及財務(wù)。由此得出平衡計分卡的特點(diǎn)是：

（1）為企業(yè)戰(zhàn)略提供強(qiáng)有力的支持

著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)與成長四個維度分解為各個層次的關(guān)鍵指標(biāo)，這樣，戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到平衡計分卡的維度和關(guān)鍵指標(biāo)中，使得戰(zhàn)略具有執(zhí)行力。

（2）可以提高企業(yè)整體管理效率

平衡計分卡所涉及的內(nèi)容，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（3）可以提高團(tuán)隊(duì)合作能力

團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認(rèn)識到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。

（4）可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少

在當(dāng)今信息時代，企業(yè)獲得的各種信息不是過少而是過多，隨著全員管理的引進(jìn)，當(dāng)企業(yè)員工或顧問向企業(yè)提出建議時，新的信息指標(biāo)總是不斷增加。這樣，會導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。而平衡計分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。

二、中國電財業(yè)績考核體系現(xiàn)狀

目前，中國電財各經(jīng)營單位的績效考核分為三部分：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)和綜合評價指標(biāo)。其中：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、國家電網(wǎng)公司對公司考核指標(biāo)、公司重點(diǎn)工作的細(xì)化和分解，重點(diǎn)反映區(qū)域分公司年度綜合經(jīng)營業(yè)績成果；重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)是考核公司和經(jīng)營單位確定的年度重點(diǎn)工作任務(wù)完成情況；綜合評價指標(biāo)是對各經(jīng)營單位在價值創(chuàng)造、管理創(chuàng)新，風(fēng)險管控、重點(diǎn)工作、承擔(dān)國家電網(wǎng)公司和公司業(yè)績考核指標(biāo)責(zé)任等方面情況進(jìn)行綜合評價。

在這三部分中，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)占考核70%分值，可見目前業(yè)績評價體系基本上還是明顯側(cè)重于財務(wù)類指標(biāo)，雖然有財務(wù)指標(biāo)之外的工作情況考量，但其占比相對較小，重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)考核內(nèi)容并非固化，隨年度重點(diǎn)工作變化而發(fā)生變化，并無一貫性，不能夠逐年對比和反映企業(yè)的成長和變化；綜合評價指標(biāo)內(nèi)容缺乏量化考核依據(jù)，評價時主觀成分較大。

三、平衡計分卡在中國電財應(yīng)用探析

平衡計分卡的創(chuàng)始人之一的卡普蘭博士曾坦言：“在每個地區(qū)，我們都要依靠當(dāng)?shù)氐膶＜覍ζ胶庥嫹挚ǚ椒ㄟM(jìn)行本地化調(diào)整，再應(yīng)用于當(dāng)?shù)靥囟ǖ沫h(huán)境中?！彼云胶庥嫹挚m好，也不能不加思考，原封不動地“拿來”。要結(jié)合中國電財實(shí)際情況，探索平衡計分卡在具體績效考核等方面的應(yīng)用，以平衡計分卡指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，

幫助企業(yè)把愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的運(yùn)作目標(biāo)，構(gòu)建一個有效的基礎(chǔ)架構(gòu)更好的推動戰(zhàn)略成功實(shí)施。

（一）客戶維度

中國電財?shù)目蛻裟壳笆侵讣瘓F(tuán)成員單位、國家電網(wǎng)公司代管或?qū)嶋H控制的其他單位以及監(jiān)管機(jī)構(gòu)規(guī)定的其他單位。由于客戶范圍較為確定，故市場份額、客戶保有度和忠誠度都較為穩(wěn)定，從長遠(yuǎn)來看，拓展集團(tuán)外上下游企業(yè)客戶是未來發(fā)展的一個重點(diǎn)，因此可以以維持現(xiàn)有客戶為基礎(chǔ)，在客戶滿意度指標(biāo)之外逐步設(shè)立客戶拓展類指標(biāo)，并設(shè)定相應(yīng)業(yè)績考核來評價維持和發(fā)展客戶的能力。

