車騎王子：細(xì)分者的生存路徑

代永華

在4S店和魚龍混雜的汽車修理店群落中，在一片看似紅海的市場(chǎng)中，車騎王子如何突破重圍？得益于汽車時(shí)代的來(lái)臨，汽車后市場(chǎng)正烘焙出一個(gè)頗具分量的大蛋糕。

2010年，我國(guó)汽車保有量超過(guò)8500萬(wàn)輛，預(yù)計(jì)2020年將超過(guò)兩億輛，其中私家車更是成倍增加，個(gè)人購(gòu)買力崛起的背景下，中國(guó)汽車后市場(chǎng)消費(fèi)也以每年40%的速度快速增長(zhǎng)，2011年消費(fèi)需求將達(dá)兩萬(wàn)億元。

這個(gè)數(shù)字足夠誘人。一家實(shí)力雄厚的4S店經(jīng)理甚至坦言：“現(xiàn)在支撐店面的盈利主要就是來(lái)自于維修保養(yǎng)這一塊?！?/p>

不過(guò)，利益的追逐下，4S店的黑幕也不斷暴露出來(lái)。比如，4S店會(huì)把顧客劃分為三六九等，區(qū)別對(duì)待；以副廠配件冒充正廠配件，有的干脆將一些假冒偽劣配件冒充合格配件，甚至盜用顧客的保修配件。車主在承受高昂價(jià)格的同時(shí)，還要小心提防各種貓膩。

與此同時(shí)，遍布大街小巷的路邊店，更不能讓人放心。盡管在價(jià)格方面占優(yōu)勢(shì)，但總體定位不明、魚龍混雜、技術(shù)得不到保障，一些項(xiàng)目甚至存在坐地圈錢的嫌疑。

正如如家、7天等經(jīng)濟(jì)型酒店細(xì)分了酒店行業(yè)，從而在高端酒店和低端招待所之間劃出了一大片廣闊的中間市場(chǎng)，汽車后市場(chǎng)也急需一個(gè)經(jīng)濟(jì)、透明、統(tǒng)一的中間細(xì)分地帶。

正是在這種背景下，一批從事汽車專項(xiàng)服務(wù)的連鎖機(jī)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。車騎王子亦是其中一員。

比出來(lái)的優(yōu)勢(shì)

車騎王子從事的是鈑金噴漆，做的是漆面快修的臉面生意，這是汽車后市場(chǎng)中一個(gè)極細(xì)分的板塊。但即便是一片紅海，細(xì)分下來(lái)也總能找到空白的領(lǐng)域，何況汽車后市場(chǎng)在國(guó)內(nèi)，沒(méi)有形成既定的行業(yè)秩序，亦未出現(xiàn)絕對(duì)領(lǐng)先的霸主。

5年時(shí)間，車騎王子已遍布全國(guó)13個(gè)省市，旗下門店183家，年?duì)I業(yè)額達(dá)到1.92億元，車騎王子的創(chuàng)始人葛雙萍介紹，“2011年車騎王子已步入快車道，規(guī)?；l(fā)展開始發(fā)力?！?/p>

說(shuō)這話時(shí)，葛雙萍正坐在對(duì)面，舉手投足有一股透到骨子里的活力與干練。

她原本是多家汽車玻璃和油漆品牌的總經(jīng)銷商。在2000年的一次出國(guó)考察中，她發(fā)現(xiàn)美國(guó)興起了很多漆面快修店，區(qū)別于4S店全面服務(wù)的是，其只專注于漆面快修這一細(xì)分市場(chǎng)，但是生意很火。這讓她眼前一亮。

之后5年，她做市場(chǎng)調(diào)查，摸索可行的模式。2006年，正式開出了第一家車騎王子漆面快修店，而彼時(shí)國(guó)內(nèi)尚沒(méi)有“漆面快修”這一概念。

涉入之初，葛雙萍把汽車后市場(chǎng)分為四大塊：一是配件市場(chǎng)，它的利潤(rùn)率是10%；二是快保市場(chǎng)，它的利潤(rùn)率是30%；三是汽車鈑噴（漆面修復(fù)）市場(chǎng)，它的利潤(rùn)率是75%；四是護(hù)理市場(chǎng)，它的利潤(rùn)率是70%。

