高情商的項目經(jīng)理：向上管理的藝術(shù)

文/汪小金

高管人員無疑是項目經(jīng)理必須重點管理的項目利益相關(guān)方。項目經(jīng)理應(yīng)該依靠目標認同、知識共享、動態(tài)結(jié)盟和信息交流，向上管理好組織中的高管人員。

項目經(jīng)理通常屬于組織中的中層經(jīng)理，必須在組織高管人員與項目團隊成員之間發(fā)揮承上啟下的作用。他不僅要向下管理好團隊成員，而且要向上管理好高管人員，包括直接給項目提供資金的項目發(fā)起人，直接監(jiān)管項目的高管人員，以及不直接監(jiān)管項目的高管人員。項目的成功離不開高管人員的指導(dǎo)和支持，項目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展也離不開高管人員的賞識和提攜。

主動認同組織目標

組織目標包括長遠發(fā)展愿景、中期發(fā)展目標和短期經(jīng)營目標。長遠發(fā)展愿景通常是口號式的，例如，成為中國工程建設(shè)總承包的第一品牌。中期發(fā)展目標通常是量化的戰(zhàn)略目標，例如，五年之后具備2000億元的總資產(chǎn)。短期經(jīng)營目標通常是以貨幣表示的年度收入和利潤目標。高管人員通常會在與職能經(jīng)理協(xié)商之后確定組織目標。項目經(jīng)理上任管理某個項目時，需要面對既定的組織目標。高管人員直接關(guān)注組織目標的實現(xiàn)，因而項目經(jīng)理必須主動表現(xiàn)出對組織目標的高度認同，拉近與高管人員的心理距離。

第一，認真理解組織的發(fā)展愿景，認真分析其內(nèi)涵以及自己該如何幫助組織實現(xiàn)發(fā)展愿景。以上述例子為例，項目經(jīng)理應(yīng)該認真思考:什么是工程建設(shè)總承包？中國工程建設(shè)總承包的歷史、現(xiàn)狀和未來如何？該用什么測量指標來考核第一品牌的實現(xiàn)情況？基于這些思考，項目經(jīng)理就能夠使自己的言行符合組織愿景的要求，符合高管人員的要求。

除了用于表示發(fā)展愿景的口號，組織通常還有一些用于支持愿景的其他重要口號。這些口號分別從不同側(cè)面體現(xiàn)了高管人員的價值觀和主要追求。千萬不要對這些口號視而不見，而應(yīng)該用對待發(fā)展愿景類似的態(tài)度去對待它們。例如，對于“專業(yè)祝你成功”這句口號，你就應(yīng)認真思考什么才算是真正的“專業(yè)”，以便自己做得更加專業(yè)。

第二，盡力明確項目對實現(xiàn)組織目標的作用，特別是對實現(xiàn)發(fā)展愿景和中期目標的作用。項目往往要作為項目集的一部分，并進而作為項目組合的一部分，才能為實現(xiàn)組織目標發(fā)揮極其重要的作用。項目經(jīng)理應(yīng)該密切配合項目集經(jīng)理和項目組合經(jīng)理，來明確本項目在項目集和項目組合中的地位，防止本項目被孤立。只有把做項目變成實現(xiàn)組織目標不可或缺的一種手段，項目經(jīng)理才能成為高管人員眼中有價值的人員。

第三，盡量減輕項目對當前日常運營的干擾，以及對實現(xiàn)年度利潤目標的不利影響。在項目成果交付運營之前，項目需要消耗組織的人財物資源，會增加組織的工作負擔(dān)。項目經(jīng)理應(yīng)該與相關(guān)職能經(jīng)理密切合作，把當前日常運營和利潤目標實現(xiàn)受影響的程度控制在可接受的區(qū)間之內(nèi)。這樣，就可以使高管人員不會陷入“魚和熊掌不可兼得”的尷尬境地。千萬不要僅看到自己的項目的重要性，千萬不要為項目工作的開展而肆意去干擾當前的日常運營工作。

真誠協(xié)商項目目標

項目目標是項目必須實現(xiàn)的范圍、時間、成本和質(zhì)量目標，體現(xiàn)了高管人員對項目的基本要求。項目經(jīng)理是受高管人員委派，領(lǐng)導(dǎo)項目團隊實現(xiàn)項目目標的個人。如果項目目標是錯誤的，那么項目經(jīng)理的工作就將必然是失敗的。項目經(jīng)理不可能或不應(yīng)該去實現(xiàn)錯誤的目標，不可能或不應(yīng)該去滿足高管人員對項目的不合理要求。為了保證項目目標既切實可行又具有一定挑戰(zhàn)性，項目經(jīng)理必須積極參與項目目標的制定。

第一，協(xié)助高管人員制定合理的項目目標。雖然項目經(jīng)理通常不直接領(lǐng)導(dǎo)項目的立項過程，但是應(yīng)該設(shè)法參與，并在其中發(fā)揮重要的專業(yè)作用。高層級的項目目標通常是在項目立項過程中確定的。如果沒有項目經(jīng)理的參與，高管人員就得不到項目管理專業(yè)方面的必要支持，從而只能憑主觀想象和良好愿望去確定項目目標，并因此很可能使項目經(jīng)理一開始就立于“必敗之地”。給高管人員提供必要的專業(yè)幫助，這是項目經(jīng)理的利己利人之舉。