（二）內(nèi)部流程維度

在內(nèi)部流程層面，需要確定企業(yè)所擅長的能夠?qū)嵤?zhàn)略的關(guān)鍵內(nèi)部過程，該過程對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)有重大影響。目前，中國電財正在進(jìn)行流程型財務(wù)公司的建設(shè)，公司以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，將整個公司業(yè)務(wù)及流暢進(jìn)行了重新梳理，優(yōu)化分工、調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，目前正在進(jìn)行更深入的流程再造以及流程修訂工作。如果引入平衡計分卡模型，則應(yīng)該將流程再造及流程優(yōu)化工作納入績效考核范圍，以達(dá)到全面考核平衡發(fā)展的目標(biāo)。

（三）學(xué)習(xí)與成長維度

中國電財歷來十分重視員工素質(zhì)的培養(yǎng)，最近兩年更是組織了專門的青年員工培訓(xùn)和中層干部培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容多樣，旨在培養(yǎng)員工綜合素質(zhì)。從平衡計分卡的角度，可以讓每個員工填寫年度調(diào)查問卷以及進(jìn)行部門座談等，評價自己一年來的學(xué)習(xí)收獲、思想感悟等，最后以員工自評為主，領(lǐng)導(dǎo)和同事評價為輔，確定學(xué)習(xí)與成長情況得分，納入績效考核的范圍。

（四）財務(wù)維度

中國電財目前的已經(jīng)有比較健全的財務(wù)指標(biāo)考核體系，實(shí)際上平衡計分卡前三項(xiàng)維度最終都是為了更好地推動財務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，前三項(xiàng)工作的實(shí)效也最終都體現(xiàn)在財務(wù)指標(biāo)當(dāng)中。

四、平衡計分卡具體實(shí)施步驟

（一）將各項(xiàng)指標(biāo)分層，搭建指標(biāo)體系

最高層是目標(biāo)指標(biāo)層，指戰(zhàn)略規(guī)劃層，屬于A類，如流程性財務(wù)公司建設(shè)重點(diǎn)工作完成情況等；目標(biāo)層下為B類指標(biāo)，為平衡計分卡四維度指標(biāo)；B類指標(biāo)下為C類指標(biāo)，是對B類指標(biāo)的分解和細(xì)化，具有可操作性。各層指標(biāo)的分解排序，構(gòu)建成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)遞階層次結(jié)構(gòu)。

（二）確定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重

指標(biāo)分層后，需要根據(jù)權(quán)重確定將各指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)分值，公司可以通過業(yè)績考核委員會等專門機(jī)構(gòu)組織公司中高層管理人員以及業(yè)務(wù)專家進(jìn)行分析討論確定。

（三）將指標(biāo)分解落實(shí)到部門和個人

公司總部可將確定的權(quán)重指標(biāo)分解到總部各部門以及各分支機(jī)構(gòu)，能夠落實(shí)到個人的，如學(xué)習(xí)及成長指標(biāo)，再由部門或分支機(jī)構(gòu)根據(jù)崗位職責(zé)分解到個人。

（四）對比完成情況，進(jìn)行績效考核工作

各部門及個人有了相對應(yīng)的層次指標(biāo)，便有了控制、對比以及分析的標(biāo)準(zhǔn)和行動指南。根據(jù)平衡計分卡指標(biāo)的實(shí)施和完成情況進(jìn)行薪酬、績效考評。

（五）評判四維度指標(biāo)執(zhí)行情況

將各層次的完成情況匯總到四維度指標(biāo)，可以看出客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長以及財務(wù)的目標(biāo)完成情況，以及彼此之間的重要性程度和權(quán)重比例關(guān)系，進(jìn)而得出戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況和管理的重點(diǎn)區(qū)域，對未來的戰(zhàn)略規(guī)劃提供參考依據(jù)，同時，各部門和分支機(jī)構(gòu)管理上也有了比較的量化依據(jù)。

五、小結(jié)

綜上所述，雖然平衡計分卡體系具有諸多顯而易見的優(yōu)點(diǎn)，但在具體實(shí)施過程中，卻會遇到溝通與共識、組織與管理系統(tǒng)等方面的障礙，而且BSC模型的四個維度，尚不足以涵蓋經(jīng)濟(jì)決策利益相關(guān)者的所有方面，如社會責(zé)任等。所以平衡計分卡體系要想在中國電財真正建立起來，乃至具有戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行力，仍然任重而道遠(yuǎn)。

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