在這四塊市場(chǎng)中，漆面修理占據(jù)了21%的市場(chǎng)份額，消費(fèi)額高達(dá)4200億元。而根據(jù)調(diào)查，國(guó)內(nèi)的汽車事故中，漆面擦刮占所有汽車事故的90%以上，城市里平均每輛車每年有3次以上的擦刮需要進(jìn)行漆面修理，而對(duì)于私家車而言，每年還會(huì)進(jìn)行全面的漆面維護(hù)。

因此，相比配件、快保市場(chǎng)的介入門檻高，護(hù)理市場(chǎng)的紅?，F(xiàn)狀，漆面修復(fù)顯然是一個(gè)更值得探尋的市場(chǎng)。

這一細(xì)分，也凸顯出車騎王子的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，眼下汽車修理行業(yè)的主流無(wú)非是4S店、路邊維修店和快修機(jī)構(gòu)，它們存在于市場(chǎng)的模式就像西餐、煎餅和麥當(dāng)勞一樣共存，當(dāng)食物的誘惑力相差無(wú)幾時(shí)，選擇誰(shuí)就在于當(dāng)時(shí)的客觀條件。

相比4S店，車騎王子強(qiáng)調(diào)的是“90分鐘”的快修，減少車主的等待時(shí)間，比如在4S店做鈑金噴漆，一般當(dāng)天不能取車，要過(guò)一到兩天。這些時(shí)間不光耗費(fèi)在等自己車修好，還耗費(fèi)在排隊(duì)修車上。而在車騎王子，則可以當(dāng)天取車。

在價(jià)格上，車騎王子則恰好介于4S店與路邊店之間，平均比4S店低20%，比路邊店高50%。車騎王子在細(xì)分出中間市場(chǎng)的同時(shí)，也細(xì)分出了中間客戶群。

談到競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，葛雙萍顯然充滿自信：“一是產(chǎn)品技術(shù)，我們專做漆面快修，引進(jìn)了全球最先進(jìn)的技術(shù)工藝和設(shè)備，所用的材料也都是最好的，和4S店差距不會(huì)超過(guò)5%；二是團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，國(guó)內(nèi)最好的漆面快修專家?guī)缀醵急痪奂谲囼T王子旗下，在技術(shù)人才的復(fù)制上更勝一籌；三就是資源優(yōu)勢(shì)，我們本來(lái)就在做汽車油漆的總代理，在經(jīng)驗(yàn)上、物流配送上都更有優(yōu)勢(shì)?！?/p>

從慢到快的邏輯

葛雙萍說(shuō)自己是一個(gè)喜歡創(chuàng)新的人，車騎王子就是其創(chuàng)新的樣本。“即便是相同的事業(yè)，我也會(huì)把每個(gè)板塊都進(jìn)行差異化改造”，用互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的話說(shuō)，這叫“微創(chuàng)新”，用葛雙萍自己的話說(shuō)，就是“每個(gè)環(huán)節(jié)都做得比別人好一點(diǎn)”。但創(chuàng)新不是包治百病的解藥，它告訴你企業(yè)為什么而存在，但并不能告訴你怎樣去生存。實(shí)際上，問(wèn)題在開始階段就顯現(xiàn)出來(lái)。

核心業(yè)務(wù)的偏離

車騎王子雖然細(xì)分化了鈑噴，但如何規(guī)范門店則是一個(gè)同樣重要的議題。最初拓展的加盟店，在經(jīng)營(yíng)中都不可避免地拓展了鈑噴以外的業(yè)務(wù)，如汽修、美容、保養(yǎng)，甚至是車險(xiǎn)之類的。