第二，對高管人員布置的項目目標進行專業(yè)分析和修正。如果項目經(jīng)理沒有機會參與項目立項過程，或者項目經(jīng)理雖然有機會參與立項過程，但高管人員早已有了先入為主的項目目標，那么，項目經(jīng)理應(yīng)該對該目標進行獨立的專業(yè)分析，并向高管人員提出必要的修正建議。分析必須全面、系統(tǒng)和深入，建議必須與分析有嚴密的邏輯關(guān)系。不要只提一種修正方案，防止高管人員感覺你是在逼他采納該方案；而要提出至少兩種可供選擇的修正方案，以便高管人員感覺還是由他自主地做出決定。面對專業(yè)且講理的項目經(jīng)理，絕大多數(shù)高管人員都愿意聽取并采納合理的修正方案。

第三，為實現(xiàn)項目目標爭取必需的假設(shè)條件。假設(shè)條件是假設(shè)將會具備的前提條件。任何目標的實現(xiàn)都需要一定的假設(shè)條件。挑戰(zhàn)性越大的目標，就需要越多越強的假設(shè)條件。如果高管人員強力堅持自己主觀制定的、很激進的項目目標（如很緊張的工期），那么項目經(jīng)理就必須向高管人員爭取很多的假設(shè)條件，即那些必須由高管人員直接搞定或督促其他人員搞定的事情，并把這些假設(shè)條件寫入項目計劃。這就相當于告訴了高管人員，這個激進的項目目標只是最樂觀的情況，只有具備了這些假設(shè)條件才能實現(xiàn)。同時，項目經(jīng)理需要明確指出如果不具備任何一個假設(shè)條件，能夠?qū)崿F(xiàn)的項目目標將是什么，甚至應(yīng)該讓高管人員知道最悲觀的情況（如果多種假設(shè)條件都不具備）。這樣，你既采納了高管人員的激進項目目標，又很好地保護了自己。將來，你只要在介于最樂觀和最悲觀情況之間完成項目，那就是成功的。

積極宣傳項目管理

由于項目管理學(xué)科的歷史較短，高管人員大多是因其運營業(yè)績而被提拔上去的，并非項目管理專家，甚至根本不了解項目管理對組織的價值。他們很可能沒有意識到項目管理是一種新型的系統(tǒng)工作方法，沒有意識到項目管理有利于實現(xiàn)組織目標。這就要求項目經(jīng)理積極向高管人員宣傳項目管理。

第一，讓高管人員切實了解項目管理對整個組織以及他們自身的好處。項目經(jīng)理應(yīng)該針對大多數(shù)項目在項目生命周期中的常見問題，以及高管人員在監(jiān)管項目時遇到的主要難題，向高管人員宣傳項目管理方法有助于解決這些問題和難題。例如，一旦建立了組織級項目管理方法論，各項目就能按照規(guī)范的基本流程得到管理，成功主要取決于基本流程而非個人努力，高管人員就不至于每天疲于應(yīng)付來自各項目的格式千差萬別的績效報告；一旦建立了規(guī)范的項目治理結(jié)構(gòu)，高管人員在項目上的角色就不至于錯位，他們就能夠真正明確自己該管什么和不該管什么，就能夠有效地“抓大放小”。

第二，引導(dǎo)高管人員在整個組織中建立統(tǒng)一的項目管理方法論。如果沒有這樣的組織級項目管理方法論，那么項目管理和項目經(jīng)理在組織中就沒有應(yīng)有的地位，項目所面臨的組織環(huán)境就得不到保證，項目就不可能依靠規(guī)范的基本流程去取得可重復(fù)的成功。對于項目管理，項目經(jīng)理通常比高管人員懂得更多。如果你不去積極引導(dǎo)高管人員建立組織級項目管理方法論，你就沒有盡到自己應(yīng)盡的職業(yè)責(zé)任。

第三，引導(dǎo)高管人員為項目建立規(guī)范的項目治理結(jié)構(gòu)。項目治理結(jié)構(gòu)是項目的高層決策制定機制，用于有效制定項目的重大決策。許多項目的失敗其實都可以從不規(guī)范的項目治理中找到根源。對于較重要的項目，高管人員應(yīng)該專門為其建立一個由5～7人組成的項目治理委員會（相當于項目領(lǐng)導(dǎo)小組）。該委員會負責(zé)做出項目的重要決策。它做出的項目決策無需再報組織中的職能部門會簽，也無需再報組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)審批。項目經(jīng)理將根據(jù)這些項目決策開展對項目的具體管理工作。

友好對待領(lǐng)導(dǎo)變化

高管人員可能發(fā)生人員輪換或離職，新任高管人員可能有計劃或突然空降地加入組織，或者高管人員對項目的態(tài)度可能發(fā)生變化。這些變化都會對項目產(chǎn)生不同程度的積極或消極影響。項目經(jīng)理應(yīng)該友好地對待這些變化，并設(shè)法擴大對項目的積極影響，削弱對項目的消極影響。

第一，把可能發(fā)生的高管人員態(tài)度變化當作項目風(fēng)險來管理。其中既有變得更加支持項目的機會，也有變得不太支持甚至反對項目的威脅。項目經(jīng)理應(yīng)該認真分析可能導(dǎo)致高管人員態(tài)度變化的各種因素，以及態(tài)度變化可能給項目造成的影響，然后采取相應(yīng)的管理措施，以加強機會、減輕威脅。例如，新項目上馬、本項目進展不順、與高管人員溝通不夠，都是可能導(dǎo)致高管人員不再像過去那樣支持本項目的重要因素。

第二，真誠友好地與即將離職的高管人員告別。項目經(jīng)理應(yīng)該感謝他們曾經(jīng)給予項目的指導(dǎo)和支持，并對他們的未來送上真誠的祝福。這個世界其實很小，今天分道揚鑣的人，以后仍有可能再度攜手合作。今天的友好告別，可以為以后的合作奠定良好基礎(chǔ)。即便以后不再合作，這樣做也是非常必要的，一是出于你自己的職業(yè)要求，二是可以讓其他高管人員看到你的為人處事之道。

第三，盡早主動接觸新任高管人員。對于新上任的、將與項目有密切關(guān)系的高管人員，項目經(jīng)理應(yīng)該盡早以合理方式主動向他們匯報項目情況，并請他們對項目提供指導(dǎo)和支持。在匯報項目情況的同時，還要主動幫助他們了解其他相關(guān)情況。匯報之前，一定要做好充分準備，力圖給他們留下很好的第一印象。千萬不要被動地等他們來找你了解項目情況。

持續(xù)開展高效溝通

主動認同組織目標、真誠協(xié)商項目目標、積極宣傳項目管理和友好對待領(lǐng)導(dǎo)變化，所有這些都離不開與高管人員的持續(xù)且有效的溝通。此外，項目經(jīng)理還應(yīng)該依靠持續(xù)不斷、簡明扼要和通俗易懂的溝通，在整個項目執(zhí)行過程中獲得高管人員對項目的指導(dǎo)和支持。

第一，用持續(xù)不斷的溝通，確保高管人員對項目情況的持續(xù)了解。讓高管人員持續(xù)了解本項目正在良好進展中，有利于保持和提升他們對項目的支持。沒有人愿意支持一件自己不了解的事情。當然，這并不是說每天都要與高管人員溝通。高管人員很忙，還有除本項目之外的許多其他工作。除了定期向高管人員匯報，項目經(jīng)理還應(yīng)該抓住高管人員可能出現(xiàn)的適當機會，向他們做即時、簡短且輕松的口頭匯報，例如，利用電梯偶遇或茶歇偶遇的機會進行“一分鐘陳述”。

第二，用簡明扼要的溝通，確保高管人員掌握項目的總體進展情況。越是高級別的高管人員，就越是關(guān)心這三個方面:原則、大局和動態(tài)。向高管人員匯報時，應(yīng)該清楚闡述項目正在按項目治理委員會規(guī)定的主要原則開展，項目的大局是健康的，以及項目的動態(tài)發(fā)展情況（包括需請高管人員提供的指導(dǎo)和幫助）。例如，項目經(jīng)理應(yīng)該定期報送相互銜接的“一頁紙報告”，即:用一頁稍厚的A3紙張（雙面印刷）概述項目的進展，再對折成A4規(guī)格。限定書面報告的篇幅，特別有利于真正簡明扼要。如果必須向高管人員報送長篇報告，那也應(yīng)該在長篇報告的前面附上“一頁紙報告”，來概述長篇報告的內(nèi)容。

第三，用通俗易懂的溝通，確保高管人員一聽就懂或一看就懂。無論是口頭或書面匯報，都應(yīng)該使用高管人員易懂的語言。應(yīng)該少用一般人不易理解的項目管理專業(yè)術(shù)語，除非高管人員本人就是項目經(jīng)理出身。除了使用文字，還要多使用精美且直觀的圖表。圖表必須讓人一看就懂，不要因過于花稍或邏輯不清而給人造成混亂。通俗易懂的匯報，不僅能夠減輕高管人員了解項目情況時的工作負擔(dān)，而且還可以讓他們從中得到某種享受。

高管人員無疑是項目經(jīng)理必須重點管理的項目利益相關(guān)方。項目經(jīng)理應(yīng)該通過主動認同高管人員所追求的組織目標，以及協(xié)助高管人員確定項目經(jīng)理將要負責(zé)實現(xiàn)的項目目標，來建立項目經(jīng)理與高管人員之間的雙向目標認同；應(yīng)該通過積極宣傳項目管理，讓高管人員對項目管理方法有基本認知，來建立項目經(jīng)理與高管人員之間的項目管理知識共享；應(yīng)該通過有效管理高管人員的態(tài)度變化和人員變化，來建立項目經(jīng)理與高管人員之間的動態(tài)結(jié)盟；應(yīng)該通過與高管人員的持續(xù)高效溝通，來建立項目經(jīng)理與高管人員之間的信息交流。