從當(dāng)前的商業(yè)模式走向來(lái)看，混合的商業(yè)模式形態(tài)正在成為趨勢(shì)，越來(lái)越多的“混血兒”正在誕生：蛋糕房不再單純地賣蛋糕，比如85度C，它現(xiàn)在還是咖啡店，甚至成了商務(wù)場(chǎng)所；賣小家電的不再囿于小家電，比如美的，它如今涉足家用電器的各個(gè)領(lǐng)域，儼然老大的風(fēng)范；做梳子的也不再滿足于做梳子，比如譚木匠，它試圖把譚木匠三個(gè)字移植到更多的家具產(chǎn)品上。

那么，洗車美容店、汽修店等更是可以不僅僅依靠洗車、汽修來(lái)賺錢，洗車店的洗車業(yè)務(wù)或只是藥引子，更多的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)和盈利點(diǎn)可以延伸在藥引子背后的代保理賠、二手車交易以及相關(guān)的延伸業(yè)務(wù)。加盟商有這個(gè)想法很自然，有掙錢的路子，干嗎要放棄呢？本來(lái)也是沖著利益來(lái)的。

但對(duì)于車騎王子來(lái)說(shuō)，這卻是致命的，因?yàn)槠崦婵煨奘悄愕膶ｉL(zhǎng)和特色，做汽修甚至保險(xiǎn)你不專業(yè)，持續(xù)下去，品牌美譽(yù)度會(huì)越降越低。到最后，加盟商甚至原材料也開始自行購(gòu)買，這意味著，車騎王子成了一個(gè)空殼子，只剩下了“連”，卻“鎖”不住加盟商了。如此，崩盤是遲早的事情。

2008年7月，葛雙萍痛下決定——停止車騎王子的連鎖加盟，彼時(shí)車騎王子僅僅有30家店。停下來(lái)就為了標(biāo)準(zhǔn)化整頓，她重新梳理了“車騎王子”的操作手冊(cè)，對(duì)產(chǎn)品、技術(shù)、管理的操作程序做了規(guī)范，甚至細(xì)到加盟店衛(wèi)生打掃的每一塊區(qū)域，使得門店加盟的方式、方法和標(biāo)準(zhǔn)程序一應(yīng)俱全。

同時(shí)，車騎王子還開發(fā)了統(tǒng)一的IT平臺(tái)，規(guī)范了單店管理系統(tǒng)，保證了門店管理和銷售的透明度和準(zhǔn)確度，這讓管理與標(biāo)準(zhǔn)化邁上了一個(gè)臺(tái)階。

這一停，就是一年半的時(shí)間。

客戶是誰(shuí)

困擾葛雙萍的不僅是業(yè)務(wù)泛化的問(wèn)題，很長(zhǎng)一段時(shí)間，車騎王子甚至模糊了客戶的面孔。

車騎王子成立五年來(lái)，圍繞的是怎樣鋪開加盟規(guī)模，擴(kuò)大品牌影響力，希望先登頂國(guó)內(nèi)汽修連鎖第一品牌的寶座。貌似加盟商才是車騎王子的客戶，因?yàn)檐囼T王子初期的一切技術(shù)和布局都是為加盟商服務(wù)的，加盟商需要技術(shù)支持，車騎王子設(shè)立了專門的技術(shù)培訓(xùn)中心；加盟商缺人，車騎王子通過(guò)校企合作不斷為他們輸送專業(yè)的鈑噴技術(shù)人才；加盟商需要營(yíng)銷支持，車騎王子開始加強(qiáng)品牌推廣力度……對(duì)于車騎王子而言，加盟商快速收回成本，實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利，是滾動(dòng)發(fā)展的后續(xù)支撐，自然要為加盟商做好服務(wù)。

但客戶群顯然瞄錯(cuò)了。葛雙萍告訴記者，車騎王子是汽車后市場(chǎng)的渠道整合服務(wù)商，整合上游的原材料和技術(shù)，整合下游的渠道和管理，但最終，是車騎王子這個(gè)品牌面對(duì)車主。對(duì)于車主來(lái)說(shuō)，他或許會(huì)忘記曾在哪里修過(guò)車，但一定會(huì)記得車騎王子，服務(wù)好不好，質(zhì)量過(guò)不過(guò)關(guān)，都會(huì)給他留下深刻印象。

頓悟來(lái)得及時(shí)。理清了車主和加盟商的主次關(guān)系，也就清晰了客戶群。采訪中，葛雙萍提的唯一一個(gè)要求，就是把車騎王子的客戶群定位寫清楚。

去哪里找盈利點(diǎn)

2010年，車騎王子全年銷售額達(dá)到1.92億元，凈利潤(rùn)超過(guò)5000萬(wàn)元，這對(duì)于葛雙萍來(lái)說(shuō)是個(gè)鼓舞。

因?yàn)楝F(xiàn)階段，車騎王子收取的費(fèi)用基本上是固定費(fèi)用，涵蓋了加盟費(fèi)、人才輸出費(fèi)、渠道進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、管理費(fèi)及品牌使用費(fèi)等。但這還不是葛雙萍設(shè)想的終極盈利模式。

葛雙萍心中自然有更理想的盈利模式：服務(wù)費(fèi)。一是通過(guò)建立強(qiáng)大的客戶呼叫和管理平臺(tái)，合理分流客源，從中獲取客源分配的服務(wù)費(fèi)分成，也就是說(shuō)，如果有車需要維修，呼叫平臺(tái)會(huì)根據(jù)門店情況就近對(duì)車主進(jìn)行導(dǎo)航；二是向消費(fèi)者獲取直接的服務(wù)費(fèi)，比如專業(yè)服務(wù)、VIP會(huì)員服務(wù)等。

這兩點(diǎn)一個(gè)通過(guò)整合供應(yīng)鏈上下游，以資源整合能力形成潛在的增值服務(wù)盈利，一個(gè)依靠規(guī)模效應(yīng)，以整合客戶資源驅(qū)動(dòng)的服務(wù)盈利。

但實(shí)際上，有好的產(chǎn)品和服務(wù)不一定能夠轉(zhuǎn)化為盈利，比如諸多的互聯(lián)網(wǎng)公司；即使有好的產(chǎn)品和服務(wù)，但由于同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的激烈也不能轉(zhuǎn)化為持續(xù)的盈利。因此，留給葛雙萍的考驗(yàn)是，未來(lái)怎樣通過(guò)不斷調(diào)整策略，實(shí)現(xiàn)差異化且持續(xù)性的盈利。

以連鎖加盟為主，自營(yíng)店為輔，車騎王子走的是一條輕資產(chǎn)運(yùn)作的擴(kuò)張之路，關(guān)鍵就在于整合上下游資源的能力，如果車騎王子是一個(gè)平臺(tái)，車騎王子就必須把資產(chǎn)、資源、能力這三大塊放在這個(gè)平臺(tái)上，不斷進(jìn)行排列組合。

盈利性增長(zhǎng)如何保持

最終的指向，還是歸于一個(gè)問(wèn)題，如何保持盈利性增長(zhǎng)？

5年摸索過(guò)后，2011年，車騎王子步入快車道。先是2月份，依工聚合和流體化學(xué)工業(yè)事業(yè)部（下稱依工事業(yè)部）找到車騎王子淺談合作。該事業(yè)部是美國(guó)ITW集團(tuán)2007年進(jìn)入中國(guó)時(shí)成立的，主要從事研發(fā)、生產(chǎn)和銷售工業(yè)用膠粘劑、修補(bǔ)劑、清潔劑、潤(rùn)滑油，汽車維修保養(yǎng)等產(chǎn)品。車騎王子的183家加盟店，成了依工事業(yè)部看好的渠道，它希望車騎王子開拓汽車護(hù)理市場(chǎng)產(chǎn)品。

繼而是4月份，車騎王子并購(gòu)了義烏的一家2400平方米的4S店，這家店如今已進(jìn)入裝修階段，未來(lái)將會(huì)劃分為四個(gè)板塊，作為車騎王子業(yè)務(wù)類型的集體呈現(xiàn)：鈑金噴漆、生活廣場(chǎng)、快速保養(yǎng)、精品美容。這也意味著，從泛業(yè)務(wù)開始，到重新定位，再到如今的業(yè)務(wù)劃定，車騎王子正式進(jìn)入急速擴(kuò)張階段。

貝恩公司在調(diào)查研究了世界500強(qiáng)中的諸多公司后發(fā)現(xiàn)，要保持盈利性增長(zhǎng)，需遵循兩個(gè)原則：一是圍繞核心業(yè)務(wù)向鄰近領(lǐng)域擴(kuò)張，但永遠(yuǎn)不要把核心業(yè)務(wù)置于危險(xiǎn)境地；二是擴(kuò)張時(shí)要采用一套可以復(fù)制的模式，降低學(xué)習(xí)的曲線與成本。

葛雙萍顯然深諳這兩點(diǎn)的重要性，鈑金噴漆這一核心業(yè)務(wù)已經(jīng)在183家門店中得到徹底貫徹和執(zhí)行，標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程更是可以完全復(fù)制、快速展開。

如今，新增門店以每月6～7家的速度擴(kuò)張，這個(gè)速度并不算快，但在葛雙萍看來(lái)，卻是最合適的，因?yàn)槭紫纫廊灰ＷC每一家新開門店的盈利。

離紅海不遠(yuǎn)了

中國(guó)是全球第一汽車消費(fèi)大國(guó)，后市場(chǎng)領(lǐng)域的潛力可見(jiàn)。只是，由于入行門檻低，目前國(guó)內(nèi)這一行業(yè)的發(fā)展良莠不齊，缺乏統(tǒng)一、可靠的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

先行者是美國(guó)、日本等國(guó)家，它們的汽車后市場(chǎng)已成為成熟市場(chǎng)，是汽車產(chǎn)業(yè)獲利的主要來(lái)源，被譽(yù)為“黃金產(chǎn)業(yè)”。據(jù)了解，在一個(gè)完全成熟的國(guó)際化市場(chǎng)，汽車的銷售利潤(rùn)約占整個(gè)汽車業(yè)利潤(rùn)的20%，零部件供應(yīng)利潤(rùn)約占20%，另外60%的利潤(rùn)都在服務(wù)領(lǐng)域中產(chǎn)生。

這樣的環(huán)境下，車騎王子的速度將直接決定未來(lái)的高度。但實(shí)際上，停滯了一年半的步伐，已經(jīng)讓車騎王子失去了先發(fā)優(yōu)勢(shì)。車騎王子置身當(dāng)下的汽車后市場(chǎng)，環(huán)顧四野，已隱約可見(jiàn)攢動(dòng)的身影，可以嗅到空氣中的血腥。

一邊是外資壓境，德國(guó)的博世，日本的黃帽子、澳德巴克斯，美國(guó)的杰菲、3M，都開始在中國(guó)排兵布陣，另一邊是內(nèi)斗升級(jí)，大大小小各式各樣的連鎖機(jī)構(gòu)最近幾年蜂擁而起，連中石油和中石化這樣的龐然大物也醞釀著在各自遍布全國(guó)的加油站內(nèi)建立自己的汽車服務(wù)店。而此時(shí)，4S店依然占據(jù)主流，路邊店憑借價(jià)格低廉也在分食客流。

這宛然一個(gè)群雄并起的時(shí)代，各路英雄都秣馬厲兵準(zhǔn)備拼得一方土地，稱王封侯，但在混沌未開、戰(zhàn)局未定之前，鹿死誰(shuí)手尚難預(yù)料。如果不是在紅海之下惜命搏殺，就依然有不斷試錯(cuò)和粗放擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。只是，如今紅海未至，硝煙已起。

葛雙萍唯有逼迫自己快點(diǎn)，再快點(diǎn)。為此，她開始對(duì)前來(lái)問(wèn)詢的風(fēng)投機(jī)構(gòu)敞開懷抱，而此前她從不擔(dān)心車騎王子的資金問(wèn)題。更長(zhǎng)遠(yuǎn)的構(gòu)想，依然是敲響上市的鐘聲，為此，葛雙萍開始有意增加自營(yíng)店的數(shù)量，尋求更完善的布局，并著力沖刺千店目標(biāo)。

（摘自《商界評(píng)論》）